王笑卓談新酒飲：因果鏈與生態位

中國新酒飲高峰論壇，辛巴赫總裁、聯合創始人王笑卓最新演講，全文來了

整理 | 范敏

3月23日下午，在“湯溝瑰野露酒|中國新酒飲高峰論壇”上，黑龍江辛巴赫啤酒股份有限公司總裁、聯合創始人王笑卓發表了“因果鏈與生態位”的主題演講。

以下為演講主要內容整理：

非常榮幸參加微酒搭建的“中國新酒飲高峰論壇”。接到這個命題時，我其實感到有些不好意思。

為什么？因為“啤酒”本身并不新。它是人類歷史上可考據的最古老的酒類品種，距今已有八九千年的歷史，由蘇美爾人在美索不達米亞平原發現。

再者，我這個人也不新了。作為一個從業23年的“酒業老登”，從“中登”走向“老登”的這十年，全都奉獻給了辛巴赫，從流通商做到了品牌商。

其實，我很早就與微酒結緣了。記得2019年天津秋糖，當時也是一個探討創新品牌的論壇。那時候，辛巴赫還處于把一個念頭變成產品、并最終與世人見面的階段。

如今，辛巴赫從一個想法出發，經歷了一場商業探險，從獲得布魯塞爾大獎到投資建廠，已經走過了十多個春秋。

昨晚，我和水井坊的一些老朋友聚會，因為我最早代理的白酒品牌就是水井坊。席間，同他們這些“老登”聊起我要參加的新酒飲活動，感慨萬千。

回想當年，我們酒類從業人員的酒局是什么樣的？基本是“既分高下，也決生死”，每頓都是“生死局”。剛才我還和微酒黃磊董事長開玩笑，問他這十多年喝白酒有沒有按噸算過。

我認為，酒類過去的繁榮，很多是靠我們在座的和不在座的酒類從業人員，用自己的青春、熱血、熱情和酒量累加出來的。

如今我們這批“老登”確實喝不動了，于是開始談“新酒飲”。

回到我今天分享的主題——“因果鏈與生態位”。

01

辛巴赫的“生意經”到底是什么？

首先，我想解釋一下辛巴赫究竟是一個怎樣的生意。

大家說辛巴赫是中國過新橡木桶啤酒的開創者，是過橡木桶啤酒全國銷量第一，在精釀啤酒目前有一定的行業位置。但在我看來，辛巴赫依然是一門很傳統的生意，無論是工藝追求、市場定位、消費者定位，還是營銷工具與策略，都還是比較傳統的。

說到最本質上，辛巴赫是個什么生意？辛巴赫做的是高端白酒消費群體的啤酒消費。在這一點上，我們與其他精釀啤酒友商形成了定位上的錯落。簡單來說，我們還是關注到了“老登”以及“中登”，別人做的是啤酒，我們做的是“名酒”。

我清楚地記得，有位老師有一次為水井坊做咨詢策劃的活動中，提煉了幾個關于“名酒”的概念：名酒的高端化、名酒的全國化、名酒的親民化、名酒的年輕化。當時我在想，“名酒”其實是專屬于白酒品類的詞匯。

而辛巴赫選擇錨定“新名酒”這個方向，正是因為辛巴赫始終瞄準的是高端白酒消費群體的啤酒消費，這不是消費降級，而是一種消費轉移。

我這里有兩組數據能佐證這一定位：

我們每月會抓取京東平臺上的消費者鏈條數據，結果基本穩定——70%的辛巴赫消費者在京東上沒有啤酒消費標簽，也就是說70%的辛巴赫啤酒消費者從未購買過其他啤酒。

同時，辛巴赫消費者與名酒消費群體的重疊度高達82%，其中與茅臺的重疊度接近20%，其次是五糧液、國窖、汾酒等。

這些數據證明我們這樣一個生意的定位和我們踐行取得了一個階段性的成果，也再一次驗證了我們整個組織對我們自己生意的定位——辛巴赫做的不是所謂的精釀啤酒，我們做的是針對高端白酒消費群體的低酒精度酒飲的需求，這就是辛巴赫的生意。

那么，為什么會有這樣的定位？

讓我們再看一組數據：

白酒行業2024-2025年接近8000億規模；啤酒約3500萬千升，近2000億。

白酒呈現倒梯形結構，頭部19家上市公司加上劍南春、郎酒等，占據近4700億的白酒生意的大頭。

而啤酒的高端化價格帶集中在8—12元之間，大量消費仍停留在中低端。

我們認為，高端白酒消費者的啤酒消費需求并未得到充分滿足和適配，這正是辛巴赫想做的生意。

我們測算，如果能切入10%的高端白酒消費場景，并在其中實現30%的轉化，那就是一個百億級的生意。

02

基于已知的確定性條件做判斷，酒類還是好生意

開篇提到，啤酒是個很古老或者是甚至說最古老的酒飲。在我看來，這個世界上無所謂絕對的“新”與“舊”，今天的“新”可能就是明天的“舊”。

所謂“新酒飲”，不過是因果的呈現。這里的“因果”，不是佛教的宗教術語，而是指邏輯的具象表現——有什么樣的因，才有什么樣的果。

我們如何看清這種邏輯？就是在已知的確定性條件中去判斷我們的位置。

那么，確定性條件有哪些？

第一，人均酒精攝入量。

2024年數據顯示，中國人均酒精攝入量為4.9-6升，低于全球平均的5-6.4升。這說明中國人的烈酒或者白酒蒸餾酒占的消費比例還是蠻高，所以我們的人均酒精攝入容積量是小于世界水平的，仍有空間。

第二，確定性的人口結構。

1962-1973年出生的“老登”們，大概有2.8億人。他們未來十年將步入人生新階段，消費水準、習慣和體驗特點是確定的。一個確定的事實是：他們確實喝不太動了，需要低酒精度的酒，或者是少喝點好酒。

第三，政策環境變化。

從去年5月開始，國家對飲酒行為進行了嚴格干預，禁酒令的出臺，許多飲酒場景減少甚至消失，這是必然引起的。

第四，健康意識覺醒。

消費者追求多巴胺帶來的愉悅，但也意識到健康的重要性。既要快樂，又要適度，這是普遍的消費心理。

第五，傳播觸達方式變革。

自媒體興起，為新興品牌提供了直接觸達目標人群的全新方式。但效率不可控，品牌涌現的不確定性空前提高，再難有當年央視廣告那樣的確定性。

第六，渠道底層邏輯改變。

從“盤中盤”到團購，再到BC一體化，過去生意的底層邏輯是“關系讓渡”——渠道商將資源讓渡給品牌方，終端將團購資源讓渡給經銷商。

但這種邏輯正在消亡，取而代之的是“平臺分配”。在這種背景下，打造一個新品牌變得更加困難。即時零售每成交一單，就殺死了一次零售者與消費者之間的交互機會，殺死了一次推新的機會。

基于以上已知條件，我們得出結論：中國酒類依然是門好生意。

基于穩定的社會環境和人口基數，人均酒飲消費還有1-2升的增長空間。

我們判斷，烈酒總量還會下降，但是份額會更加集中。

社交貨幣的多元審美是必然趨勢。未來，社交的多元化必然導致審美元素的多樣化，喝酒的底層邏輯將從單純的社交邏輯，轉向“社交邏輯”與“審美邏輯”并存。

低酒精濃度酒的增量勢在必行。這對白牌或許是機會，因為即使零售會非常發達、越來越發達，但對創建品牌而言是巨大挑戰。

03

錨定生態位，洞悉辛巴赫的初心和本心

面對這樣的環境，辛巴赫的選擇是：錨定生態位。

什么是生態位？我的理解是：每一個企業都需要在自身所處的生態環境中找到屬于自己的位置，并不斷優化這一位置，以獲得更大的生存空間。

從最初的往事商貿（水井坊超級分銷商、國窖股東商），到向品牌商進化，辛巴赫未來想走的生態位是進化到“鏈主企業”，乃至進化成為“定義者”，而不是被定義。

而改變生態位的路徑無非兩條：

一是技術突飛猛進的迭代。如我們正處在一個技術拐點上，AI時代會帶來什么樣的技術蝶變尚無法預想，但可以推測到的是，它必將改變很多企業的生態位置。

二是創造。在商業社會中，企業面臨兩類問題。一類是技術性問題，如數字化營銷、五碼同源、組織制度等；另一類是適應性問題，而解決適應性問題，恰恰需要創造。

辛巴赫的初心和本心是什么？

我非常認同一個七星模型。企業的天然使命有兩個，一個是創造價值，為誰創造什么別人提供不了的價值，這是企業生存的立命之本；另一個是領導共識，在企業內部、供應鏈、經銷商乃至社會層面達成共識。一個品牌的成立，就是共識成立的過程。

至于迭代商業的模式，也無非是優化核心能力、獲利模式和分配機制這三個要素。

除此之外，就要遵循或者打破因果鏈，先遵循后試圖去打破，在這個過程當中不斷去創造和優化自己的生態位，最終形成相對于我們目標消費群體的定價權。

這就是辛巴赫的初心和本心——保持創造的欲望與沖動，不做被定義者，更不依靠路徑依賴。

年齡上的“老登”并不可怕，陷入嚴重的路徑依賴，才是真正的“老登”。我們所有這些初心和本心，便是整個辛巴赫人在目前這樣的經濟環境當中和酒水市場環境當中的一個選擇。

最后，用一句朋友送我的話作為結尾，也與各位共勉，“遇事不決，可問春風。春風不語，即隨本心。”祝愿我們酒水從業的所有同仁們，在這跌宕起伏的市場環境中，能夠堅守本心，做好自己的企業，去適應并改變自己的位置。

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