IBM才是中國企業(yè)穿越周期的可鑒范本

縱觀 IBM的百年軌跡，有一個(gè)規(guī)律：它從未真正穩(wěn)定過，但也從未真正崩潰過。每次危機(jī)都是自我進(jìn)化的契機(jī)，每次重塑都是文化的再生。

IBM的百年歷程，清晰地展現(xiàn)了企業(yè)文化從“核心競(jìng)爭(zhēng)力”演變?yōu)椤昂诵恼系K”，再通過劇烈變革重獲新生，穿越多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期。這啟示我們：構(gòu)建一個(gè)能夠快速從市場(chǎng)、失敗和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中學(xué)習(xí)，并迅速調(diào)整自身行為的機(jī)制，遠(yuǎn)比擁有一時(shí)的技術(shù)或市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)更為重要。

1984年，蘋果公司推出 Macintosh電腦的廣告至今仍被奉為經(jīng)典。蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯借用英國小說家奧威爾筆下的“老大哥”形象，將矛頭直指 IBM。廣告將 Macintosh置于 IBM的對(duì)立面：讓普通人掌握技術(shù)，而非被技術(shù)控制。這是一次對(duì) IBM壟斷地位的直接挑戰(zhàn)。

然而，喬布斯的一體化策略在當(dāng)時(shí)并未獲得市場(chǎng)認(rèn)可，反而給了衰落中的 IBM喘息之機(jī)。此后的10余年里，IBM在 PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)）領(lǐng)域依然占據(jù)主導(dǎo)地位。對(duì)喬布斯來說，IBM就是那種“看不順眼，卻也干不掉”的存在。

再后來的故事更出人意料。IBM主動(dòng)退出 PC領(lǐng)域，轉(zhuǎn)型為服務(wù)型公司，早早地開啟了新的增長(zhǎng)曲線。

人們喜歡研究百年企業(yè)，但百年只是一個(gè)階段性成就。能活過第一個(gè)百年，未必能活過第二個(gè)百年——柯達(dá)倒下了，諾基亞也倒下了，IBM卻還在，而且活得還不錯(cuò)。作為企業(yè)研究的活樣本，這正是 IBM的價(jià)值所在。哥倫比亞大學(xué)出版社的 Massay曾問詹姆斯·科塔達(dá)：“為什么要研究 IBM？研究谷歌、亞馬遜、Meta（原Facebook）或蘋果公司不是更有意義嗎？”科塔達(dá)回答：“IBM在企業(yè)文化的開發(fā)、實(shí)施和成效理解方面擁有超過一個(gè)世紀(jì)的經(jīng)驗(yàn)，比大多數(shù)知名公司都要豐富。它告訴我們哪些方法有效、哪些無效，以及哪些可能奏效。”IBM幾乎走完了企業(yè)生命周期的所有階段：從世界上最偉大的公司到瀕臨崩潰，再到艱難重塑。它的每次轉(zhuǎn)折都不是偶然，而是文化、戰(zhàn)略與時(shí)代互動(dòng)的必然結(jié)果。回看 IBM百年曲折史，我們既能從中看到企業(yè)成功的邏輯，也能看到其發(fā)展失速的原因。

科塔達(dá)大概是目前世界上研究 IBM的最具權(quán)威性的專家。他在 IBM有過長(zhǎng)達(dá)38年的工作經(jīng)歷，又有著深厚的信息技術(shù)史的學(xué)術(shù)背景，如今在明尼蘇達(dá)大學(xué)專心做學(xué)術(shù)。近幾年，他有兩本關(guān)于 IBM的重磅作品問世，一部是 Inside IBM: Lessons of a Corporate Culture in Action（《IBM 內(nèi)部觀察：企業(yè)文化落地實(shí)踐啟示錄》），另一部是 IBM: The Rise and Fall and Reinvention of a Global Icon（ 《IBM：全球傳奇的崛起、隕落與涅槃重生》）。

我將結(jié)合這兩本書的內(nèi)容，來梳理一下 IBM的命運(yùn)之途。如果企業(yè)家能讀懂 IBM，也就知道自己如何穿越周期了。

家長(zhǎng)式文化的建立

托馬斯·J.沃森在1914年接手 IBM時(shí)，用近乎宗教式的信念將企業(yè)塑造成道德共同體。他把 IBM稱為“一個(gè)大家庭”，把員工稱為“IBMer”，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)那句著名的口號(hào)——THINK（思考）。在那個(gè)還沒有“企業(yè)文化”概念的年代，沃森已經(jīng)明白，管理要靠信仰的建立，而不僅僅是制度約束。

沃森時(shí)代的 IBM，員工與企業(yè)的關(guān)系超越了單純的雇傭契約。公司關(guān)心員工家庭，設(shè)立俱樂部、提供教育與醫(yī)療、舉辦節(jié)日聚會(huì)、建立內(nèi)部通信體系。這種關(guān)懷延伸到員工家屬，讓每個(gè)人都能在 IBM體系內(nèi)感受到被組織托付的安全感。員工調(diào)動(dòng)頻繁時(shí)，IBM內(nèi)部流傳著一句調(diào)侃——“IBM代表 I've Been Moved”（我又被調(diào)走了），這反而成為忠誠的象征。

這套邏輯正是用文化的倫理性替代市場(chǎng)的功利性。企業(yè)成了社會(huì)秩序的縮影，員工的個(gè)體意志被融入更宏大的組織理想。沃森明白，技術(shù)可以復(fù)制，資本可以流動(dòng)，但文化凝聚力才是真正的護(hù)城河。

因此，他以宗教式的虔誠要求員工“著裝得體、行為端正、思考積極”，甚至規(guī)定辦公桌擺設(shè)與演講語調(diào)。這種儀式化的紀(jì)律被稱為“IBM方式”，成為美國企業(yè)文化史上最早的系統(tǒng)化范式之一。

這種管理模式在早期創(chuàng)造了驚人的穩(wěn)定性與忠誠度。在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，當(dāng)其他公司大規(guī)模裁員時(shí)，IBM堅(jiān)持不裁員政策，甚至繼續(xù)招聘。這種做法在短期內(nèi)增加了成本壓力，但長(zhǎng)期來看，它強(qiáng)化了員工對(duì)組織的歸屬感。IBM的銷售人員被訓(xùn)練成傳教士般的角色，他們不僅銷售產(chǎn)品，更傳播 IBM的價(jià)值觀和工作方式。

家庭式管理在工業(yè)時(shí)代有效，因?yàn)樗鼘⒅刃蚺c忠誠結(jié)合。但當(dāng)社會(huì)從工業(yè)型轉(zhuǎn)向信息型，多元性、流動(dòng)性與個(gè)體價(jià)值成為主題時(shí)，這種道德共同體的溫情捆綁逐漸變成制度束縛。到了20世紀(jì)80年代，“家庭”概念在新一代員工中失效。年輕員工更看重個(gè)人成長(zhǎng)空間和創(chuàng)新自由度，而非組織的父愛。

制度化的巔峰與陷阱

IBM在20世紀(jì)中葉達(dá)到巔峰，因?yàn)樗盐幕D(zhuǎn)化為可復(fù)制、可操作、可全球化的制度機(jī)器。

沃森父子將“信仰體系”嵌入組織結(jié)構(gòu)，形成高度統(tǒng)一的管理體系——從招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)到客戶服務(wù)，全部標(biāo)準(zhǔn)化。“THINK”成為決策邏輯、行為模式和組織身份的統(tǒng)一指令。IBM工程師必須思考客戶需求、系統(tǒng)整合、全球一致性，思考成了行動(dòng)的前提。一個(gè)龐大的知識(shí)機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)：從大型機(jī) System/360到 System/370，每次產(chǎn)品迭代都凝聚著工程秩序的信念，即復(fù)雜的世界可以被組織化的理性駕馭。

科塔達(dá)認(rèn)為， IBM的成功秘訣在于“紀(jì)律化創(chuàng)新”。它依靠體制化合作，追求控制多于顛覆，信任體系多于個(gè)人。IBM把創(chuàng)新制度化，把思維流程化，把文化工程化，這種制度化帶來了巨大的組織效率。

20世紀(jì)60年代，IBM的雇員超過40萬人，幾乎壟斷了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的全部利潤(rùn)。那時(shí)的 IBM被稱作“世界上最強(qiáng)的公司”，它的管理體系成為 MBA（工商管理碩士）教材范本，甚至成為美國管理文明的象征。System/360的成功尤其具有標(biāo)志性意義。這是一個(gè)兼容性的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)家族，客戶可以從小型機(jī)升級(jí)到大型機(jī)，而無須重寫軟件。這個(gè)設(shè)計(jì)理念在當(dāng)時(shí)極具前瞻性，它確立了 IBM在企業(yè)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的統(tǒng)治地位。

System/360的開發(fā)過程本身就是 IBM制度化創(chuàng)新的典范。這個(gè)項(xiàng)目投入了超過50億美元（相當(dāng)于今天的數(shù)百億美元），動(dòng)用了數(shù)千名工程師，歷時(shí)數(shù)年。沒有強(qiáng)大的組織協(xié)調(diào)能力，這樣的項(xiàng)目是不可能完成的。IBM建立了嚴(yán)格的項(xiàng)目管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)流程、跨部門的協(xié)作機(jī)制，這種能力讓它在大型復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上幾乎無人能敵。

但當(dāng)文化從信仰變?yōu)橐?guī)則時(shí)，當(dāng)思考變?yōu)榱鞒虝r(shí)，組織便失去了對(duì)外部世界的感知能力。20世紀(jì)80年代的 IBM仍堅(jiān)信客戶需要大型機(jī)而非個(gè)人電腦，堅(jiān)持用封閉架構(gòu)捍衛(wèi)系統(tǒng)完整性，忽視了開放生態(tài)的崛起。當(dāng)微軟和英特爾以更輕、更快、更開放的模式改寫產(chǎn)業(yè)邏輯時(shí)，IBM仍沉浸在自己構(gòu)建的秩序中。

IBM在1981年推出個(gè)人電腦時(shí)，作出了一個(gè)致命的決策：采用開放架構(gòu)，使用英特爾的處理器和微軟的操作系統(tǒng)。這個(gè)決策看似開明，實(shí)則反映了 IBM的傲慢——它認(rèn)為硬件才是核心價(jià)值，軟件和芯片只是配件。結(jié)果，微軟和英特爾通過控制關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，逐漸掌控了整個(gè) PC產(chǎn)業(yè)鏈，而 IBM只能淪為眾多組裝廠商之一。

更深層的問題在于組織反應(yīng)速度。IBM的決策流程需要層層審批，產(chǎn)品開發(fā)周期漫長(zhǎng)，而 PC市場(chǎng)的更新速度以月計(jì)算。當(dāng)康柏、戴爾等公司快速響應(yīng)市場(chǎng)需求時(shí)，IBM還在內(nèi)部協(xié)調(diào)各事業(yè)部的利益分配。曾經(jīng)無往不利的制度機(jī)器，開始束縛自身。

科塔達(dá)在書中寫道：“IBM的危機(jī)，源于文化無法學(xué)習(xí)。”當(dāng)企業(yè)的文化被過度制度化時(shí)，它將失去學(xué)習(xí)的彈性。IBM仍在思考，但思考方式已經(jīng)陳舊；它仍在創(chuàng)新，但創(chuàng)新邏輯仍是舊世界的延伸。組織的記憶成了組織的負(fù)擔(dān)。

認(rèn)知體系的崩潰

1990年前后，IBM陷入史無前例的危機(jī)：利潤(rùn)暴跌、裁員激增、管理失靈。1993年，公司虧損80億美元，這是當(dāng)時(shí)美國企業(yè)史上最大的年度虧損。華爾街開始討論 IBM是否應(yīng)該拆分，媒體頻繁使用“恐龍”“官僚”“僵化”等詞匯描述這家曾經(jīng)的巨頭。

在這場(chǎng)危機(jī)中，IBM最致命的問題不是市場(chǎng)份額下滑，而是認(rèn)知體系崩潰。管理者依舊相信“大型機(jī)模式”是世界中心，依舊以流程和等級(jí)維持秩序，卻無法理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的速度與開放。過去引以為傲的“客戶導(dǎo)向”成了空洞的口號(hào)，因?yàn)?IBM已經(jīng)不了解客戶的真正需求。客戶需要的不再是單一的硬件產(chǎn)品，而是整體的解決方案。他們需要的不是封閉的專有系統(tǒng)，而是能與其他系統(tǒng)互通互聯(lián)的開放平臺(tái)。但 IBM的組織結(jié)構(gòu)是按產(chǎn)品線劃分的，各事業(yè)部各自為政，無法提供整合的服務(wù)。銷售人員被考核的是硬件銷售額，而非客戶滿意度。這種內(nèi)部導(dǎo)向的組織邏輯，讓 IBM與市場(chǎng)的距離越來越遠(yuǎn)。

企業(yè)的文化慣性讓它無法想象另一種可能。當(dāng)每次會(huì)議都要數(shù)層審批時(shí)，當(dāng)員工被訓(xùn)練成遵守程序而非提出問題時(shí)，當(dāng)“忠誠”取代“懷疑”成為行為準(zhǔn)則時(shí)，IBM失去了質(zhì)疑自身的能力。

過去 “IBM方式”培養(yǎng)出的是執(zhí)行者，而非思考者。頗具諷刺意味的是，那個(gè)“THINK”的口號(hào)仍然掛在每個(gè)會(huì)議室，但真正的思考已經(jīng)停止了。

這一時(shí)期，IBM的組織結(jié)構(gòu)像一臺(tái)被歲月銹蝕的巨型機(jī)器，仍在緩慢轉(zhuǎn)動(dòng)，卻再也無法改變方向。雖然裁員超過10萬人，但組織效率并未提升。問題的根源不在于人數(shù)，而在于組織的運(yùn)作邏輯。

郭士納的轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在1993年。

路易斯·郭士納被任命為 IBM的 CEO，這是公司歷史上第一次由外部人士執(zhí)掌。郭士納并非技術(shù)出身，而是曾任納貝斯克餅干公司 CEO的營(yíng)銷專家。外界普遍懷疑他是否懂技術(shù)，技術(shù)媒體甚至嘲諷說 “IBM請(qǐng)了一個(gè)賣餅干的來修電腦”。但郭士納在回憶錄《誰說大象不能跳舞》中寫道：“IBM不需要新的口號(hào)，它需要活下去。”

郭士納的最大貢獻(xiàn)是重新定義 IBM存在的方式。他上任后做的第一件事，是取消了幾乎已成定局的拆分計(jì)劃。他認(rèn)為 IBM的價(jià)值恰恰在于整合能力，拆分只會(huì)讓這個(gè)優(yōu)勢(shì)消失；但整合不是維持現(xiàn)狀，而是要打破內(nèi)部壁壘，重建協(xié)作機(jī)制。

他打破事業(yè)部的封閉邊界，廢除層層匯報(bào)制度，建立跨部門協(xié)同機(jī)制。過去，一個(gè)客戶項(xiàng)目需要協(xié)調(diào)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部門都有自己的利益訴求和考核指標(biāo)，協(xié)調(diào)成本極高。郭士納改變了考核體系，把客戶滿意度作為核心指標(biāo)，強(qiáng)迫各部門必須合作。他還大幅削減管理層級(jí)，讓決策更接近市場(chǎng)。

更重要的是，郭士納把 IBM從產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型為解決方案提供者。這不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)調(diào)整，而是思維方式的根本轉(zhuǎn)變。IBM開始以客戶的問題為起點(diǎn)，整合自己的硬件、軟件、咨詢能力，提供端到端的服務(wù)。這種模式在當(dāng)時(shí)是創(chuàng)新的，它開創(chuàng)了 IT（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）服務(wù)這個(gè)新的市場(chǎng)類別。

1995 年，IBM收購了蓮花公司（Lotus），獲得了 Lotus Notes這個(gè)協(xié)同辦公軟件。這次收購標(biāo)志著IBM戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移——從硬件到軟件，從產(chǎn)品到服務(wù)。隨后幾年，IBM又陸續(xù)收購了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)等，進(jìn)一步提升服務(wù)能力。進(jìn)入2000年以后，IBM的服務(wù)收入已經(jīng)超過硬件收入，成為全球最大的 IT服務(wù)公司。

郭士納還作了一個(gè)大膽的決定：擁抱開放標(biāo)準(zhǔn)和Linux。這對(duì)于長(zhǎng)期堅(jiān)持專有系統(tǒng)的 IBM來說，是一次巨大的文化轉(zhuǎn)變。但郭士納明白，封閉生態(tài)的時(shí)代已經(jīng)過去，開放合作才是未來。IBM成為 Linux的主要支持者，投入數(shù)十億美元推動(dòng) Linux在企業(yè)市場(chǎng)的應(yīng)用。這個(gè)決策讓 IBM重新獲得了技術(shù)社區(qū)的信任。

文化上，郭士納將“家庭式溫情”改造為“學(xué)習(xí)型文化”。他鼓勵(lì)員工質(zhì)疑現(xiàn)狀，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新嘗試，容忍合理的失敗。他取消了一些形式化的規(guī)定，比如著裝要求，讓組織氛圍更加開放。他還大力推動(dòng)知識(shí)管理，建立了全球性的知識(shí)共享平臺(tái)，讓最佳實(shí)踐能夠快速在組織內(nèi)傳播。

不到5年，IBM重新盈利，股價(jià)從最低點(diǎn)的10美元漲到100美元以上。這次轉(zhuǎn)型被稱為“大象的舞蹈”，成為企業(yè)史上最成功的轉(zhuǎn)型案例之一。郭士納之后的帕米薩諾繼續(xù)推動(dòng)“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略，羅睿蘭則主導(dǎo)了“認(rèn)知計(jì)算”和“云服務(wù)”轉(zhuǎn)型，讓 IBM再次站在技術(shù)浪潮前沿。

這段歷史證明，文化可以被重寫。文化不是遺產(chǎn)，而是持續(xù)生成的力量。IBM能在死亡邊緣重生，因?yàn)樗陉P(guān)鍵時(shí)刻敢于否定自己，用反思替代信仰，用學(xué)習(xí)替代穩(wěn)定。

學(xué)習(xí)能力的價(jià)值

縱觀 IBM的百年軌跡，有一個(gè)規(guī)律：它從未真正穩(wěn)定過，但也從未真正崩潰過。每次危機(jī)都是自我進(jìn)化的契機(jī)，每次重塑都是文化的再生。

沃森時(shí)代的 IBM建立了“組織信仰”，證明了文化可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；System/360時(shí)代證明了秩序與創(chuàng)新可以共生，大型復(fù)雜系統(tǒng)需要制度化的管理。郭士納時(shí)代展示了文化的可重構(gòu)性，即使是根深蒂固的組織習(xí)慣，也能改變。IBM的基業(yè)長(zhǎng)青源于對(duì)未來的不斷試探，源于對(duì)失敗教訓(xùn)的吸收。

企業(yè)史上，許多公司死于市場(chǎng)淘汰，但更多公司死于邏輯僵化。IBM的價(jià)值在于，它從未把成功視為真理，始終保留著懷疑與思考的空間。這種懷疑精神體現(xiàn)在制度設(shè)計(jì)上。IBM建立了內(nèi)部的“挑戰(zhàn)機(jī)制”，鼓勵(lì)員工質(zhì)疑公司的既定戰(zhàn)略。它還建立了“快速失敗”的文化，允許小范圍的實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目，即使失敗也不會(huì)受到懲罰。這些機(jī)制確保了組織的學(xué)習(xí)能力。

科塔達(dá)說：“IBM的文化是一種理性的信仰。”它相信理性能修復(fù)錯(cuò)誤，相信組織能學(xué)習(xí)，相信時(shí)間可以教育企業(yè)。當(dāng)數(shù)字化、人工智能、量子計(jì)算再次重塑世界時(shí)，IBM依然活著——也許它不再占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)，卻依然在精神上參與定義未來。

今天的 IBM在量子計(jì)算、混合云、AI等領(lǐng)域持續(xù)投入。它的量子計(jì)算機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“量子優(yōu)勢(shì)”，在某些特定任務(wù)上超越了經(jīng)典計(jì)算機(jī)。它的 Watson AI系統(tǒng)在醫(yī)療診斷、金融分析等領(lǐng)域得到應(yīng)用。它的混合云平臺(tái)幫助企業(yè)整合本地?cái)?shù)據(jù)中心和公有云資源。這些努力未必都能成功，但它們證明了 IBM仍然保持著探索精神。

三個(gè)層次的啟示

IBM的故事給當(dāng)下企業(yè)帶來三個(gè)層次的啟示：第一，文化是戰(zhàn)略資源。企業(yè)的文化決定了面對(duì)危機(jī)時(shí)的反應(yīng)方式。沃森的“家庭精神”讓 IBM在經(jīng)濟(jì)蕭條年代保持團(tuán)結(jié)；郭士納的“客戶導(dǎo)向”讓 IBM在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中重新找到方向。文化的核心作用是提供決策的價(jià)值坐標(biāo)。

許多企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)，只關(guān)注市場(chǎng)機(jī)會(huì)、技術(shù)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局，卻忽視了組織文化的制約。一種強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的文化很難支撐激進(jìn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，一種強(qiáng)調(diào)等級(jí)的文化很難實(shí)現(xiàn)扁平化轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略與文化必須匹配，否則戰(zhàn)略只是紙面文章。

第二，組織的學(xué)習(xí)速度必須快于環(huán)境變化速度。在信息時(shí)代，技術(shù)更新速度遠(yuǎn)超組織響應(yīng)速度。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于學(xué)習(xí)機(jī)制的完善。IBM能在百年中多次轉(zhuǎn)型，靠的是“自我教育能力”。

具體來說，學(xué)習(xí)型組織需要三個(gè)要素：開放的信息流動(dòng)、容錯(cuò)的文化氛圍、有效的知識(shí)管理。信息流動(dòng)確保組織能夠感知外部變化，容錯(cuò)文化確保員工敢于嘗試新方法，有效的知識(shí)管理確保經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虮幌到y(tǒng)化地積累和傳播。IBM通過制度化學(xué)習(xí)（培訓(xùn)、知識(shí)管理、跨界團(tuán)隊(duì)）把組織塑造成“思考的機(jī)器”。

第三，基業(yè)長(zhǎng)青來自對(duì)自身文化的持續(xù)否定。偉大的企業(yè)是那些不斷修正自己的公司。IBM在每次轉(zhuǎn)折點(diǎn)都做過“文化手術(shù)”——從家長(zhǎng)式溫情到制度理性，從制度理性到開放學(xué)習(xí)。這種否定的勇氣，是企業(yè)活下去的關(guān)鍵。

文化的否定不是簡(jiǎn)單的推倒重來，而是在保留核心價(jià)值的同時(shí)，調(diào)整行為準(zhǔn)則和組織機(jī)制。IBM的核心價(jià)值是尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)客戶。這一點(diǎn)從未改變，但實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值的方式一直在演化。這種“變與不變”的平衡，是文化重塑的關(guān)鍵。

IBM始終在線，意味著它始終在“思考如何存在”。它的口號(hào)“THINK”，是一種生存哲學(xué)。對(duì)任何企業(yè)而言，真正的挑戰(zhàn)是遺忘與停頓。IBM仍然存在，因?yàn)樗鼜奈赐Ｖ惯^思考自己是誰、世界變成了什么、組織應(yīng)該如何再定義價(jià)值。（本文來自微信公眾號(hào)管理派/思想與人文）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然