從“供應”鏈到“共贏”鏈：吉利開始找尋下個40年的“長青邏輯”

3月28日，臺州臨海。這片曾見證中國最大民營車企吉利創業40年一路成長的“圣地”，再次成為了中國汽車產業“新產業模式”的觀測窗口。

當天，在吉利2026年度全球合作伙伴大會上，吉利汽車集團正式啟動了【基石計劃-鏈星項目】與【10億元供應鏈應急儲備資金計劃】。

在春天回到臨海發布，吉利這次的“動作”帶有某種宿命論般的暗示。當外界正被友商們轟轟烈烈的產品攻勢奪去眼球時，吉利想要在創業40周年的門檻上，悄然開啟關于下個40年競爭底氣的塑造行動。

當然，現階段做這樣布局，極易被視為應對“反內卷”倡議時候的某種柔性關懷，等同于去年的60天賬期倡議。然而，多位深根汽車產業鏈的烏鎮匯成員卻對寰球汽車表示，看吉利這一次的行動，不能停留在簡單的“落實反內卷行動”層面。在全產業鏈脆弱性凸顯的時刻，吉利的這兩個行動，更像是為下個40年準備的、具備自愈能力的生態底牌：

一是，對“產業共進化”（Co-evolution）邏輯的深度踐行，即核心企業通過“人才前置”實現從技術輸出到基因滲透的范式轉換。二是，對“內和外戰”式財團生態的戰略播種，即利用“蓄水池”機制重塑資本與產業的契約底色。

縱觀車市演進，單一維度的優勢從未能換取長效的競爭地位。許多企業在跨越周期時發現，所謂的“護城河”并不穩固，其癥結在于創新動能仍停留在孤點，未能轉化為貫穿全產業鏈、全流程的系統合力。

所以，當一眾中國頭部車企從加入WTO以來經歷了長達20余年的高速規模擴張后，可能必須要像創業40年的吉利一樣開始深度思考：

如何通過一套“產經密碼”，實現跨周期的長盛不衰？

穿透供應鏈的“買賣關系”，推動產業鏈持續創新

正如前文所揭示的殘酷規律，車市競爭從來都沒有一勞永逸。

在穿越周期的實踐中，許多企業發現，單純依靠產品力或單點技術筑起的“護城河”正變得愈發脆弱，因為在中國市場，產品和單點技術的優勢會被短期內迅速模仿。想要保持相對的優勢，就要持續保持創新的能力。而問題在于如果創新動能只是被局限在主機廠內部的孤島內，不能形成貫穿全產業鏈、全流程的系統創新合力，這種創新的能力會持續的減弱。

如何構建全體系的、全產業鏈的創新優勢？說白了就是要有創新的人才，和創新的投入。

吉利這一次的動作，說白了就是在上述兩方面的布局。

當然，要想看透吉利動作的底層出發點，還要從不同國家制造業對產業鏈的實踐來思考。放眼世界，制造業強國都是產業鏈強國，而打造健康可持續的產業鏈邏輯往往又與社會組織形態緊密相連。

作為游牧與海盜文化的延伸，美式商業體系高度依賴資本杠桿與首發紅利。這種體系偏好在不確定的競爭中篩選“贏家”，導致產業鏈上下游天然缺乏溫情，更像是一場關于創新的生存游戲。當然，這種模式帶來了層出不窮的創新活力，奠定了美國在科技技術上的創新，但也帶來了驚人的創新損耗：創新往往止步于資本層面的收購，而非產業層面的轉化；無數技術理想尚未抵達應用端，便已在資本的原始叢林中消散，化作創業史上無聲的祭品。

與之相對，東方強國的產業鏈邏輯更偏向“農耕文化”——其核心在于除草、挖渠與灌溉，追求的是整片產業農田的“共進化”。在這種語境下，產業鏈不再是冰冷的合同約束或資本捕獵場，而是需要長期耕耘、防范旱澇的命運共同體。

長期以來，中國企業習慣于向西方學習管理流程（法家式管理），卻往往忽視了本土文化中關于“共生”與“和合”的經營哲學。

必須澄清的是，這里的“農耕文化”絕非小農經濟的同義詞。盡管大眾常將其等同于落后的商業思維，但事實上，任何成功的企業經營模式都深植于其所在市場的文化沃土。商業模式固然需要隨時代進化，但那些從傳統秉性中傳承而來的戰略思考，實則是最具本土適配性的商業資產。這種基于“培育”而非“收割”的邏輯，正是東方產經智慧在現代商業叢林中的核心價值所在。

吉利此次的動作，本質上是深耕于中國制造業實際的深度思考：

●10億儲備金的“蓄水池”功能：這筆專項資金面向全體中小供應商開放，精準指向新技術投入、產能擴張及智能化轉型的現金流需求。這是產業鏈的“水利建設”，當轉型陣痛期來臨時，由鏈主提供金融灌溉，確保整片“稻田”不會因為個別植株的枯萎而引發系統的崩潰。

●風險共擔的底層契約：吉利提出建立風險共擔機制，通過長期鎖價、安全庫存與多元布局，提升供應鏈的抗風險能力。這突破了傳統商界“爾虞我詐”的零和博弈，轉而構建一種資本與產業深度綁定的“共生體”。

在成熟的工業體系中，沒有孤立的金融危機，只有鏈條的生存危機。吉利的“10億基金”，實際上是為那些在“內卷”中掙扎的中小供應商，修筑了一條確保活下去、能進化的“減震帶”，帶來的結果，就是能推動整個產業鏈的持續創新，讓中小供應商，有能力實現更出人意料的創新成果。

事實上，麥肯錫的調研數據揭示了一個被忽視的產經真相：智能電動汽車產業鏈上的多數創新“奇點”，并非悉數誕生于巨頭之手，而是大量沉淀在那些中小型供應商的實驗室里。相比轉身遲緩的行業巨擘，這些中小型主體擁有更具穿透力的市場嗅覺與極致的機制敏捷性。對它們而言，創新不僅是實現產業鏈地位階層躍遷的門票，更是其在殘酷紅海中向死而生的本能。

在供應商的土壤里“播種”人才

如果說10億元的應急儲備金是為整片產業農田修筑的“水利工程”，那么【基石計劃-鏈星項目】則是對土壤深處的“基因改良”。

熟悉吉利汽車的朋友都知道，吉利創業40年以來，始終在思考人才培養的重要性。企業離經濟競爭和產業變革的“戰場”最近，最清楚明天需要什么樣的人，而深耕教育多年的吉利汽車更是如此。

早在30多年前，在中國汽車產業人力資源有限的情況下，立足浙江臺州的吉利控股集團發現當地缺乏產業工人。而后又陸續籌辦了吉利學院、三亞學院、湘潭理工學院、南寧數字科技學院等學校。

吉利控股集團董事長李書福此前曾公開的表示，“吉利辦學近三十年，始終堅信走進校園不是為了一張文憑，而是為了更好地走向社會。吉利要實現的人才培養模式不是‘千人一面’，而是要‘千人千面’，讓年輕人的天賦與熱愛與產業需求同頻共振。”

落實到產業鏈當中，面向新汽車時代，釋放全流程的創新能力，核心取決于人的主觀能動性。

然而，中國汽車產業長期面臨一個尷尬的悖論：主機廠的人才密度極高，而供應鏈末端的中小供應商卻往往處于“人才荒”的邊緣。這種人才分布的極度不均，導致了創新火種在傳遞過程中層層遞減，最終主機廠的先進理念在執行末端往往由于“理解偏差”或“工藝斷層”而打折。

吉利的思考路徑，是跳出單純的人才招募，轉向深度的“人才前置培養”：

●從“外部移植”到“內生育種”：吉利創業40年來，對人才培養的投入已超百億元，打通了從中高職到研究生的全鏈條。此次啟動的「鏈星項目」，不再僅僅是為吉利自己培養員工，而是面向供應鏈上下游開展精準賦能。首批定向培養的100名覆蓋研發、質量、制造、工藝人才，就像是被預先調教好頻率的“技術種子”，直接播撒在合作伙伴的組織中。

●“AI時代與三個校園”的范式轉移：它讓未來的技術精英在走進供應商車間之前，就已經內化了吉利的質量標準、研發邏輯與創新基因。這種基因層面的滲透，讓全流程的協同不再依賴于繁瑣的會議和公文，而是源于底層人才在知識結構與價值觀上的高度同頻。

在東方經營智慧的語境下，最好的競爭策略不是在市場上高價搶奪人才，而是在自己的生態圈內“養護”人才。當供應商的工程師與主機廠的研發團隊擁有同樣的底層邏輯，那種“出人意料的創新實踐”才具備了爆發的土壤。

這種“育種”式的戰略布局，再次印證了烏鎮匯成員的觀察：

吉利正在通過人才的流動與賦能，打破那堵無形的墻，讓創新的活水真正流向產業鏈的每一個毛細血管。

拒絕惡性內卷的生態壁壘

前不久，中國汽車流通協會乘用車市場信息聯席分會秘書長崔東樹公開指出：當前整個產業鏈的利潤，已大部分流向電池制造商，留給主機廠及其他產業鏈主體的生存空間被持續壓縮。這種利潤分配的極度失衡，揭示了中國汽車產業繁榮表象下的隱憂。

從某種層面看，當前中國汽車市場的競爭已陷入一種“法家”式的激進沖刺：憑借瘋狂壓價與技術堆料來換取生存權。在這種“內耗”模式下，創新被異化為存量博弈的籌碼，最終導致全行業盈利能力的枯竭。

在此次的全球合作伙伴大會上，吉利汽車集團CEO淦家閱再次強調“共同摒棄內卷式的惡性競爭，走內涵式的可持續發展之路”，不僅是對現狀的呼吁，更是對吉利汽車產業鏈治理邏輯的價值錨定。這背后折射出東方經營哲學中極為深沉的一層布局：內修和合，外御強爭。

這種“內和”，本質上是利用“資源公社”模式消弭生態內耗。

吉利宣布全面開放研發、測試、數據及專利資源，這絕非單純的商業慈善，而是通過鏈主的紅利下沉，在生態內部推行一種透明化治理。在“共贏鏈”的邏輯下，這種開放降低了成員企業的“創新熵增”——當合作伙伴不再需要重復造輪子，創新的活水便能在無邊界的組織中順暢流動，從而將整條鏈條的協同效率轉化為實質性的競爭壁壘。

而這種內部的穩固，恰恰是其能夠“外御”強敵、穿越周期的最強底氣。

當中國車企集體踏上“全球化出海”的征途，單打獨斗往往難以抵御海外復雜的規則壁壘與金融波動。吉利通過打造“產業鏈命運共同體”，實質上是組建了一支具備協同作戰能力的“產業集團軍”。這種集約化的競爭模式，讓每一家供應商不再是風雨飄搖的孤島，而是錨定在“航母戰斗群”上的作戰單元。這種從單兵突進向集群作戰的范式轉移，讓中國汽車在參與全球價值鏈重構時，擁有了結構性的議價能力與進化動力。

通過這種“內和外戰”的深度實踐，吉利已完成了從“單純制造廠”向“自愈系產業生態”的跨越。這正是中國汽車產業從“大”向“強”跨越時，最需要破譯的產經密碼。

總而言之，今日之吉利，其戰略野心已不再局限于物理意義上的“大”，而是轉向邏輯意義上的“深”。其目光已超越了企業圍墻內的得失，轉而思考如何通過組織權的賦能與利益的再平衡，帶動整條產業鏈在不確定的周期中，完成一場集體性的價值重塑。

回顧歷史上所有制造業的產業進化史，無論是德國汽車，日本家電，美國硅谷，還是韓國3C，所謂的“經濟奇跡”從不是某一家企業的孤軍奮戰，而是整條產業鏈的“共進化”。

吉利在2026年春天種下的這些“種子”——無論是人才還是資金——都是在為中國汽車產業的下半場競爭鋪路。當資金不再是枷鎖，當人才成為跨組織的活水，當技術紅利實現全鏈條共享，所謂的“共贏鏈”就不再是一個公關名詞，而是一個具備強韌生命力的、足以在全球產業之巔博弈的產經實體。

從供應鏈到共贏鏈，這是中國汽車的戰略覺醒，更是東方商道的時代回歸。