今世緣要雙管齊下：重塑部門架構與新百億戰略升級

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作者|深水財經社 納蘭

2026年3月，白酒行業春季糖酒會期間，今世緣（603369.SH）接連釋放重磅信號，先是在3月24日通過董事會決議，對內部組織架構進行系統性優化調整，緊接著在3月25日召開2026年國緣戰略升級會，正式對外發布國緣品牌邁入百億規模后的全新發展藍圖。

一邊是組織體系的深度重構，一邊是核心品牌的戰略煥新，兩大動作同步落地，反映了公司對于過去兩年行業調整壓力下，急于在管理和產品兩個方面雙管齊下實施變革。

在次高端白酒競爭日趨白熱化、省內和省外同時面臨本地龍頭和全國品牌的雙重擠壓下，能否真正打開第二增長曲線，成為市場關注的焦點。

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一、架構調整意在精細化運營

3月24日，今世緣發布公告，經第五屆董事會第十九次會議審議通過，公司對部分職能部門進行優化調整。

觀察這次部門調整的細節可以看到，這次調整可以總結有三個特點，即營銷體系專業化、品牌管理一體化、數字化運營獨立化，其核心目標是解決長期以來品牌統籌不足、數字化推進滯后、銷售部門職能過載等問題，為“省內精耕攀頂、省外攻城拔寨”的整體戰略提供組織支撐。

在具體調整上，今世緣新設品牌傳播管理部，將原先分散在銷售部門的媒介投放、原文化部承擔的品牌建設、融媒體運營、視覺設計與輿情管理等職能統一整合，實現品牌策略、傳播口徑、市場投放與危機應對的閉環管理，從根本上改變多部門共管品牌、權責分散、資源內耗的局面。

大家還記得去年的年份酒海報風波，給今世緣的品牌形象造成被動，其原因很可能就是品牌宣傳歸屬多個部門，各部門對于宣傳口徑和規則理解不同，導致海報內容引發爭議。

所以將所有軟硬廣設計制作和品牌策劃執行全部歸口于一個部門，更有利于同一口徑、步調一致，也避免疊床架屋增加成本。

與此同時，公司單獨設立數字化營銷中心，把終端數字化、宴席運營、會員體系、線上線下一體化營銷等職能從銷售體系中剝離，交由專職部門統籌推進，補齊此前在數據驅動、精準營銷方面的短板。

與之配套，原文化部更名為企業文化部，剝離品牌相關職能，專注于內部文化建設；銷售部門則實現“減負增效”，退出非核心事務，更加聚焦渠道深耕、市場開拓、經銷商管理與業績達成，同時承接產品管理與文創產品開發職能，進一步強化前端作戰能力。

經過此番調整，今世緣內部就形成了品牌統籌、數字賦能、銷售主戰、文化支撐的清晰分工格局，更利于提升運行效率與專業化水平。

從行業邏輯來看，過去依賴區域優勢與大單品驅動的粗放式增長難以為繼，組織能力必須向頭部酒企看齊。通過專業化分工，今世緣試圖縮短決策鏈條、提升市場響應速度，為省外市場拓展和全國品牌建設打下基礎。

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二、國緣戰略升級，百億節點再定位

今年春季糖酒會亮點不多，酒企對于這個活動已經不再熱衷，但是今世緣成為這場春糖期間為數不多的亮點。

3月25日，今世緣召開2026百億國緣戰略升級會，在國緣品牌年銷售收入突破百億元的新起點上，正式宣布啟動新一輪戰略升級。

這個升級除了對國緣發展歷程進行總結萬，更重要的是對其未來增長空間、品牌定位、產品結構與區域布局進行重新定位。

國緣品牌自2004年推出以來，以42度中度白酒切入次高端賽道，憑借差異化口感與商務宴請場景定位快速崛起，并在2024年實現銷售規模跨越百億，其中核心大單品國緣四開在500元價格帶具備強勁競爭力。

但百億之后，增長瓶頸也隨之顯現，省內市場滲透率已處高位，增量空間收窄；省外市場拓展緩慢，品牌輻射范圍有限；產品結構與消費趨勢的匹配度仍有提升空間；數字化與場景化運營滯后于行業頭部水平。

在此背景下，戰略升級成為國緣突破天花板的必經之路。

在本次戰略升級會上，今世緣將國緣定位從“中度高端白酒”提升至“新一代高端白酒”，圍繞品質、工藝、體驗、場景、品牌文化與綠色標準構建“六新價值體系”，強化舒適口感、智能釀造、綠色低碳、全場景覆蓋等核心標簽。

在產品層面，公司繼續鞏固以國緣四開、對開、V系列為核心的次高端矩陣，同時完善淡雅國緣等大眾高線產品，推出小規格、輕量化產品適配新消費場景，形成層次清晰、覆蓋完整、梯度合理的產品體系。

區域布局上，國緣明確“五年環江蘇、十年全國化”的中長期路徑，短期以長三角及環江蘇省份為重點，打造若干億元級地級市場，逐步構建“第二江蘇”增長極；中長期面向全國核心省份滲透，提升全國化品牌影響力，最終實現從區域強勢品牌向全國性高端品牌的轉變。

在營銷層面，國緣將以新成立的品牌傳播管理部與數字化營銷中心為抓手，推進品牌一體化傳播與全鏈路數字化運營，強化宴席場景、團購渠道與會員體系建設，提升渠道掌控力與終端動銷效率。

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三、業績承壓下的戰略突圍

今世緣過去10多年白酒黃金發展期中，發展最為迅猛的區域龍頭，但是也要看到，這種發展勢頭并不能持續。

從2025年經營表現來看，公司面臨營收增速放緩、省內基本盤承壓、省外擴張不及預期、渠道庫存與現金流壓力上升等現實問題，這些都構成國緣新百億戰略必須直面的挑戰。

2025年以來，白酒行業次高端價格帶競爭加劇，疊加宏觀消費場景恢復偏弱，今世緣營收與利潤增速出現明顯放緩。

作為公司絕對基本盤，江蘇市場貢獻了九成以上收入，但區域內存量競爭激烈，不光是洋河、古井貢等本區域競品持續擠壓，其他全國性龍頭如汾酒、瀘州老窖、劍南春、郎酒等也都在江蘇布置重兵，爭奪江蘇的渠道與終端資源，導致省內增長動能減弱。

與此同時，省外市場雖然被寄予厚望，但受限于品牌認知度不足、渠道基礎薄弱、投入產出周期較長等因素，收入占比仍然偏低，難以在短期內對沖省內增速下滑的影響。

在此背景下，國緣提出全國化擴張與品牌高端化升級，雖然長期空間廣闊，但短期需要持續投入品牌建設、渠道拓展與數字化改造，對費用管控、利潤水平與現金流管理均提出更高要求。

此外，組織架構調整雖然方向正確，但也不是一改就靈，在落地過程中仍需經歷磨合，短期內可能無法完全轉化為業績增量。

但是這兩個動作實際上就是今世緣的“雙管齊下”，通過組織調整解決內部效率、專業能力與戰略適配問題，；國緣新百億戰略則是對現有產品體系進行重新定位，適應最新的市場變化，打開長期成長空間。

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