為什么硬折扣成了中小社區Mall的“客流密匙”？

文 | 白嘉嘉

初春的早上八點，南京的天還沒亮透。位于南京市區山西路上的超盒算NB酷青年中心店，剛開業半小時，蔬果區藍色折疊筐里的商品已經變淺了。

年輕的阿姨汪建芬挎著布袋，彎腰從冰柜里拿了一盒冰鮮牛小排，價簽上寫著29.9元——1.2公斤。

這家店離她家走路不到10分鐘，已經成了每天必打卡的地方。“品質、價格，別的地方都沒法比。”

環顧一下店里的商品價格，你就會發現確實有底氣說這句話：1.5升裝4.0鮮奶售價7.2元，比市面均價低約44%；24瓶裝純凈水9.9元……

類似的清晨，正在全國數百個社區同步上演。

超盒算NB是盒馬旗下的硬折扣品牌，全國門店在年初就已突破400家，2026年1月挺進華南，接下來還要進入合肥、徐州、廣州、佛山。據財經無忌了解，今年的開店速度，將會比去年快一倍。

作為零售行業的觀察者，我們的問題是：盒馬孵化的這個平價社區超市，如何做到這么快？

1、消費者先變了

過去兩年，中國消費市場悄悄發生了一場轉向。

宏觀數據上，居民消費意愿趨于保守。但仔細看消費行為，人們并非簡單地“少花錢”，而是花得越來越精——不再為品牌溢價買單，不再被促銷套路牽著走，開始認真算每一分錢對應的真實價值。

“質價比”這個詞，重新定義了什么叫“值”。硬折扣超市，正是這套消費邏輯最直接的載體。

這個模式起源于歐洲。ALDI和Lidl的核心邏輯是“少而精”：只保留約1500個高頻剛需SKU，大比例使用自有品牌，去掉中間環節直接對接工廠，把省下來的錢讓利給消費者。不依賴促銷，不玩套路，把“天天低價”寫進基因。每逢經濟波動，這類超市往往越逆勢越強。

這樣的消費者，中國越來越多。

但很長一段時間，國內硬折扣賽道有個明顯缺口：消費者想要，市場給不到。提起硬折扣超市，大眾第一印象還是山姆、Costco那類遠郊倉儲大店——得專門開車去，一買就是一大箱，頻次低、決策成本高。

“每天在家門口買到低價優質商品”，這個需求，幾乎沒有人在認真做。

超盒算NB瞄準的就是這里。600和800平米的門店，1200到1500款商品，生鮮、即食、零食、日用一網打盡——相當于把菜市場、零食店、水果店、烘焙店壓進一個小店，搬到小區門口。

選品上有套內部邏輯，叫“寬類窄品”：品類盡量全，但同類商品只上一兩款最優解。消費者不用做選擇題，采購團隊替你做完了。

“奶爸”陳杰每天送完孩子上學，會步行800多米去逛一圈。生鮮比菜市場穩定，價格比傳統超市實惠，六百多平的店卻能一次買全。他說不出什么大道理，就是“實惠，放心”。

這四個字，可能是超盒算NB最想聽到的評價。

一個有意思的細節，超盒算NB在春節前開到東莞大朗鎮的時候，當地居民購物車里的桶裝油、豬小排、洗衣液等都是一樣買幾份，是典型的“囤貨型”消費——商品的價格令當地顧客以為開業特惠，誰能想到10斤裝的洗衣液，天天都賣17塊錢？

硬折扣最大的魅力就是“天天低價”，這才有機會真正嵌進消費者每天的生活節律里。消費方式變成生活方式，是質變，不是量變。

如果2026年硬折扣超市能爆發，原因就是在這里——務實消費的土壤已經成熟，缺的只是足夠多的解決方案。

2、商場需要它，它也需要規模

而超盒算NB的擴張，有兩股力量在同時發作。

2025年夏天，南京KUMOLL酷青年中心的總經理余俊，正在經歷商場開業以來的一段焦慮期。

這家商場2024年10月開業，主打二次元業態。開業初期人氣不錯，但2025年上半年，二次元熱度快速退潮，客流直接腰斬，場內40多家商戶集體陷入焦慮。

余俊心里清楚，靠小眾圈層的流量，商場走不遠。但轉型不好做——來漫展的年輕人，買瓶水就能在商場坐一天，餐飲和社區零售品牌不愿意進來賭。

超盒算NB是在這個時候出現的。但第一次接觸，超盒算NB拒絕了。

“不符合我們的社區定位。”工作人員坦言。后來團隊實地調研，發現周邊500米有大量成熟居民區，只是被二次元的小眾標簽擋住了社區客流——再三考量后，才決定接下這個非常規項目。

結果超出預期。

超盒算NB進駐后，商場日均客流增長133%，節假日能翻兩三倍。原本敬而遠之的餐飲品牌開始主動上門談合作。余俊說，2025年商場社區商業占比做到了30%，今年要沖到70%。

位于南京遠郊的高淳八佰伴，走的是另一條路線。這家運營十年的傳統百貨，面對新興綜合體的競爭沖擊和業態老化的雙重壓力，管理團隊沒有等危機爆發——2024年就主動砍掉一樓近半低效服飾業態，改造負一樓動線，為主力店預留出上千平米的位置。

超盒算NB在2025年7月開業，首月日均客流突破兩萬，商場整體客流同比增長98%，全館銷售額增長40%，此后半年客流平均增幅穩定在68%。樂樂茶、薛記炒貨等觀望已久的品牌陸續落地，一樓實現滿鋪。一點點奶茶單月銷售額首次突破20萬元，創下門店歷史新高。

一個被動自救，一個主動出擊，但指向同一個結論：超市帶來的高頻剛需客流，正在成為線下商業體最稀缺的資產。誰能鎖住這股流量，誰就拿到了轉型的鑰匙。

而開店“狂飆”的另一股力量，來自超盒算NB自身的商業邏輯。

一盒29.9元的冰鮮牛小排，背后是一套需要規模才能跑通的賬。超盒算NB的低價，靠的是去中間化和源頭直采——沒有傳統大賣場的進店費、新品費、后臺返利，采購團隊直接和供應商建立長期合作。門店簡裝修、精簡化的人工，為了效率采納的紙箱上架和周轉筐上貨，全鏈路的降本，以及低毛利、低售價、低損耗的策略，最后才能將一款百姓每天都要吃的小排做到足夠低的價格。

自有品牌占比60%，同樣需要規模支撐。SKU精簡到1200到1500款，意味著每一款商品都需要是高頻復購的大單品。而當門店越多，單品量越大，成本下探空間隨之變大，顧客“越買越便宜”可成為現實。

3、硬折扣的市場在哪兒？

速度本身不是壁壘。真正的問題是：當超盒算NB、奧樂齊、京東、美團都在盯著這塊蛋糕的時候，哪些因素是決勝關鍵？

2026年馬年春節，超盒算NB全國銷售前十的門店，普遍來自杭州臨安、常州金壇、蘇州張家港、東陽橫店、南京高淳——大城市的郊區，或者經濟發達的縣級市。

這些地方有個共同點：消費能力強勁，但本地零售業態長期沒有跟上。居民想買一份三文魚、一盒HPP果汁、一份草莓盒子蛋糕，得開車去市區，或者靠社群代購。

超盒算NB一進來，立刻成了當地最受歡迎的去處。誰跑得快，誰就占領了這些渴望消費升級的空白市場。

蘇州吳江平望鎮是個典型。超盒算NB進駐后，項目日均客流提升30%，周邊餐飲品牌營業額平均漲了26%。一個紡織名鎮的居民，從此不用驅車去市區才能買到新鮮生鮮和進口零食。消費沒有減少，只是不再外流。

以超盒算NB在江浙滬400多家門店的密集度，可以說把許多城市都“摸”了一遍，但凡消費潛力強、品質供給缺、本地零售傳統弱的地方，就可以進。而600和800平的標準店型，可以靈活嵌入街鋪、鄰里中心、菜場、購物中心，兼容性很高。

供應鏈是另外一個護城河。

奧樂齊深耕長三角多年，門店剛突破100家；京東、美團也在以各自的方式切入社區零售。但硬折扣的壁壘，恰恰在于供應鏈的深度——需要沉淀和積累。

超盒算NB已在山東、云南等產地建立了蔬菜集散中心，生鮮從田間到貨架的中間環節大幅壓縮，既能把控品質，也能控制成本和損耗。

當互聯網巨頭與傳統零售巨頭紛紛試水硬折扣模式的社區店，已非一時風口，而是一場深刻的行業重塑。它倒逼上游供應鏈極致提效，推動社區商業從“流量爭奪”轉向“價值共生”，更讓理性消費成為大眾常態。這場變革才剛剛啟幕。

（文中陳杰、汪建芬為化名）