百果園最新財報：兩年關(guān)店1600家，止血容易轉(zhuǎn)身難

• 2025年營收下滑兩成，加盟門店一年縮減656家，加盟模式的共生邏輯正在瓦解。

作者：靜淇 編輯：喻博雅

出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance

3月26日，百果園集團（02411.HK）發(fā)布2025年全年業(yè)績公告，這是其登陸港交所后連續(xù)第二個完整財年虧損。

公告顯示，2025年百果園實現(xiàn)營業(yè)收入81.74億元，同比下滑20.4%；歸屬于公司所有者的凈虧損3.17億元，較2024年3.86億元的虧損額收窄17.8%。

截至2025年末，百果園線下門店總數(shù)4468家，較2023年末6093家的峰值，兩年內(nèi)凈關(guān)閉1625家門店，相當于砍掉了超四分之一的終端網(wǎng)絡(luò)。

圖源：百果園財報

作為國內(nèi)首個上市的水果連鎖零售企業(yè)，百果園曾用20余年時間，將街邊零散的水果攤做成標準化連鎖生意，推動國內(nèi)水果零售行業(yè)的連鎖化探索。

當下，百果園這份“縮水”的財報傳遞出的市場信號無外乎：行業(yè)高速增長紅利消退后，單店盈利承壓與同質(zhì)化競爭加劇正倒逼企業(yè)以供應(yīng)鏈效率和消費者體驗構(gòu)筑護城河，而過去依靠加盟擴張、品牌溢價跑馬圈地的增長模式，正在消費環(huán)境的變化中失去支撐。

01 持續(xù)收縮的經(jīng)營基本盤，上下半年呈現(xiàn)明顯分化

2025年百果園營收規(guī)模的回落，來自全渠道業(yè)務(wù)收縮的直接傳導(dǎo)。

加盟門店的產(chǎn)品銷售收入，始終是百果園營收結(jié)構(gòu)里的核心支柱，2025年這部分收入錄得59.12億元，在總營收中的占比達到72.3%，同比下滑20%。這項核心業(yè)務(wù)的增速回落，與加盟門店網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模收縮、單店營收的持續(xù)下行形成直接關(guān)聯(lián)。

財報數(shù)據(jù)顯示，2025年全年，百果園加盟門店數(shù)量從2024年末的5116家降至4460家，全年凈減少656家；直營終端布局收縮至8家門店，全年總門店數(shù)量凈減少659家。

圖源：百果園財報

拆分全年業(yè)績表現(xiàn)，能清晰看到百果園2025年經(jīng)營節(jié)奏的明顯分化，上下半年呈現(xiàn)出截然不同的經(jīng)營狀態(tài)。

2025年上半年，百果園實現(xiàn)營收37.8億元，同比下滑27.5%，對應(yīng)凈虧損3.4億元；進入下半年，公司營收規(guī)模回升至43.94億元，同比下滑幅度收窄至12.9%，單半年實現(xiàn)凈利潤0.23億元，經(jīng)營端實現(xiàn)扭虧為盈。

這種業(yè)績曲線的變化，與百果園2025年“固本培元”的年度核心戰(zhàn)略高度契合，上半年集中完成低效門店的系統(tǒng)性出清，下半年逐步重啟門店擴張節(jié)奏。

具體到門店數(shù)據(jù)上，2025年上半年公司凈關(guān)閉741家門店，平均每天關(guān)閉超4家；下半年門店網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)凈增82家，持續(xù)兩年的關(guān)店潮進入尾聲，終端網(wǎng)絡(luò)進入穩(wěn)定調(diào)整階段。

2024年以來，百果園就持續(xù)面臨經(jīng)營端的盈利壓力，這種壓力在2025年的利潤端數(shù)據(jù)中依然有明確體現(xiàn)。

2025年全年，百果園實現(xiàn)毛利5.97億元，同比下滑21.9%；對應(yīng)毛利率7.3%，較2024年的7.4%小幅回落，與2019年至2023年間11%左右的平均毛利率水平形成明顯差距。

圖源：百果園財報

毛利率的持續(xù)低位運行，與公司2024年下半年以來持續(xù)推進的終端讓利動作直接相關(guān)。據(jù)悉，2025年全年，百果園落地22場“好果報恩”主題促銷活動，累計實現(xiàn)訂單量2500萬，對應(yīng)銷售額超5億元。

大規(guī)模的終端促銷讓利，為門店換回了部分客流，也對本就有限的毛利空間形成了持續(xù)擠壓。這也是水果專營渠道在行業(yè)價格競爭加劇的背景下，普遍面臨的經(jīng)營取舍，客流與毛利的平衡，成為終端運營的核心命題。

業(yè)態(tài)拓展層面，百果園已經(jīng)啟動“水果+零食”分部的試運營，同步探索果切、果干等深加工產(chǎn)品，以及“水果+生鮮”的復(fù)合店型，品類與業(yè)態(tài)的拓展，被公司納入未來新增長點的核心布局。

資金與現(xiàn)金流層面，財報數(shù)據(jù)顯示，截至2025年末，百果園銀行借款總額達到25.95億元，其中23.42億元為一年內(nèi)到期的短期借款，同期公司持有的不受限制現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為20.37億元。

為緩解經(jīng)營端的資金壓力，百果園在2025年10月完成2.795億股新H股的配售工作，所得款項凈額約3.25億港元。截至2025年末，該筆募集資金已使用2.97億港元，資金主要投向日常業(yè)務(wù)貿(mào)易應(yīng)付款項支付、銀行貸款償還兩大方向。

圖源：百果園財報

與資金端的籌資動作同步推進的，是公司內(nèi)部全維度的成本管控。2025年，百果園不計裁員補償?shù)墓蛦T福利開支為5.28億元，同比下降20.3%；研發(fā)費用從2024年的1.36億元下降至1.05億元，研發(fā)人員規(guī)模也從336人縮減至262人。

曾被公司視為核心競爭壁壘的會員體系，在2025年也顯現(xiàn)出增長疲態(tài)。

截至2025年末，百果園累計會員數(shù)達到9530萬名，同比僅增長5.0%；付費會員的拓展工作基本停滯，公司在財報中明確，宏觀環(huán)境的變化讓客戶對付費會員的決策更趨謹慎，公司的運營重點也轉(zhuǎn)向現(xiàn)有會員群體的深度培育。

02 加盟模式的利益背離與信任損耗

加盟模式是水果連鎖行業(yè)的主流擴張路徑，其底層邏輯是總部與加盟商形成深度綁定的利益共同體。總部向終端輸出品牌、供應(yīng)鏈與標準化運營體系，加盟商承接終端服務(wù)落地與日常經(jīng)營風(fēng)險，雙方通過收益共享形成穩(wěn)定的共生關(guān)系。

加盟模式貫穿了百果園20余年的發(fā)展歷程，也是其實現(xiàn)規(guī)模化擴張的核心根基。

截至2025年末，百果園加盟門店在總門店數(shù)中的占比達到99.8%，公司超七成營收來自加盟門店的產(chǎn)品采購。而當前百果園加盟體系面臨的核心挑戰(zhàn)，是總部與加盟商的利益目標出現(xiàn)持續(xù)背離，這套支撐企業(yè)發(fā)展二十余年的模式，正迎來新的市場考驗。

圖：百果園門店

百果園的營收規(guī)模，與加盟門店的采購體量直接掛鉤，這種營收結(jié)構(gòu)，讓總部與加盟商在貨品供給端的訴求出現(xiàn)天然分歧。

來自終端加盟商的反饋顯示，門店名義上具備自主訂貨權(quán)，實際運營中到貨量常超出訂單量一倍，部分場景下還會出現(xiàn)未下單即被督導(dǎo)分貨上門的情況。超量到店的貨品，最終只能通過折價促銷完成出清，或是因鮮度下降出現(xiàn)腐爛報廢，部分門店的損耗率峰值遠超行業(yè)正常水平。

更關(guān)鍵的是，百果園門店收款系統(tǒng)直接接入總部賬戶，每月扣除各項相關(guān)費用后再向加盟商返還經(jīng)營余款，這種資金流的管控模式，進一步壓縮了加盟商在貨品問題上的議價空間。有加盟商提到，品牌會通過經(jīng)營數(shù)據(jù)動態(tài)監(jiān)測門店盈利狀況，當門店盈利表現(xiàn)向好時，對應(yīng)的分貨力度也會隨之加大。

這種模式的內(nèi)在矛盾，在行業(yè)上行周期能被持續(xù)增長的客流與銷售額覆蓋，而當消費環(huán)境出現(xiàn)轉(zhuǎn)向，矛盾便會全面顯現(xiàn)。

百果園能從高度分散的水果零售行業(yè)中突圍，核心支撐之一，是基于果品分級標準與售后政策搭建的品牌信任體系。

公司建立了“四度一味一安全”的果品分級標準，推出“不好吃三無退貨”的終端服務(wù)政策，通過標準化的品質(zhì)與服務(wù)承諾，建立起消費者的品牌信任，也獲得了超出行業(yè)平均水平的品牌溢價，該體系也是吸引加盟商加入品牌體系的核心因素。

圖：百果園果品分級標準

而當前，百果園的品牌信任體系正在遭遇雙向消耗。

首先是面向消費端的信任損耗，最先體現(xiàn)在品控標準的執(zhí)行偏差上。

2024年深圳周年慶期間，區(qū)域商品部與集團榴蓮品類負責(zé)人，將數(shù)千件B級泰國金枕榴蓮按A級標準錄入系統(tǒng)并下發(fā)至終端門店，最終相關(guān)責(zé)任人被處以記過處分。類似的分級執(zhí)行偏差并不少見，不足規(guī)格的尾季西瓜標注A級大果、果型存在瑕疵的榴蓮劃入A級果品等情況，在終端運營中多次出現(xiàn)。對應(yīng)到經(jīng)營數(shù)據(jù)上，2023年至2024年，百果園招牌及A級水果銷售額在門店零售總額中的占比有所下降。黑貓投訴平臺上，與百果園相關(guān)的消費投訴中，核心訴求集中在水果品質(zhì)與價格不符、產(chǎn)品變質(zhì)、售后承諾未兌現(xiàn)等方面。

圖：消費者評價

其次是面向加盟商端的信任損耗，對品牌賴以生存的加盟體系產(chǎn)生較大影響。

加盟商在月度經(jīng)營會議上反復(fù)反饋的壓貨、定價、損耗等核心問題，長期未得到實質(zhì)性解決，部分加盟商已不再參與相關(guān)經(jīng)營會議。同時，“不好吃三無退貨”的品牌服務(wù)政策產(chǎn)生的經(jīng)營損耗，幾乎全部由加盟商自行承擔(dān)，總部品牌口碑的建設(shè)成本，最終轉(zhuǎn)移到了終端加盟商身上。2023年至2025年，百果園累計關(guān)閉的1625家門店中，加盟商盈利不及預(yù)期選擇離場，是核心閉店原因之一。

03 青壯年企業(yè)的“成長陷阱”，規(guī)模擴張后該怎么走？

成立20余年，登陸資本市場3年，百果園正處在企業(yè)生命周期的青壯年階段。公司搭建的覆蓋26國超800個基地的全球直采網(wǎng)絡(luò)，沉淀26年的水果全產(chǎn)業(yè)鏈管理經(jīng)驗，以及行業(yè)內(nèi)相對完善的果品分級體系，這些長期積累的產(chǎn)業(yè)能力，依然是其參與市場競爭的核心資產(chǎn)。

然而，行業(yè)環(huán)境的變化，讓企業(yè)過往依托門店規(guī)模擴張的增長路徑，迎來了全新的適配考驗，企業(yè)也需要在新的市場周期里，找到第二增長曲線的核心支撐。

當下的國內(nèi)水果消費市場，正呈現(xiàn)出清晰的分級特征。

消費者對高品質(zhì)水果的需求始終存在，同時對產(chǎn)品質(zhì)價比的關(guān)注度提升到了前所未有的高度，市場為與品質(zhì)不匹配的品牌溢價買單的意愿持續(xù)降低。

水果行業(yè)長期存在有品類無品牌的產(chǎn)業(yè)痛點，全球范圍內(nèi)，佳沛奇異果通過數(shù)十年的全產(chǎn)業(yè)鏈深度運營，成長為全球化的水果品類品牌，而國內(nèi)市場尚未出現(xiàn)真正意義上的國民級水果品類品牌。

百果園目前已推出紅芭蕾草莓、獼宗獼猴桃等招牌果品牌，這部分品類品牌布局，構(gòu)成了其區(qū)別于其他零售渠道的核心差異化優(yōu)勢，而此前這些品類品牌僅在自有門店渠道內(nèi)銷售，對應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)未能完全釋放。

圖：百果園招牌水果

水果零售的核心競爭力，本質(zhì)上是供應(yīng)鏈全鏈路效率的比拼。生鮮零售行業(yè)正在發(fā)生的效率革命，是百果園需直面的關(guān)鍵。

尤其是生鮮電商業(yè)態(tài)通過以銷定采的預(yù)售模式，將水果品類的損耗率降至更低，并且樸樸超市、美團小象超市等平臺，通過“前置倉+30分鐘即時配送”的履約模式，讓消費者的水果購買習(xí)慣更趨便捷與新鮮。

同時，山姆、京東七鮮等全品類零售平臺，將水果品類作為核心引流品類，這些平臺可以通過其他品類的利潤覆蓋水果品類的經(jīng)營虧損，而百果園的核心營收全部來自水果品類，在行業(yè)價格競爭中面臨著差異化的經(jīng)營環(huán)境。

面對市場環(huán)境的持續(xù)變化，百果園已經(jīng)啟動了全維度的戰(zhàn)略調(diào)整動作。

2025年，公司將其定義為“固本培元年”，上半年完成低效門店的系統(tǒng)性優(yōu)化，下半年重啟門店擴張節(jié)奏，全年實現(xiàn)門店凈增82家；同時下調(diào)加盟準入門檻，單店投資成本有所降低，還配套開業(yè)補貼、特許權(quán)使用費減免等系列支持政策。

戰(zhàn)略層面，百果園將品牌核心定位從“高品質(zhì)水果專家”，調(diào)整為“高品質(zhì)與高性價比水果專家與領(lǐng)導(dǎo)者”，同時明確2026年將全面開放供應(yīng)鏈能力，實現(xiàn)從服務(wù)自有門店的渠道品牌，向賦能全行業(yè)的供應(yīng)鏈平臺+品類品牌孵化器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

B端供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為百果園重點布局的第二增長曲線。2025年，百果園來自直銷水果及其他食品的收入達到11.91億元，旗下B2B采購平臺深圳般果2025年交易總額達23.8億元，平臺已在全國設(shè)立多個城市倉庫，持續(xù)滲透中小型水果零售終端。

圖源：百果園財報

為避免B端業(yè)務(wù)與自有加盟門店形成直接競爭，百果園做了清晰的業(yè)務(wù)分層設(shè)計：自有門店聚焦追求高品質(zhì)水果與全場景服務(wù)的消費群體，提供全SKU果品、現(xiàn)制果切果禮、會員深度運營與完善的售后保障；To B渠道則聚焦消費端的即時性、便利性需求，商品以標品、極簡SKU、高性價比通貨為主，兩者在客戶畫像和商品結(jié)構(gòu)上形成天然區(qū)隔。

品類品牌與業(yè)態(tài)探索層面，百果園計劃將53個招牌果自有產(chǎn)品品牌向全渠道開放，結(jié)束自有門店獨家銷售的模式；業(yè)態(tài)創(chuàng)新上，持續(xù)推進“水果+零食”分部試運營與水果深加工產(chǎn)品布局；數(shù)字化布局上，公司將全鏈路數(shù)字化與AI技術(shù)深度落地作為長線戰(zhàn)略，推動管理模式從經(jīng)驗驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動的全面轉(zhuǎn)型。

對于百果園而言，過去兩年的門店收縮與經(jīng)營調(diào)整，是對過往粗放擴張模式的系統(tǒng)性修正。

水果零售行業(yè)的連鎖化發(fā)展，與零食、茶飲行業(yè)的標準化擴張模型存在差異化的行業(yè)特性，水果的非標品屬性、高損耗的品類特征，決定了這個行業(yè)的競爭，最終會回歸到供應(yīng)鏈核心效率、終端盈利模型健康度、產(chǎn)業(yè)鏈共生關(guān)系構(gòu)建的比拼上。

未來，百果園能否完成從渠道品牌到產(chǎn)業(yè)平臺的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，核心取決于它能否重構(gòu)與加盟商的共生關(guān)系，能否把品類品牌的先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)，能否在行業(yè)的效率革命中補齊自身的能力短板。

同樣的，國內(nèi)水果零售行業(yè)的連鎖化進程，也仍在等待一個可復(fù)制、可持續(xù)的成熟盈利模型。