行業不再把娃哈哈當競品？宗馥莉“一人吃飽，全公司挨餓”的管理，正在摧毀快消企業

本文為食品內參原創

作者丨景行 編審丨橘子??????????????????????????????????

“不會再有人把娃哈哈當競品去嚴防死守了”，某快消企業區域負責人說道，“感謝宗馥莉吧，快把娃哈哈玩死了”。

2025年，宗馥莉在娃哈哈年會上表示娃哈哈重回700億，那一年增長的幾百億，是每個快消企業都被搶過去一點的市場。可才過了一年多時間，這些被娃哈哈搶過市場的快消企業就已經不準備拿正眼看娃哈哈了。

宗馥莉式管理

所謂不拿正眼看娃哈哈，并不是說娃哈哈要不行了。畢竟，幾百億的基本盤還在。只是，相較于2024年的瘋狂增長，大家知道，它不會再長久了。郝總是某飲料河南大區負責人，他回憶那年娃哈哈的“瘋漲”時說，河南本身就是AD鈣奶的消費大省，2024年銷量翻了一倍還多，原本賣得不好的娃哈哈純凈水更是翻了5倍多。至于其他品類也都有著不同程度的增長。

郝總那一年的任務只完成了85%，基本上一年沒拿到過“好錢”，沒有年底壓的一波，整個部門的績效分要打6折（80%以下完成業績，KPI打6折；80%以上完成，年底會給補一些KPI工資）。

要知道，郝總還不在沖擊最嚴重的農夫山泉，畢竟飲料行業其實是一個“搶肚子”的市場，我們假設一個消費者一天買4到5瓶飲料，當娃哈哈一天占比2.5瓶（情緒消費）時，其余的農夫山泉、可口可樂、康師傅、統一、東鵬等等都在搶的是其他2.5瓶的量。如今，大家平均應對這個市場去搶量，消費者一天4-5瓶的量看的是企業的產品和市場營銷，看的是區域執行力，那誰還會怕宗馥莉式的娃哈哈或者說宏勝呢？

“2024年的市場是娃哈哈一家吃飽，全行業幾乎都要挨餓的”，娃哈哈前渠道經理牛總高屋建瓴地總結道：“現在是宗馥莉一人吃飽，全公司挨餓”。

牛總的第一句話有一點夸張，畢竟2024年增長的企業還是多數，只是大家從原本預備的雙位數增長最后變成低位數增長。而第二句“一人吃飽，全公司挨餓”，則不僅僅是娃哈哈一家公司的問題，而是目前很多快消企業存在的共性。

過去，快消人信奉“有為才有位”，就是你有能力了，即便你沒有伯樂的硬提拔，你也會按自己的需求得到一個自己的位置。所以，大家骨子里還是本著靠硬實力去拼去闖去爭取。這也是大部分創業者和第一批高管們自己的經歷：你當領導是因為大家服你，你才是我們的領導。

火車跑得快，全靠車頭帶。而“車頭”是得給下面的兄弟分肉、分財富的。最熟悉的就是跟著牛根生的人，基本上是拿股份；或者區總跟下面的經銷商合伙做公司，成為蒙牛的經銷商。很多公司都會有這樣或者那樣照顧兄弟的政策，最常見的就是區總或者總監做公司的代理商——這是一個好手段，一方面保證了這些公司的支柱與公司的利益綁在一起，另一方面，當你背叛公司的時候，會考慮背叛的成本，也方便公司控制你，你要是不聽話，到時就查查你做公司經銷商時，有沒有貪企業的費用，倒查個十年八年的，都不是問題，參考加多寶公司對待前兩任總監的事情就知道一二了。

如今的快消企業正在出現一種新問題，那就是新的負責人不是從下面升上來的，而是空降到某一崗位上，他們認為：我坐在這個位置上，我就是你領導，你就要聽我的。這就是快消企業當下的矛盾，這不是領導的一言堂，而是一些領導本身與自己的崗位并沒有對齊顆粒度。

這種現象背后，一方面是因為大量的快消企業進入了二代接班，另一方面是快消企業的增長焦慮問題，大家認為增長乏力就是員工年紀大，不夠年輕化，老油條多，沒有沖勁。我們要年輕化，企業為了追求年輕而年輕，導致的就是很多團隊里大家認為輪也輪不到的人，上位了。

那整個團隊的人當然不服，而新任的管理者也知道自己無論是資歷還是能力都差那么一點，最后就只能用“勢”壓人。我現在是領導，你要么走要么聽。這樣的強壓之下，大家會為了短期目標而留下，但這樣的市場兩年還沒進步，只你這個領導漲薪了，下面的兄弟都餓著肚子。這就是所謂的“一人吃飽，全區域挨餓”。

要有營銷經驗

我們常聽到一句話就是：文化工作者要有文化。同樣的話在快消企業里也適用，營銷管理者至少要有營銷經驗。其他常聽到的就是：當一個企業開始查考勤、查衛生時，基本上你就可以考慮離開了，或者說，當企業用財務人員去履職營銷總監時，也可以離開了。

舉一個案例，某飲料公司的二代，在接班的過程中，大老板讓他從產品經理做起，公司過去也因為爆品在行業里出名。這也讓我們這位二代同學產生了一種錯誤的認知，就是企業的產品沒問題，營銷沒問題，是我們的業務單元在執行過程中做得不到位。所以，基本上公司開季度營銷大會，他就對著各大區經理一頓批評，認為大區總們都是吃干飯的，產品這么好，為什么賣不好。

在這樣干了兩年后，大老板又把這個二代扔到華東大區做銷售總監歷練。歷練了一年半以后，他也了解到下面業務團隊工作中遇到的實際問題，也意識到一些產品經理做的產品概念要么過于“炫技”，要么就是脫離時代。當他重回公司營銷總監位置時，就能正確看待產品與營銷團隊之間的關系。

這樣的經歷宗馥莉經歷了前半程，在她的營銷下，AD鈣奶確實從兒童奶變成了成人飲品。宗慶后去世后的一系列操作，會讓她產生產品、營銷比銷售團隊重要的錯覺，導致很多員工一個月工作下來還欠著企業的工資。

如果說二代接班人是因為離一線太遠而缺少與一線的共情力的話，現在的很多區域管理者同樣缺少對一線員工的共情。

舉兩個例子，有兩個90后省總，一個是小楊，一個是小韓。

小楊是一個90后省總，在公司里是相當年輕有為的。小楊的策略就是比較了解“上意”，就是了解大區總的訴求。其主要的能力就在于竄貨。我們說竄貨的背后都是企業領導的縱容。而小楊相較于傳統的這些省總，對新興的竄貨手段掌握熟練，能夠“一處貨源供全國”，導致的結果就是整個區域的費用要為小楊的銷量負責，竄貨拼的就是誰給的價低，那集合區域大部分費用給小楊，跟小楊同在一個區域的兄弟自然無法完成任務，所以就導致小楊的業績好，領導獎勵多，小楊拿的獎勵多。可其他區域兄弟開會就要被罵，費用又要不到。

小韓同樣是華東區域的省總，與小楊純自己找關系不同，小韓的姐夫是華東區域大區負責人。所以小韓的操作更神奇，讓自己省里的經銷商，每件貨加價2元出，而后把這錢給到他，由他來支配。最后，這件事被舉報到公司，并不是因為經銷商，而是小韓沒有分配給下面的區域主任。

新一代的經理們，并沒有把過往的油膩洗掉，他們該竄貨、拿錢也不會比過往的負責人拿得少，更因為沒有共情力，無法從一線和經銷商的角度想問題、做事情。他們太關注自己的得失，這種自我性、對一線的鈍感力，正在一定程度上摧毀當下的快消企業。