創業20年，重任CEO一年，他讓公司利潤大增446%

“向內求，我先變”

文｜《中國企業家》記者 孔月昕

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

每天只要條件允許，拓斯達董事長兼CEO吳豐禮都會換上跑鞋，跑上10公里。這個習慣，他保持了十幾年。

“剛開始是為了減肥，后來變成了一種‘抽離’。”吳豐禮告訴《中國企業家》，運動時他能與外界融為一體，春天有春天的感覺，夏天有夏天的感受。更重要的是，在放空的狀態下，他得以從具象的工作中抽身，產生抽象的思考：“在快與慢之間，在機會和危機之間，在頭腦發熱和頭腦冷靜之間，找到一個平衡點。”

這種平衡感，或許正是吳豐禮面對當下AI浪潮的姿態。從2007年創立，到2017年登陸深交所創業板成為“廣東機器人第一股”，拓斯達已擁有具身智能、工業機器人、數控機床、注塑機四大核心智能裝備，成為掌握控制、伺服、視覺三大核心技術的全棧式工業機器人企業，累計出貨超15萬臺。截至3月23日收盤，其市值為116.43億元。

2023年，面對AI大模型掀起的巨浪，吳豐禮帶領拓斯達進行轉型，剝離早期核心業務——智能能源及環境管理系統業務（簡稱“綠能業務”），研發新一代可與AI深度集成的運動控制器平臺，推出了工業垂直領域模型及X5機器人控制平臺。

2024年8月，作為拓斯達董事長的吳豐禮重新出任CEO。“以前競爭不激烈，決策可以有灰度空間。但現在行業內卷加劇，AI時代到來，傳統業務走到了十字路口，原地踏步只會走進越走越窄的死胡同。”在吳豐禮看來，選擇如何掉頭是一號位的核心價值。

轉型成果在2025年加速顯現。2025年9月，拓斯達推出首款類人形機器人“小拓”，這是全球首臺在注塑行業落地應用的具身智能機器人。

如今，站在具身智能的爆發窗口，吳豐禮再次邁出關鍵一步。2026年1月，拓斯達正式向港交所遞交上市申請，沖刺“A+H”雙平臺格局。吳豐禮欲借助港股上市拓寬國際化融資渠道，融入全球產業體系。

2025年前三季度，拓斯達歸母凈利潤為4934萬元，同比增長446.75%，實現扭虧為盈。其次，其海外銷售收益已占總收益25%，銷售網絡覆蓋超50個國家，成為伯恩光學、立訊精密、富士康、三星、康寧、寧德時代等知名企業的供應商。

來源：視覺中國

“港股上市不僅是融資，更是對接國際資本與規則的關鍵一步。”吳豐禮說，他要借助國際資本平臺，在這輪智能化浪潮中加速技術迭代與全球滲透。

以下為吳豐禮的專訪實錄（有刪減）：

斷腕

《中國企業家》：2025年，你們推出了類人形機器人“小拓”。什么時候有了入局人形機器人的想法？是什么促使你們下定決心All in的？

吳豐禮：用“All in”這個詞可能不太準確，我們內部更愿意稱之為“找準場景、沿途下蛋、形成小閉環”。

從創業以來，我們業務的拓展不是因為追風口，而是來自客戶的實際需求，入局具身智能也是一樣——在注塑、3C等我們深耕的領域，有很多柔性化裝配、復雜分揀的場景，是人形機器人非常好的切入場景。

所以我們采取的策略是“場景驅動、小步快跑”。我們不追求一步到位做出一個萬能的人形機器人，而是先找準一兩個能真正產生價值的場景，讓機器人先在特定環境里跑起來，幫客戶解決實際問題，在這個過程中不斷迭代。

新業務不是靠總部“輸血”養著，而是自己形成商業閉環。同時，拓斯達還有注塑裝備、數控機床這些可以帶來穩定營收的業務，一邊賺錢一邊滾動發展，走得更穩、更久，也更可持續。

《中國企業家》：拓斯達近年實施“聚焦產品，收縮項目”，主動壓縮智能能源系統業務。這種主動“瘦身”在當時承受了不小的業績壓力。堅持要做“減法”是為了具身智能嗎？

吳豐禮：“收縮項目”確實在當時帶來了不小的業績壓力，但這并非戰略上的搖擺，而是基于我們對制造業本質的回歸和對未來競爭格局的長期判斷所做出的必然選擇。

智能能源及環境管理系統業務的特點是訂單金額高、容易形成較大規模，但另一方面是標準化程度低、毛利率有限、交付周期長，容易對公司凈利潤、現金流等產生不利影響。我們從2023年起逐步縮減智能能源及環境管理系統業務規模，到如今我們已實現初步剝離，公司的業務結構越來越健康，經營質量也明顯提升。根據我們的2025年度業績預告，2025年預計實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為6000萬元~8000萬元，實現扭虧為盈。

在收縮項目的同時，我們聚焦資源在工業機器人、注塑機、數控機床三大產品線。“產品”和“項目”最大的區別在于，產品具備通用性和標準化，能夠通過核心技術的外溢效應服務千行百業。

“瘦身”的本質是戰略聚焦。穿越轉型的陣痛期，我們犧牲的是短期的規模數字，換取的是長期的核心競爭力。當外部環境回暖、產業升級加速時，一個業務結構更健康、技術壁壘更堅實、盈利能力更穩健的拓斯達，將處于更有利的起跑位置。

《中國企業家》：一開始你們做工業機器人到現在轉成人形，是大模型爆發后想去做的嗎？還是說之前就有這個想法？

吳豐禮：嚴格來說之前也想過，但是沒有邁出那一步，直到AI來了之后。因為選擇做了就得要投入，但是上市公司并不支持無限投入，也沒有無限的火力去“飽和攻擊”。

所以我們在投入限度上面會平衡，這也是我自己下場的一個原因，只有我自己躬身入局，我才能保持手感上的平衡。

《中國企業家》：你們在研發的時候遇到過哪些挑戰？之前做工業機器人的一些經驗對于你們來說是有加持的嗎？

吳豐禮：我們過去積累的經驗在未來肯定有很大的價值，尤其是在供應鏈管理、標準化規模化運營、成本管控以及制造能力上，會給我們帶來極大優勢。

只不過目前我們還處于打樣、場景驗證的階段，這些優勢暫時沒有顯現出來。就像華為這樣有制造業基因的公司，剛開始往往不是跑得最快的，但最終往往能留在牌桌上、走得更遠。我們也一樣，從來都不是一家爆發型公司，過去連廣告、宣傳都不曾投入，但我們之所以能一直穩健發展、活得還可以，核心就來自過去的長期積累。

《中國企業家》：“小拓”采用輪式設計而非雙足，這是基于什么樣的場景考量？在你看來，工業場景下的“人形”機器人，核心應該是什么？

吳豐禮：我們所有的考慮都是基于真實的工業場景。近20年來，我們服務了超過15000家企業，觸達客戶20萬家，正是在大量場景調研和實踐反饋中，我們深刻認識到，工業場景對機器人的訴求，需要兼顧效率、穩定性以及成本等多項因素——這促使我們最終選擇了輪式設計方案。

相較于雙足形態，輪式設計在多方面更貼合工業邏輯：移動效率更高，續航時間更長；在穩定性上天然就具備靜態穩定的優勢，不會摔倒也不需要考慮雙腿的平衡；在成本控制方面也有明顯優勢。絕大部分的工業場景地面都比較平整，進一步放大了輪式方案的適用性與實用性。

《中國企業家》：現在困擾機器人行業最大的難題之一是數據，你們有大量的制造業客戶，是否給數據收集帶來優勢？你們目前數據收集的挑戰在哪？

吳豐禮：我們服務大量制造業客戶、覆蓋豐富場景，我的場景和客戶樣本足夠多，這確實為我們數據收集和模型迭代帶來了幫助。場景越真實、數據越豐富，機器人就越聰明，從而能更好地服務我的（制造業）客戶，在我的主場不斷迭代升級。

但同時我們也面臨不小挑戰：一是制造業場景碎片化、非標化，數據標準化難度大；二是高質量標注數據稀缺，怎么高效、低成本地把現場數據轉化為可用的訓練數據，也是當下行業的共性難題。

《中國企業家》：你們的數據收集是把機器人放到客戶的工廠里嗎？很多公司受限于客戶數據隱私，進工廠很難，你們是如何做到的？

吳豐禮：是的，這就是我說的價值置換，客戶把數據給你，你能給客戶帶來什么好處？這也是我們一直想打通的事兒，這條路走得有點難，但總要有先行者。在模型和產品的迭代方面，數據是非常有價值的。

《中國企業家》：從實驗室到未來規模化量產，中間有哪些挑戰？

吳豐禮：拓斯達的產品，并不是純粹從實驗室走向市場，而是從市場中成長起來的。輪式機器人、四足機器人，都是先有場景、先有客戶提出明確需求，我們再去定義產品，打磨技術。產品要做成什么樣、達到什么效果，都是客戶教我的。我們做產品的邏輯，從來都是立足客戶的真實需求、核心痛點和實際場景，來定義自己要做什么、怎么做。

來源：視覺中國

《中國企業家》：關于具身大模型存在技術或者方向之爭，一個是先從垂類做起，把一個場景打通，再一點點擴展到其他場景；另一個是先做一個大而全的通用大模型，所有的事情都可以做，你怎么判斷這兩個路線？

吳豐禮：如果要做的是平臺型公司，后者是核心目標；但如果只是一家創業型公司，我覺得必須充分評估自己的“子彈”，也就是資金、資源能不能支撐到產出成果的那一天。

創業從來都該是“小切口”，講究“一米寬、一千米深”，核心就是要解決客戶具體的痛點、具體的問題。我們一開始就是從解決一個非常具體的痛點入手：先明確問題，再定義產品，接著定義技術，然后交給客戶試用，根據客戶的反饋迭代優化，整個過程非常精準。

現在很多創業者甚至都不知道自己的客戶在哪里。其實最該回到兩個最基本的問題上：第一，你的客戶是誰？第二，你能解決客戶的什么問題？如果這兩個問題回答不清楚，創業之路必然會走得異常艱難。

躬身入局

《中國企業家》：做模型和人形機器人都需要大量的投入，作為上市公司，當時有沒有受到一些股東的質疑或者反對，你當時是怎么應對的？

吳豐禮：這確實是個艱難的選擇，上市公司每季度都要面對財報壓力，這也是我們剝離“綠能”業務的原因：一是業務匹配度不足，我們要聚焦產品化；二是資源有限，尤其是人才，必須集中投入到能真正構建核心競爭力的領域。

當初做這個決策的時候，有點“壯士斷腕”的感覺，但這之后再決定投入核心技術垂直模型，就相對容易一些。當然艱難依舊存在，畢竟機器人領域本就不易盈利，不僅人才、資金密集，投資回報率低、周期還長。但我始終認為，科技創新是方向，深耕主業是核心，長期主義是基礎，牢牢把握這三點，就能擁有定力，不再糾結一時得失、糾結一個季度或一年的財報表現。

不過，我們也必須結合市場預期，對每年的出貨量做好基本規劃。

來源：視覺中國

《中國企業家》：當時股東或高管們，提出的最大質疑是什么？

吳豐禮：最大的質疑還是我當時要剝離“綠能”這塊業務。在大家看來，這項業務雖有起伏，但確實能帶來穩定收益；而我卻選擇將資源重投入到垂直模型、人工智能這些不確定的領域，對綠能這種確定性的盈利業務顯得不夠重視。

我之所以做出這一決策，是因為我判斷，傳統的綠能業務會分散我們的精力和資源，只有堅定聚焦核心賽道，才能構建長期競爭力。也正是這種理念上的分歧，一度讓公司內部和一部分股東對我產生了比較大的質疑。

這是長期主義的難處，同時也是它的正確之處，不算小賬、不算快賬，算長賬。

《中國企業家》：這個理念大概是什么時候形成的？

吳豐禮：這20多年的創業曲折，給我帶來了深刻的啟示。除了2024年剝離業務的那一年，我們從創業第一天起，每一年都實現了盈利。

但我漸漸發現，有些事情我們以為是當下的最優解，放到長遠來看，不過是短期的權宜之計；如果每次都只追求當下的最優，就很可能會忽略更長遠的發展目標。也正因為如此，我開始學著用更長遠的視角看待企業發展。

2024年8月，我重新擔任公司CEO，在此之前我一直擔任董事長。也是在這一年，一個問題在拷問著我：到底要經營一家基業長青的企業，還是做一家只會賺錢、單純做生意的公司？

以前，我們執著于每月、每年都要盈利，其間雖然也沒有停止技術創新，但企業能不能不追求“口子大而淺”，而是做到“口子小而深”？這本質上就是一場戰略取舍，這個問題我思考了很久，最終明確了方向：我們只能做一家產品型公司，不能做項目型公司。而要實現這一點，就必須在戰略決策上做好取舍，明確該堅守什么、該舍棄什么。

《中國企業家》：你決定去重新擔任CEO，是跟其他人有過交流嗎？還是你自己考慮清楚了？

吳豐禮：我認為，這類戰略選擇的背后，本質上是基于對行業環境、自身業務的深度思考，以及自身經歷積累到一定程度后的必然結果。

在市場競爭沒那么激烈的時候，企業決策或許會有一些灰度空間，也允許試錯、可以“讓子彈再飛一會兒”。但隨著行業內卷加劇，再加上方向選擇的關鍵節點，比如AI時代的到來，我們的傳統業務已走到了十字路口：一種選擇是原地踏步，溫水煮青蛙，看似還能維持現狀，但其實已經走進了一條越走越窄的死胡同；另一種選擇是果斷轉向，或許剛開始這條路很狹窄，但它足夠長遠，堅持走下去，會越來越開闊。

而關于“車該怎么掉頭”的決策，恰恰是一號位的核心價值——要在關鍵節點做出正確的方向選擇。但比選擇方向更重要的，是方向確定之后如何落地。方向選擇只是一次性的決策，無非是向前、向左還是向右，痛下決心就能定下來；真正關鍵的，是選擇之后該怎么做。

只有思考足夠深入、沉淀得足夠久，才能真正看清這條路上的挑戰、需要付出的代價，以及要準備多少資源。也唯有親自下場、躬身入局，才能扛住內外部壓力，精準調動所需資源，按照戰略規劃一步步拆解戰術、落地執行，把選定的方向走通、走穩、走成未來。

《中國企業家》：你覺得重新擔任一號位之后，你個人最大的改變是什么？

吳豐禮：我更看重細節了，也更愿意把過去那些點狀的東西拉通來看，而不是只局限于某一件事本身。很多時候，事情并不是孤立發生的，當你真正躬身入局、沉到具體事務里，就會在一件件小事的處理中找到“手感”，摸清其中的門道。

更重要的是，在處理這些具體事務的過程中，我學會了適時抽離，把看似無關的要素整合起來、拉通分析。當跳出具體細節，以抽象、宏觀的視角去審視全局時，之前在實操中積累的“手感”，會幫我感知到事情的溫度、細節，還原它最真實的模樣；與此同時，抽象的全局視角，又能讓我看到事情的全貌，把那些碎片化的信息、零散的經歷拼湊起來。這就像“盲人摸象”，但我們追求的是“盲人拼象”——盡可能跳出局部、看清全局、看得更遠。唯有這樣做出的決策，才會更客觀、更平衡。

《中國企業家》：請舉例說明你過去這一年多里，哪個問題是拉通去看的？

吳豐禮：比如人形機器人，我花了十幾年時間，好不容易才把工業機器人做到盈利，讓多年積累的核心技術，在市場上轉化為實實在在的競爭力。按傳統打法繼續走下去，其實毫無問題，做得越久，技術積累就會越深厚。

但AI時代的到來，徹底打破了這種慣性。它的技術路線和過去完全不同，不再是簡單的編程，而是出現了自主決策、大模型、大數據，一切都發生了根本性變化。這個時候，方向選擇就成了最關鍵的命題：是原地掉頭、全力擁抱AI？還是兩條腿并行，兼顧傳統與創新？抑或是將原有業務與AI深度連接，實現雙向賦能？

不同的選擇，對應著不同的未來。如果選擇堅守傳統編程式機器人，把產品、核心技術和市場做扎實，確實能持續盈利，但我們很可能會淪為一家傳統的科技公司，錯失AI時代的機遇；如果放棄現有主營業務，全身心All in AI，看似能緊跟趨勢，但很多新創業者本就沒有歷史包袱，他們一開始就做人形機器人、四足機器人，成則順勢崛起，不成也能輕松切換賽道，而我們是上市公司，主營業務是根基，一旦丟掉，根基就會動搖，即便擁抱了AI，也會失去立足之本；可如果一味守著現有根基，不主動求變，又大概率會錯失整個AI時代，陷入被動。

所以，有可能是第三條路，先把主營業務和基本盤做好，與此同時，再通過投資或合作的方式連接AI。但AI的技術路徑和我們原有技術完全不同，所需的人才畫像也大相徑庭，如何將兩者很好地連接起來，如何實現人才的融合與科學管理，都是亟待解決的問題。這不僅僅是技術范式的變革，更涉及管理模式、商業模式的全面調整。

面對這樣的選擇，如果自己不下場、不親自去了解新的技術和方向，就無法找到原有業務與AI的結合點，更無法說服公司內部的老員工；而老員工也難以拋棄過去的成見和固有思維，主動去融合新的技術、新的理念。

所以，CEO基本上沒有別的人選，我只能親自上陣。

CEO的管理要帶“刀”

《中國企業家》：在人才組織和管理方面，對于你們來說具體的困境或挑戰在哪？作為一家傳統機器人公司，轉型時在人才上遇過哪些困難？

吳豐禮：我們的控制器負責人、伺服驅動負責人、視覺負責人，都是在各自對應的領域里精挑細選找來的。但大家都清楚，視覺有視覺的專業范疇，控制有控制的核心領域，伺服有伺服的技術邊界，機械結構等硬件有硬件的專屬賽道，除此之外，做應用的人也必須對場景、對工藝足夠熟悉，這又是一個獨立的范疇。

我想表達的是，人才要辯證來看：我們必須找到在各自領域內專業度足夠深、積累足夠厚，并且真正懂這個行業的人。可問題也隨之而來：一個人在某個領域鉆研得越深、專業度越強，就越容易局限在自己的認知世界里，可能會“鉆得太深，出不來了”，即足夠的自信甚至是固執。他們在各自的領域里，都堅信自己是最厲害的，這種情況下，如何實現人才融合就成了關鍵難題。怎么把他們拉通，怎么讓他們跳出自己的局限？我們要做的，就是引導他們抽離出來，意識到自己看到的是局部。

《中國企業家》：你在組織管理上有沒有新的方法論？

吳豐禮：還在探索。在探索過程中就是需要不停地去跟大家討論未來的方向是什么，前面肯定是要有爭執和碰撞的，最后能達成共識的其實是價值觀、共同的目標。在這個過程中對他原有的認知是有沖擊的，甚至他原有做的事情是要做出一定的犧牲的，對團隊的管理模式可能也要改變，這對那些各個領域的專家來說都挺難的。怎么樣讓大家理解這件事，還愿意為這件事兒去做改變，有時候他自己能改變，他的團隊未必能改變。

我以前說過一句話，CEO是要帶“刀”的，其實就是做取舍，我的做法是先向內求，我先改變。

《中國企業家》：你覺得自己行為上發生的最大變化是什么？

吳豐禮：行為上最大的變化就是我每天都在看作戰地圖，即產品的市占率。每天關注市占率變化、市場變化，每一個產品研發的進度，具體到人具體到天。

作戰地圖是我們花了大半年的時間做出來的，分海外和國內兩張圖。拿國內的來說，以地級市為單位，（會標注）地級市的GDP，行業的市場總量，我們產品當下的占有率，客戶的分布，應該從哪個行業切入，每天的進度以及增長率等動態信息。

不只是看地圖，我還要做決策。基于作戰地圖每天的數據變化，我們會一周開一次會，判斷行業的切入口、市場的布局、資源該往哪里投等。

作為董事長，我不只兼了CEO，還兼了產品與Marketing的負責人，以及銷服體系的負責人。我上崗（CEO）之后還有一個變化，就是更關注人才，公司經理級以上的職位，我都要親自面試，有的崗位找了一年都還沒有找到合適的。

《中國企業家》：那你現在忙得過來嗎？

吳豐禮：我們以前實行事業部制，每人分管一條線，我只需統籌各條線的負責人即可。

但現在我們改成矩陣式管理，將人力資源、IT流程等所有職能平臺拉通，實現資源平臺化共享。這種情況下，只有我這個角色能把所有部門、資源拉通，所以，我必須親自下場。

來源：受訪者

《中國企業家》：AI時代來臨之后，你覺得自己的狀態或者說是心情是什么樣的？你會感到焦慮嗎？用一些什么方式去對抗焦慮？

吳豐禮：作為創業多年的創業者，AI剛出現時我難免焦慮，它帶來了巨大的不確定性，但隨著了解加深，我發現它更是一個巨大機遇。我們這一代人經歷過工業時代、互聯網時代，如今邁入人工智能時代，而我們身處機器人這一科技前沿領域，本就占據優勢。

只是面對這個機遇，我發現時間單位已完全不同：制造業通常以年為單位規劃，AI時代卻要以周為單位推進，技術路線的變化和迭代頻率，與過去截然不同。

完全沒有焦慮是不可能的，但焦慮恰恰是我們最大的動力，它讓我們時刻保持思考，處于高度警戒、高頻迭代的狀態。這個世界變化太快，稍有疏忽就可能天翻地覆。

同時，多年的創業經歷也告訴我：大方向上要保持戰略定力，小投入和戰略調整上則要雷厲風行。如何辯證統一這種強大定力與快速迭代的能力，對創業者而言，無疑是一個充滿挑戰與樂趣的課題。

逐步打通各個商業場景

《中國企業家》：你們的人形機器人現在還是以to B為主嗎？

吳豐禮：我們是一家要盈利的上市公司，不能靠講故事做PPT，所以我肯定是得把基本盤（to B的業務）做厚，但與此同時to C的產品肯定得投入探索。

《中國企業家》：to C是指進家庭的機器人嗎？

吳豐禮：當然，我們首先要基于自身基本功，在制造業找到應用場景并深耕，主場制造業必須做好。我把制造業作為機器人的訓練場景，但我們都知道，制造業并非機器人的終局。

我們的商業模型，是以兩款工業母機（五軸聯動數控機床和注塑裝備）作為引流基本盤。之所以選擇這兩款設備，是因為物理世界中兩種基礎工業材料（金屬和塑料）的加工，離不開這兩類設備；而只要做制造業，就必然用到這兩種設備，進而離不開拓斯達。

借助這兩款工業母機，我們能覆蓋所有制造業領域。所有制造業客戶都需要人力，而有人力的場景，就有機器人的需求，進而為我們帶來了大量工業機器人應用場景，更關鍵的是幫我們采集了海量數據，這也契合我們“場景定義產品”的核心邏輯。

六軸多關節機器人、人形機器人，都是不同形態的產品：比如進入家庭需要人形，正是因為家居、基礎設施都是按人的形態設計的，場景決定了產品的形態與功能。

我們的機器人自帶視覺、力覺等各類傳感器，天然具備大數據采集能力，有了大數據才能迭代模型。模型進化后，我們就能進一步泛化場景，讓機器人不再局限于工業領域，未來可延伸至商業、服務業、家庭等多個場景。

這就是我們的商業閉環：依托兩款基礎工業母機，覆蓋二十幾萬家制造業客戶；這些客戶提供海量應用場景，讓工業機器人實現廣泛覆蓋、采集足夠數據，進而迭代模型；模型升級后，推動場景不斷泛化，讓機器人從專用走向通用。

《中國企業家》：目前類人型機器人“小拓”的量產和商業化的情況如何？

吳豐禮：目前我們在幾個場景里面打透它，如分揀、搬運。現在有些客戶已經在試用，但是我不急著馬上大規模投入，因為現在其實客戶也不會大規模用。

我們還得一對一地強化訓練它，我覺得慢就是快。我們不是一家演藝公司。

《中國企業家》：機器人的市場推廣程度也跟成本有關，如果使用成本不能壓低到跟人工成本差不多或者更低，工業客戶也不會去用，你們如何解決這一問題？

吳豐禮：我們是有制造基因的公司，只有當市場規模開始逐漸起來了，我們的標準化能力、精細化管理能力才會充分顯現出來。

《中國企業家》：現在大家都討論出海，你們現在出海的情況如何？

吳豐禮：我們現在有9個戰區，海外覆蓋了50多個國家和地區，每個地方都是一個巨大的藍海。

我們也是賽馬策略，目前看起來東南亞會跑得比較快，但是未來不一定。去年我們海外增長了50%多，增速遠比國內要快。

《中國企業家》：如果人形機器人進軍海外市場，怎么去做市場教育？

吳豐禮：目前我們叫“211策略”——2個銷售（技術+商務），1個售后，1個樣板點。我們在海外每個區域都有一個Team，每一個辦事處都要有售前的應用工程師，有調試的售后的工程師，還有銷售、代理商等。這個最小“作戰單元”的特征是：3人一組，協同性好；覆蓋客戶各方面需求；用產品說話。

《中國企業家》：你希望拓斯達在未來五年扮演什么樣的角色？

吳豐禮：今年拓斯達也正式更新了公司愿景——成為全球領先的具身智能科技公司。公司將持續加大具身智能核心領域研發力度，強化全棧自研技術壁壘；擴大公司的服務場景廣度，充分挖掘工藝與數據資產價值；從實際場景需求出發，持續推出并迭代具身智能與其他機器人產品，構建全域、全場景的智能生態。