希爾頓萬豪們偷襲攜程，酒店集團入侵OTA領地

2026開年的酒旅行業，暗戰已然升級。

攜程一邊忙著優化國際酒店預訂通道、加碼AI翻譯引擎搶占入境游紅利，一邊卻發現昔日的合作伙伴正在悄然“反水”。

希爾頓推出Select by Hilton系列，一口氣將YOTEL的5700間客房納入自家預訂體系與會員權益池；萬豪終止第三方渠道會員的免費早餐權益，凱悅火速聯姻拉斯維加斯威尼斯人度假村，把7000間客房接入自有預訂系統。

這些國際酒店巨頭不再滿足于通過攜程等OTA獲取流量，而是瘋狂收編獨立酒店、升級自有 APP、強化會員體系，明目張膽地做起了“類 OTA”生意。

作為行業龍頭，攜程2025年酒店預訂業務收入同比增長21%，看似風光，但199億元凈利潤中170億元來自出售股權的非經常性收益，主營業務利潤增幅僅11.2%，增長成色略顯不足。

希爾頓、萬豪們的突然偷襲，究竟是渠道博弈的必然結果，還是 OTA 分銷模式積弊后的反噬？

這場“去中介化”戰爭，或將重塑酒旅行業的競爭格局。

分銷模式的雙向博弈，酒店要奪回主動權

希爾頓、萬豪們之所以敢向攜程宣戰，核心是OTA的分銷模式或許早已埋下矛盾的種子。

對于酒店方而言，這種“依賴-被收割”的關系早已忍無可忍，而自身會員體系的成熟，則讓“去中介”具備了現實基礎。

OTA的分銷模式曾是行業雙贏的選擇。早年酒店缺乏線上獲客渠道，攜程、美團等平臺憑借流量優勢，成為酒店獲取訂單的核心入口，尤其為中小酒店和新開業酒店解決了客源難題。

數據顯示，巔峰時期OTA渠道貢獻了部分酒店60%以上的訂單，而OTA則通過抽取15%-20%的傭金實現盈利，形成“酒店獲客- OTA 抽成”的簡單商業邏輯。

攜程2025年624億元營收中，酒店預訂仍是核心收入來源，足以見得分銷模式的賺錢能力。

但隨著酒店集團的規模化發展，這種模式的弊端愈發凸顯。

首先是高額傭金的“吸血式”壓榨，對于毛利率本就不高的酒店行業而言，15%-20%的傭金占比嚴重侵蝕利潤，尤其是在旅游淡季，部分酒店甚至出現“賣一間房虧一間”的尷尬。

其次是數據控制權的喪失，OTA壟斷了用戶消費數據，酒店無法直接觸達客戶、了解需求偏好，只能被動接受平臺的流量分配，陷入“依賴平臺流量-支付高額傭金”的惡性循環。

更讓酒店不滿的是，OTA的價格戰經常打亂其定價體系，不同渠道的價差導致會員權益稀釋，影響品牌形象。

而酒店集團的會員體系成熟，成為“去中介”的關鍵底氣。

截至2025年底，萬豪旅享家全球會員近2.6億，希爾頓會員達2.35億，華住會會員突破3 億，這些龐大的私域流量池，足以支撐起自有渠道的訂單需求。

數據顯示，2024年酒店忠誠度會員貢獻了52.8%的已售客房總數，高頻會員貢獻約58.4%的間夜量，亞朵自有渠道訂單占比更是達到62%。

在此背景下，希爾頓、萬豪們自然不愿再向OTA支付高額傭金，而是通過“會員權益鎖定” 策略，將公域流量轉化為私域客戶——第三方渠道預訂不累積積分、不提供免費早餐等精英權益，倒逼消費者下載官方APP直接預訂。

有文旅行業分析師直言，“酒店集團與OTA的矛盾，本質是利益分配與主動權的爭奪。當酒店自己能搞定客源，自然不會再容忍OTA分走一大塊利潤，偷襲攜程只是時間問題。”

OTA的增長瓶頸，酒店的轉型短板

這場渠道戰爭中，OTA的分銷模式與酒店集團的直銷轉型，都存在明顯的優劣短板。

攜程們的核心優勢在于流量與生態，但增長瓶頸已現；希爾頓們手握會員與品牌，但跨界做 “分銷”仍面臨諸多挑戰。

先看OTA分銷模式的利弊。優勢方面，其一，流量聚合效應顯著，攜程、美團等平臺積累了海量用戶，能為酒店提供穩定的客源，尤其在出境游、入境游等跨區域場景中，平臺的渠道優勢不可替代；其二，生態協同能力強，OTA通過“酒店+機票+門票+餐飲”的打包產品，滿足用戶一站式出行需求，形成差異化競爭力。攜程2025年力推的“日歷房套餐”就貢獻了可觀增量；其三，技術與運營成熟，以攜程為例，2025年研發投入高達151億元，AI翻譯引擎覆蓋25種核心語種，能精準匹配不同用戶需求。

但劣勢同樣致命。首先是盈利模式單一，過度依賴傭金收入，當酒店紛紛轉向直銷，傭金收入必然受到沖擊；其次是用戶粘性不足，低價是吸引用戶的核心因素，一旦酒店官方渠道價格更低、權益更全，用戶極易流失；最后是同質化競爭激烈，攜程、美團、飛豬、同程們的產品差異不大，只能靠補貼、優惠等方式搶占市場，導致運營成本高企，攜程2025年銷售及營銷費用就大增25%。

再看酒店集團直銷轉型的短板。盡管希爾頓、萬豪們來勢洶洶，但想要徹底取代OTA并非易事。

其一，流量覆蓋不足，尤其在下沉市場和新興旅游目的地，酒店的自有渠道觸達能力有限，仍需依賴OTA補充客源；其二，運營能力欠缺，OTA 的技術研發、用戶運營、跨場景整合能力，是酒店集團短期內難以企及的，攜程的AI體系已實現“投入—產出—迭代”的良性循環，而多數酒店的APP仍存在功能單一、體驗不佳等問題；其三，中小酒店的合作意愿，對于缺乏品牌和會員基礎的中小酒店，OTA仍是性價比最高的獲客渠道，酒店集團的收編能力有限。

同程旅行的轉型路徑或許能提供借鑒，其通過并入萬達酒店、發展酒店管理業務，向上游延伸產業鏈，2025年酒店管理業務收入同比增長34.4%，成為新的增長引擎。

這種“平臺+產業運營”的模式，既保留了OTA的流量優勢，又降低了對傭金收入的依賴，或許是打破當前僵局的有效方向。

反擊與博弈：OTA 放大招，行業進入共生新階段

面對酒店集團的偷襲，攜程們并非坐以待斃，而是拿出了針對性的反擊策略。

這場博弈的核心，已從“渠道爭奪”轉向“用戶價值競爭”，最終行業或將進入“OTA+酒店”的共生新階段。

OTA的反擊主要聚焦于“強化用戶粘性，彌補渠道短板”。

攜程針對黑鉆會員推出了極具吸引力的特權禮包，包括熱門演唱會VIP包廂、難預約的高端餐廳試吃、奢華酒店試住等稀缺資源，甚至啟動“黑鉆合伙人計劃”，用非住宿類權益鎖定高價值用戶；美團則為黑金、黑鉆會員提供上海迪士尼速通票、免費升房、早餐等權益，與酒店的會員權益直接抗衡。這種 “跳出客房搶用戶”的策略，精準擊中了酒店集團的短板 ——酒店的權益僅局限于住宿場景，而 OTA 能整合出行、娛樂、餐飲等全場景資源。

技術升級也是OTA的核心反擊武器。攜程、同程、途牛等紛紛加大AI投入，聚焦旅游垂類場景深度適配。

攜程的“智譯未來” AI翻譯引擎年產出翻譯內容超60億詞，助力入境游業務增長；同程的AI智能體“DeepTrip”積累近千萬用戶，能獨立完成從攻略到預訂的全鏈路服務；途牛則通過開放平臺將核心服務能力封裝，鏈接外部AI生態。

這些技術投入不僅提升了用戶體驗，也降低了運營成本，強化了OTA的核心競爭力。

更重要的是，OTA開始向上游延伸，降低對傭金收入的依賴。同程旅行通過酒店管理業務實現盈利增長，攜程則加大海外市場布局，通過搭建國際預訂體系，吸引更多酒店接入，形成新的增長曲線。

這種“輕平臺+重產業”的轉型，讓 OTA 在與酒店集團的博弈中更具底氣。

從行業格局來看，OTA與酒店集團最終難以徹底取代對方，而是會走向“共生共存”。

酒店集團需要OTA的流量補充與跨場景整合能力，尤其在入境游、下沉市場等領域；OTA則需要酒店的房源供給與品牌背書，雙方的矛盾更多是利益分配的博弈，而非零和博弈。

36氪評論指出：“未來的酒旅行業，不會是酒店集團徹底拋棄OTA，也不會是OTA繼續壟斷渠道，而是形成‘官方直銷+ OTA分銷’的雙渠道模式，誰能提供更優質的用戶價值，誰就能占據主導地位。”

不過，這場博弈對消費者而言終歸是好事，OTA和酒店集團都會拼命提升服務、優化權益。

但對于企業而言，核心是找到平衡點。酒店不能過度擠壓OTA的生存空間，OTA也需要降低傭金比例，與酒店實現共贏，否則最終只會兩敗俱傷。”

渠道戰爭落幕，價值競爭登場

希爾頓、萬豪們對攜程的“偷襲”，本質是酒旅行業渠道權力的重新分配，也是分銷模式積弊后的必然結果。

OTA的高額傭金、數據封鎖，讓酒店集團忍無可忍，而會員體系的成熟則給了它們“去中介” 的底氣；但OTA的流量優勢、生態整合能力與技術積累，也讓酒店集團難以徹底擺脫依賴。

這場戰爭的落幕，標志著酒旅行業從“渠道爭奪”進入“價值競爭”的新階段。對于攜程們而言，需要擺脫對傭金收入的過度依賴，通過技術升級、生態延伸、服務優化提升用戶粘性，從“流量販子”轉型為“出行服務提供商”；對于希爾頓、萬豪們而言，要在強化直銷渠道的同時，保持與OTA的良性合作，避免陷入“流量不足”的困境。

最終，行業的競爭核心會回歸到用戶價值本身。無論是OTA的全場景權益整合，還是酒店集團的會員專屬服務，只要能為用戶提供更便捷、更優質、更具性價比的體驗，就能在競爭中站穩腳跟。

攜程與希爾頓、萬豪們的博弈，不會有絕對的贏家，但會推動整個酒旅行業走向更健康、更成熟的發展狀態。

而對于消費者而言，這場渠道戰爭帶來的是實實在在的福利。更豐富的預訂選擇、更優質的服務體驗、更具吸引力的權益禮包。

當企業不再糾結于渠道控制權的爭奪，而是聚焦于用戶價值的創造，酒旅行業才能真正實現可持續增長。

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