對話亞朵耶律胤：從酒店到零售，我們把那個瘋狂的想法變成了現實

亞朵不只是酒店，賣枕頭不是副業。

文丨宋瑋

經濟環境巨變后，各行各業都在壓縮每一分成本，把錢留在刀刃上。體驗不再豐富，贏家通常是低價之王。

亞朵是其中的異類，選擇把錢花在不那么 “硬” 的體驗上。它的裝修成本與主要對手相近，但日常運營投入更高。

錢去了免費的洗衣房、小程序里根據會員等級提供幾十種免費送到房間的便利——睡前牛奶、香薰、瑜伽磚。連亞朵酒店里的竹居（圖書館）都得花不少錢，有一個六七人的專門團隊每季度選書，一年下來要買近 50 萬冊，送往 2000 多個亞朵酒店。

單看每一樣，ROI 都是負的。但組合在一起，就成了亞朵和同行不同的體驗，它的平均可出租客房收入（RevPAR）比主要對手高出 40%。整個酒店行業在下滑，但亞朵從營收和利潤都在增長。

亞朵集團創始人耶律胤說，酒店行業本質是 “復制型競爭”，一個產品點子、一個設計風格，真正的領先期可能只有幾個月。單靠產品和裝修，永遠守不住。文化和組織，才是最難被復制的。

耶律胤是個文藝青年，他喜歡寒山，亞朵每個房間都有一本斯奈德寫的《砌石與寒山詩》。書的封面是綠色的——讓人感到安靜、有生機。這本原本年銷量僅千冊的冷門詩集，因為亞朵定下的 20 萬冊訂單，在幾十年后，這本詩集第一次打破冷門，成了流行之作。

商業的終點通常是效率，但亞朵想證明，有時通往終點的路，是對人的安頓。

以下是《晚點 LatePost》與耶律胤的對話：

從住宿到零售：“今天我們真的把那個瘋狂的想法變成了現實”

晚點：誰都沒想到，能把睡眠產品賣爆的是一家酒店公司。你們去年賣出了 400 多萬只深睡枕。

耶律胤：很多人認為我們是做酒店的，做著做著，想找新的增長點，就去做了零售。其實不是，一開始我們就想做品牌，零售業務只是我們做品牌的探索過程中，自然延展出的結果。

晚點：你們最初出發的時候，有想到零售業務能占到總收入的近四成嗎？

耶律胤：那是 2018 年，亞朵成立第六年，我們在討論新的使命，聊得都挺抽象。有人就提：能不能具象一些？比如未來零售能占公司收入的多少？我最后說，希望能做到 40%、50%。那時候零售收入也就大幾千萬，不如一家加盟酒店。大家都覺得不可思議。

我現在想想，就是自己吹牛了，但今天我們真的把那個瘋狂的想法變成了現實。

晚點：所以是拍腦袋說的一個數？

耶律胤：是啊。你總得讓團隊覺得有信心。但我知道只要我們想做，一定會做成。

晚點：隨口一說就成真的事，在亞朵多嗎？

耶律胤：可能還真挺多的。我們同事開玩笑，他們說我的嘴開過光（笑）。

晚點：一家做連鎖加盟酒店生意的品牌，為什么要去做零售，這是不務正業嗎？

耶律胤：我 2012 年離開漢庭時，很多人勸我去做中端酒店，那是市場空白。當時市場上只有經濟酒店和五星級酒店。但我不這么想。巴黎里茲酒店開創了個性化酒店的時代——酒店不只是住宿，而是一種生活方式；后來進入了標準化時代，萬豪、希爾頓、喜來登帶來了規模和效率，但體驗也逐漸趨同。

我創業時就想做標準個性化，做一個生活方式品牌。酒店只是我們最先選擇的載體，零售是同一件事的自然延展。

晚點：枕頭是一個很妙的切入點，你們是怎么找到它的？

耶律胤：一開始什么都試， 2020 年零售業務就過億了。但做到 1 億的時候我看明白了：既然要做品牌，什么東西才最長期？睡眠才是。

2021 年我們推出了自有品牌 “亞朵星球”，2022 年我做了一個很大的決定：砍掉集團所有其他零售業務，只留下睡眠。正是因為放棄了 1 億，我們才看到了 10 個億。

晚點：枕頭是個實物，看得見、摸得著，有什么別人學不會的東西嗎？

耶律胤：你要做到和我們一樣，時間成本一定比我們更高；你要做得足夠快，產品水準就一定很低，這兩件事無法同時成立。

我們有一個逆向倉，專門檢查退貨，也會看到大量仿品，我們發現：要想做到我們的工藝標準，時間要長得多，甚至在商業上是不可行的。一旦想追求速度，就不可能做出高質量。

晚點：睡眠是這個時代最需要的產品之一，人們需要一個好被子，一個好枕頭。

耶律胤：為什么我們的 “大白枕” 反饋這么好？因為它解決了最普遍的睡眠問題：很多人入睡慢，是支撐不夠；睡不實，是翻身干擾太大。我們通過材料和結構，讓支撐更穩、翻身壓力更平緩，減少中途醒的概率。第一代亞朵深睡枕解決的是 “托得住”；二代、三代是在結構上繼續優化，比如 R 形結構，讓頭、頸、肩同時放松。

我們關心的是怎么讓人放松下來。比如我們的深睡被，貼膚層軟糯細膩，有人形容像被云朵包裹——那種自然松弛的感覺。

晚點：亞朵星球還可以延伸做什么？

耶律胤：我們聚焦四類產品：枕頭、被子、睡眠輔件（床笠、眼罩）和睡衣，把這四件事反復做到極致。邏輯有點像蘋果，一年一代：枕頭去年是 Pro 3，今年是 Pro 4，被子也是持續迭代。

晚點：今天有沒有人為了睡亞朵的枕頭而去住亞朵的酒店？

耶律胤：最早我們的產品幾乎都來自線下售賣，但現在我們枕頭銷量 90% 是線上第三方渠道，60% 以上是女性購買。原來商旅市場是個男性偏多的市場，通過枕頭，我們有了一些原來沒有住過亞朵酒店的女性消費者。

我一直覺得酒店的價值被低估了。一個酒店從 300 到 1000 元的定價，天然完成了人群分層；一個住客平均停留 6 到 8 小時，是所有消費場景里時間密度最高的，它幾乎和人的生活、工作空間無縫銜接。如果能把這種 “時間與空間的粘性” 轉化成體驗，就是一個巨大的機會。

薩和之夢：做中國人自己的、有影響力的高端酒店品牌

晚點：創業第 12 年，2024 年 10 月，你們推出了高端酒店品牌薩和。

耶律胤：薩和是傈僳語中 “呼吸” 的意思，也就是我們的英文名 “SAVHE”。在佛教世界里，呼吸是大家通常理解的 “正念”，它是打開智慧的鑰匙，是一個起點。

晚點：整個中國酒店業都在遭遇供給過剩與利潤驟降的壓力，為什么這個時候去做高端酒店？

耶律胤：因為我想做一個中國人自己的、有影響力的高端品牌。這個領域，我們缺席太久了。

晚點：可為什么會是你？

耶律胤：因為我們有別人沒有的基因——差異化的能力，和做品牌的耐心。

高端酒店遠不是把產品和價格做高就夠了。我們自己也失敗過，比如 A.T.HOUSE， 當時我們想直接做全服務豪華酒店，還特意找了設計 W 酒店的韓國設計師來設計，結果趕上疫情，酒店開業好幾年，那個韓國帥哥才來住了這個酒店。設計越花哨，你生命周期越短。有些酒店第一次住覺得很酷，過幾年再看，那種驚艷感就淡了。

晚點：花了這么多錢才明白這個道理？

耶律胤：是，后來我意識到，任何一個品類要做成高端品牌，取決于三件事：有沒有清晰的底層思想；主理人對生活有沒有真實的理解；以及是否真正具備對人的洞察與關心。

過去酒店只是 “異地辦公室” 和 “睡覺的地方”，一切圍繞效率；今天，大家依然出差，但更焦躁、疲憊，需要的是一個能讓人安靜下來、恢復狀態的空間。所以不管是亞朵 3.6、亞朵見野，還是薩和，我們依然是商旅酒店，但在空間里加入了更多讓人放松的元素。出差已經很累了，沒必要再把酒店做成 “牛馬辦公” 的樣子。

亞朵講的是內心安靜的力量，而薩和是 “由靜生和，由身及心”——先讓身體舒服，心才會安定。說到底，愿意為好酒店付費的人，真正需要的是內心的平靜。

晚點：聽說薩和的對標品牌是安縵（Aman Resorts）。

耶律胤：是的。但我并不認為 “中國的安縵” 應該是安縵。

我和安縵創始人 Adrian Zecha 同月同日生，雙魚座。澤查是一個造夢者，“安縵” 在梵語中的意思是 “寧靜”，他打造的第一個安縵——泰國普吉島的安縵璞瑞，他想造的是一個寧靜之地。安縵的投資者也很少用回報率衡量項目，更在意的是 “是否擁有一座安縵”，因此它始終保持極小規模，全球至今也只開了 30 多家。

我住過希臘的安縵卓熠，在伯羅奔尼撒半島，抵達時幾乎與世隔絕。它 2012 年開業，運營到現在，但那種寧靜至今仍在。我覺得這是一種能穿越時間的力量，只有長期主義的精品才做得到。

我們向安縵學習的，是它的精神內核——那種能夠給人安靜、平和之力的 “夢”。但薩和和安縵有本質區別。安縵是極高投入、極小規模，只屬于極少數人；而我們希望走向日常，用更合理的成本，建立一個可持續、有效率的體系。

但前提依然是克制。我認為只有控制規模，才能做高端品牌。如果把薩和完全放開，我們今天可能已經簽了上百家。但目前真正開業的只有 3 家，簽約 2 家，一共只做了 5 家。

我給團隊定了一個目標：十年，只做 50 家。只有在這種克制之下，才可能做出一個真正屬于中國的高端品牌。

晚點：做薩和的過程中，踩過什么坑？

耶律胤：第一家北外灘店開完后，最直觀的問題是房間偏小。28 平米是高端酒店的入門值——亞朵是 25 平，亞朵 S 是 28 平，但我們內心其實是按 “豪華酒店” 來要求薩和的，所以空間應該更寬敞。第二是公共空間，還可以再大、再精致。

從北外灘到深圳，你能看到我們一年內對產品的快速迭代。但深圳店運營后，又發現一個新問題：餐做得太好，餐廳反而不夠用，我們準備把部分會議室改成餐飲空間。

還有一些細節教訓。比如曾經設計過 “一鍵呼前臺” 的快捷按鈕，看起來更方便，但不符合很多人的使用習慣，后來又調整了。最近我們還意識到，每家酒店都應該單獨留一個角落，放一張只屬于一個人的沙發，很多人其實是一個人坐在那里 “充電” 的。

晚點：回房間就行了，為什么一定要坐在公共空間 “充電”？

耶律胤：在房間里更像是躲起來，而坐在公共空間里，人的能量是不一樣的，會感覺自己在和空間、世界連接。我自己住酒店，也很喜歡在公區坐一會兒。

晚點：你覺得做高端酒店，最容易被忽略、但可能決定成敗的因素是什么？

耶律胤：是合作者——也就是投資者本身的風格和氣質，是否和我們真正匹配。

這類人在中國會越來越多。他們希望賺錢，但并不把短期收益當成第一目標。酒店同時承載著傳承、生活方式，以及對子女的鍛煉——哪怕下一代不接班，把一兩家酒店經營好也不錯。這是中國社會發展到這個階段的必然結果。

晚點：你如何看白瑪多吉所創立的松贊酒店，以及鄭志雯管理下的瑰麗？有什么是薩和可以借鑒的？

耶律胤：松贊做的是小眾、精品酒店，每家體量都不大。松贊對今天中國喜馬拉雅文化的傳播發揮了不可替代的作用。瑰麗也是一個很好的樣本，進入中國的時間點正好是疫情前后，中國高端酒店市場還有空白。

鄭志雯本身也很特別，她是五星級酒店創始人中最年輕的一批。成長環境、教育背景，讓她有好的審美；她是 “最后經營者”，前面 JW 萬豪、麗思卡爾頓已經開了很多年，她可以站在巨人的肩膀上做出差異化。瑰麗側重向外的藝術表達，每個酒店做得像美術館一樣，這是五星級酒店投資特點決定的。

過去情懷和經營能力往往難以兼顧。我們希望兩者具備。第一，要有很好的盈利，要有可持續性。第二，也要有自己的情懷、文化和精神。

晚點：今天我們能看到的最好的酒店幾乎都是歐美品牌。你希望薩和成為能代表中國人的高端酒店品牌，要做到這點，還差什么？

耶律胤：我覺得缺的就是時間。亞朵今年 13 年，離 100 年還差 87 年。

我們前段時間重新樹立了薩和的目標，它要成為我們的品牌燈塔，以精和質量、傳承作為唯一目標，而不僅僅是做成一個成功的高端酒店。

全球的奢華酒店都是歐美的品牌在統治，中國品牌在努力追趕。我們在五星級以下的市場，經營能力、品牌能力已經能和國際品牌比肩。我們現在需要往五星級及以上沖鋒，但我們不會用過去的方式沖鋒，而是要用我們自己的方式。

舊三年、新三年

晚點：回頭看，疫情三年反而成了亞朵發展最快的階段。

耶律胤：增長快更多是基數問題。2019 年我們只有三百多家店，到 2022 年就八百多家。真正重要的不是速度，而是那一階段我們開始打破舊的認知和慣性。

晚點：最需要打破的慣性是什么？

耶律胤：不要把友商當成競爭對手。我們的真正對手，始終是不斷變化的用戶需求。那幾年我們提出一個方法，叫 “看到差距、解決問題”。先補底線——比如數字化向華住學，組織活力向華為學，連鎖運營向成熟企業學。

我把企業經營分成三件事：底線、上線和連接。底線是補齊差距，基本功做到不輸給任何人；但只解決底線，永遠成不了最好的自己。上線才是真正的突破——放大優勢、解決那些靠 “日拱一卒” 解決不了的問題。很多時候，正是在放大優勢的過程中，過去長期卡住的問題被突破了。

前一個三年，我們重點在補底線、打基礎；接下來的三年，我們要做的，是突破上線。

晚點：未來三年，怎么突破上線？

耶律胤：我們今年重做了酒店總經理的考核機制。過去行業普遍用 “預算完成度”，但這會帶來兩個問題：好店容易躺贏，差店容易躺平，本質上并不公平，也激勵不了努力。

我們現在改成 “雙周賽制”。跟誰比？跟自己比——和自己過去六周的平均水平比。收入、利潤、用戶體驗、伙伴留存，多維打分。你上一次的成績，就是你下一次的及格線。

這套機制我們叫 “亞朵皇冠賽”。前 5% 越級提職，Top 1% 連升兩級。公平了，人就活了。

更意外的是，它把 “派店” 這個老大難解決了——現在每家店有標簽，每個總經理也有標簽，數據說了算，不再靠運氣、看人臉色。

一件事同時突破三點：組織活力、數字化落地、連鎖管理。這就是我們說的 “放大優勢，突破上線”，也是我們未來三年持續突破上線的方向。

晚點：激活組織活力是系統性工程，你們還做了什么？

耶律胤：酒店行業整體偏穩定、甚至固化，我們用 “三制” 打破這種慣性：任期制、輪崗制、競聘制。司管干部（8 級以上）一個任期 2 年，最多連任一次，4 年必須換崗；想往上走，必須輪崗；關鍵崗位不看資歷，公開競聘。

晚點：你剛剛提到每個行業都有三類企業：創新的、努力的和平庸的。亞朵怎么看自己所在的位置？

耶律胤：中國酒店行業，在各自賽道上跑在前面的有幾個代表：經濟型的漢庭、中端的全季、中高端的亞朵、高端的萬豪。它們背后其實是兩套邏輯——一套是性價比，靠成本領先；一套是質價比，靠體驗差異。

中端酒店追求極致標準化，高端酒店追求極致體驗差異，亞朵所在的區間，我們選擇了一條不一樣的路：用差異化做生活方式酒店，創造獨特的品牌價值。

晚點：今天在中國酒店業，幾乎沒人不知道亞朵的服務方法論。當時你是怎么把標準化服務，做成一套自己的方法論的？

耶律胤：傳統快捷酒店的模型核心是效率、成本和投資回報；我們要做中高端品牌，核心就必須是打造差異化的體驗。

我們借鑒的是丹尼爾·卡尼曼提出的 “峰終定律”——人對一段體驗的評價，主要由高峰和終點決定，其它記憶幾乎沒有影響。比如宜家，通過一次服務高峰，再通過終點的一塊錢超值冰淇淋，達到峰終體驗。我們就是按這個邏輯，把服務拆解成幾十個關鍵觸點，用運營和管理去精細化控制，把服務像產品一樣 “產品化”。

晚點：人人都會說差異化，你怎么理解差異化？

耶律胤：我認為產品有三類價值——功能價值、情感價值、精神價值，這也是差異化的三個層次。

功能差異，代表著硬件風格差異；

情感差異，品牌能不能讓你在體驗中感受到被理解和共鳴；

再往上，我的品牌能不能給你帶來精神認同。

大多數人還停留在功能的差異化，今天亞朵已經把第二個情感的差異化做成了。“事非經過不知難”，未來我們希望把精神的差異化也做到。三個都收齊了，那就非常牛了，這個品牌就能一直留在人們心里。

晚點：現在亞朵的迎客時奉茶、離店時送暖心水，大家都在學。

耶律胤：功能可以學，情感、精神可以學嗎？你越往上學難度越高，越往上學你還學不了。

晚點：我們和錦江集團的人聊，他們抱怨酒店行業的價格和服務越來越卷。戴森吹風機成為六七百元酒店的標配，全季一個房間配了 8 瓶礦泉水。

耶律胤：我們不會，我覺得徠芬吹風機就挺好（笑）。

如果我什么都比你做得優，代表著我什么成本都比你高，但我還跟你賣一樣的價格，這東西活不了多久。

我更關心的是那些看似小、但影響體驗的細節。比如我最近想迭代酒店的垃圾桶。我前段時間去轉了一個酒店，發現客人退房后，兩個垃圾桶塞滿了，旁邊還放了一堆外賣袋。你扔個垃圾，我還不能讓你很舒暢，這體驗就不對。我們要換成更大的垃圾桶。

晚點：2025 年 6 月，你們遭遇了一次危機——枕套事件，用戶入住杭州紫金港的亞朵時，發現枕套里印著 “杭州御湘湖未來醫院” 標識，拍照傳到了網上，你們上了熱搜。

耶律胤：這件事情給我的觸動很大。后來我還把這個枕套裱起來，掛在了上海總部的墻上，提醒自己——用戶體驗的基本功，任何時候都不能松動。

最初我們反思的是流程、運營這些表層問題，但那段時間我其實非常困擾。我一直認為偉大企業有三個標志：規模數一數二、可持續發展、受人尊敬。

這次事件，讓我們在 “受人尊敬” 這件事上受到了真正挑戰。往下拆，經營問題只是表層，更深的是我們對用戶的溫度變弱了；再往下，是企業被 KPI 綁架了。

我們天天考核差評，數字看起來很好，但那是結果導向，而不是體驗導向。差評 KPI 會帶來兩個問題：員工只想著避免差評，而不是把體驗做好；同時還會被一些無價值、甚至惡意的差評牽著走，今天很多行業都有這個困擾。

所以我們做了一個行業里幾乎沒人敢做的決定——徹底取消 “點評 KPI”，所有點評不再作為績效考核指標。

再往下就是對舊體系持續動手。今年我們推出了安心工程：一次性抹布清潔等全部寫入 SOP，反復執行，形成肌肉記憶；同時對外承諾，如果客人發現問題，可以撥打安心熱線，我們會給出明確補償，形成閉環。

晚點：回頭看，這次危機對你理解 “創新” 的最大改變是什么？

耶律胤：我覺得酒店行業真正的創新，是三個回歸——回歸用戶、回歸伙伴、回歸基本功。把這三個回歸做好了，比任何花哨的創新都有價值。

晚點：你怎么看華住和亞朵之間的長期競爭？

耶律胤：一個行業是否成熟，取決于有沒有勢均力敵的對手。大家互相較勁，可能誰也干不掉誰，但會把其他人甩得越來越遠。華住和亞朵天天 PK，把行業手感打出來了。我是接受這種狀態的——沒有優秀對手的行業，用戶體驗一定會變差。

亞朵第一階段的核心是服務方法論，進入第二階段，我們要做的是組織方法論，這才是長期拉開差距的關鍵。

酒店行業本質是 “復制型競爭”。一個產品點子、一個設計風格，真正的領先期可能只有幾個月。單靠產品和裝修，永遠守不住。真正能拉開差距的，是你用什么樣的人，這些人在一起形成了什么樣的文化，這個文化能不能讓用戶感受到不一樣的東西。文化和組織，才是最難被復制的。

晚點：2025 年亞朵重點推輕居，但中端市場已經高度成熟、標準化和效率都被做到極致，為什么你認為輕居還有機會？

耶律胤：在我的定位里——輕居是增長點，薩和是制高點，亞朵是基本盤。輕居的目標，是成為亞朵體系里的第二個千店品牌。

中端市場的效率已經做到極限，但用戶的心態變了——他們不會為了極致性價比去犧牲體驗?！八煤谩?只是基礎，在此之上，他們希望空間少一點班味，多一點輕松感，同時還能好看、有趣。你去看小紅書，真正能被討論、被分享的，往往都是更有情緒價值的產品。

輕居是在穩定體驗之上做了美學升級，找了意大利設計師，把 “水空藍” 的概念放進視覺系統；同時也會找些有意思的 IP 一起聯動，讓空間不只是滿足功能需求，還能承載當下用戶的情緒表達。

我們的模型也是成立的：輕居回本周期 4 年左右，單房投入 11.5 萬，人房比我們也做到和全季一樣。他們選擇向下壓成本，我們選擇向上拉體驗。這也意味著他們在產品迭代上的壓力在增加。

晚點：亞朵有可能成為行業第一嗎？

耶律胤：如果按規模算，我們不是；但如果按影響力和企業價值算，我們就能。

我們單店收入、店均收入，遠高于行業平均水平。但企業價值不只是規模和數量，還包括文化和影響力——它能不能對人產生長期、深入的影響。

愿景決定了你最終會成為什么樣的企業。有些企業的愿景是成為全球領先的酒店集團，而亞朵的愿景是百年亞朵，溫暖同行——為更多人營造讓身心安頓的體驗。最初大家覺得我們是競爭者，其實我們在走兩條路，只是今天局到中程，大家已經分野了。

我們剛剛把亞朵 4.0 升級為獨立品牌 “亞朵見野”，形成了一個 “多品牌矩陣”（亞朵星球、薩和、亞朵 S、亞朵?野、亞朵酒店、輕居等），我們還剛剛發布了新的三年戰略——“中國體驗，品牌領航”，要從規模擴張轉向體驗深入。

晚點：中國酒店行業還會長出新的亞朵或華住嗎？

耶律胤：目前看，很難。因為這個行業里，我們和華住的創新強度、執行強度已經足夠高了。不只在中國，放到全球酒店業看，這兩家也都是最勤奮、最卷的。而且核心價格帶已經被占住了——在中國 500 塊能住到亞朵，在歐美往往要 500 歐、500 美元。

住宿業更接近巴菲特說的 “長坡厚雪”，它不是靠爆發，而是靠時間積累。這個行業看起來缺點很多，但最大的優點也在這里：真正值錢的是品牌。它可以穩定增長、慢慢積累，一旦做成，就具備穿越周期的能力。所以酒店業本質上是一個長期主義的賽道，而不是追求爆發型增長的生意。

江湖臉、文藝心

晚點：2000 年前后，你來到上海，成為了上海建國賓館的一名前臺。一個大學生為什么愿意做這么基礎的工作？

耶律胤：我大學畢業后的第一份工作是在常州的一個酒店，很快做到了副總經理，但我想到更大的城市發展，哪怕從更基礎的崗位開始。

我在那兒只待了三個月，就應聘到上海一個四星級酒店做大堂經理，后來就到了攜程。

晚點：當大堂經理你也不滿足？

耶律胤：大堂經理也能一眼望到頭，對吧？那時候在攜程下面成立了一個如家項目組，季總帶隊，我是第六、七個人，做到了全國總監，后來跟著季總一起創業做漢庭，28 歲成為了副總經理。

晚點：什么時候意識到自己一定要創業？

耶律胤：2010 年漢庭上市，那年我 33 歲，我未來去哪里？想了半年多。最后真正觸發我的，是去了一趟不丹。

在不丹，你能真切感受到那兒的人都很幸福。那種幸福不是物質的，而是一種 “心很安” 的感覺。你再想想我們自己，不管職位多高、賺多少錢，很多人內心都不平靜。那時候別人覺得我過得很好——大企業高管，時間自由，常常旅行。但我自己并不覺得幸福。

在不丹，我明白了一件事：人的幸福感來自于你內心有了自己的方向。當你知道自己要往哪去，你對未來是清晰的，你會有一種安定感。那一刻我就決定，要去做自己的事。

晚點：決定創業后，你把名字改成了耶律胤。

耶律胤：“耶律胤” 這個名字起得很早，是我大學剛畢業、還在玩豆瓣的時候。叫王海軍的人太多了，學校里經常貼通知——“某某學院王海軍早出晚歸、談情說愛”。后來我就想，能不能有個不一樣的名字？

我是蒙古族，又在河北。當地一些王姓是耶律的后裔，也就是契丹人。我就取了 “耶律”，“胤” 是某天睡醒后突然想出來的，意思是傳承。合在一起就是 “耶律的后代”。剛開始別人經常把 “耶律” 念成 “耶魯”，早年加盟商給我寫信還寫 “耶魯總你好”。

晚點：看來你也是第一代豆瓣用戶。

耶律胤：第一代。我那時候也是文藝青年，文藝青年開了家文藝酒店。

晚點：“亞朵” 這個名字也挺文藝的。

耶律胤：你們可能都知道它的來歷，源自云南的亞朵村。我沒講的故事是，當時我內心對亞朵這二字是存疑的——“亞” 不就是第二嗎？創業誰愿意從 “第二” 開始？那時候想的都是：我是第一、唯一。

但那天客棧老板指著對面的一座山跟我說，那是 “怒族的神山——皇冠山”。我當時就被擊中了。一下頓悟了，人和企業在自然面前，永遠只能排在第二。

晚點：原來你是這樣 “頓悟” 的，我還以為你在想干脆叫 “皇冠”。

耶律胤：那沒有。今天看，我們是做體驗、做產品的企業，用戶是第一位的，如果從這個角度看，我這個 “亞” 就挺合適的。

晚點：2012 年你創立亞朵，有什么事是你告訴自己 “絕對不能做” 的？

耶律胤：我把企業分為三類，一類是創新者，占行業中的 30%；一類是平庸的承繼者，占 40%；還有 30% 是努力卷價格的玩家，在零售里對應白牌。我想做的是第一類企業。

創業前兩年，我一直告訴團隊，要把腦子里那套 “快捷酒店思維” 徹底掃干凈。當時我們的人才儲備、管理習慣，甚至裝修邏輯，全都是 “那個” 味道，所以我們要 “去快捷化”。舉個小例子：快捷酒店大堂的花幾乎都是塑料的。我說，第一，我們花得是真花；第二，不能是百合。

晚點：不能是百合？

耶律胤：百合花到處都是，而且它的花香很濃烈。再比如杯子，快捷酒店的杯子往往比宜家還便宜。我們要做中高端酒店，杯子就得比宜家貴一點、好看一點、質感更好。

晚點：凡是創業者帶著要 “打破什么” 的想法進入一個舊行業，意味著很快就要摔跟頭了。

耶律胤：2014、15 年，我們從愚昧之巔一下落到絕望之谷。開始心氣很高，認為自己什么都能做成，后來發現資金沒了、人才沒那么多，真正屬于自己的東西還沒有形成，跟別人比差異化程度也不高，隨時可能有被收購的風險。

晚點：那為什么沒有把公司賣了？

耶律胤：我記得創業第一個月，我的好朋友就問我：海軍，你怎么創業了？想好了嗎？

我說：這有什么可想的？

他說：所有人都有回頭路，可創始人是沒有回頭路的。

那時候漢庭上市，我手里也有一些股票，雖然談不上很多錢，但夠用。我創業的時候把股票全賣了——一千多萬，全都投進亞朵，一分不留。也許有的人會把企業賣了當成一個選項，而我是把企業一直做下去作為一個選項。我的內心、性格和目標是一直如此的。

晚點：最難的時候是如何度過的？

耶律胤：那時候開了六家直營店，錢幾乎燒光了，我把自己的房子都抵押了。

轉折是 2016 年，我們拿到君聯資本、阿里合伙人陸兆禧那筆投資。那筆錢一分錢都沒花，一個月后公司就實現現金流轉正。因為最燒錢的直營階段已經結束了，我們轉向輕資產——先自己開店，把品牌和模型做出來，再讓加盟商進來，這是一個必然的過程。我們也開始形成了自己差異化、做體驗的方法，也就是大家說的——亞朵服務方法論。

晚點：所以經歷了 2014、2015 年，你就再也沒有回到過愚昧之巔了？

耶律胤：可能因為我平時學歷史的緣故，我是一個對自己時刻警醒的人。反思的能力是一個人最優秀、最核心的能力，如果他形成這個能力，代表了他能夠真正認識、理解自己，并且處理自己。

晚點：有人說，早年住亞朵的人都是中國上一代的文青，你覺得現在文藝青年還存在嗎？

耶律胤：文青肯定老了——當年住亞朵的那批人，老了十二歲。但我覺得今天的年輕人其實也是文青，只是表達方式不一樣。過去寫豆瓣，現在發小紅書，都是在記錄自己的感受。那種想表達、想生活得更有感覺的人，一直都在。

你看，我們當年有個 “文青理想”——我能開多少家酒店，就開多少家書店?，F在這個理想已經實現了。亞朵有 2000 多家酒店，也就有 2000 多個書店，僅次于新華書店。

但我們選書也有標準，你看別的酒店會放《曾國藩家書》《李鴻章傳》這些，看著就累。還有的放一堆成功學，也俗。最初我們放《錢穆先生全集》，沒人翻（笑）。后來才知道，要 “好看、不累”，才有人愿意讀。

晚點：之前你們的洗衣房叫 “出塵”，健身房叫 “汗出”。

耶律胤：很多人吐槽說，“得看英文才懂”，罵我們文藝過頭了（笑），后來我們陸續調整了。其實這些名字都來自寒山禪師。我那時特別喜歡寒山，現在每個房間還都有一本斯奈德寫的《砌石與寒山詩》。

斯奈德是美國很有影響力的詩人，這本書是他和寒山的對話，書的封面是綠色的——放在房間里，會讓人感到安靜、有生機。原本這本書一年也就賣一千冊，我們定了 20 萬冊，每個房間放一本。后來出版社的人說，《砌石與寒山詩》幾十年來第一次成了暢銷書。

晚點：亞朵之外，你還追求什么？

耶律胤：我一直希望能夠成為一個歷史學家，或者說，學者。你采訪方洪波的文章很好，我認真讀了，他是華東師范大學歷史系畢業，那個標題也很好——《我只是時代的過客》，是學過歷史的人會有的那種姿態。

《孫子兵法》中也講，“善戰者無赫赫之功”。真正會打仗的人，是能讓戰爭不發生的人。歷史上的 “戰神”，都是第二流；第一流的人，是那些通過治理國家、修復財政、軍事防御，讓戰爭從不發生的人。

晚點：你說自己喜歡曾國藩、左宗棠，花很多時間研究他們的治軍與治事，對你經營企業有什么啟發？

耶律胤：曾國藩對我最大的啟發，其實是兩個詞：耐煩和長期主義。耐煩，用今天的話說，是 leader 最重要的能力。事情多、變量多，你能不能靜下來，一件一件把問題解決？沒有耐煩心，是做不好管理的?！敖Y硬寨、打呆仗”，本質也是長期主義——把基本面做扎實，慢慢積累。

我個人還很喜歡明清史， 因為那是中國傳統治理結構最復雜、最成熟的階段。它給我的一個重要啟發是：如何用更簡單、更公平、更透明的方式，把價值觀和理念真正落地。

如果只談效率，漢代是典范：總部—區域分工清晰，有任期、有輪崗，只差一個后來才出現的 “科舉（競聘）制”。這些，對我們今天做組織都有直接啟發。

晚點：讀歷史對你個人心態有什么影響？

耶律胤：第一，世界是不可完全被認知的。任何一件事、一個人，都至少有九個面，我們能看到的永遠只是其中一部分，所以判斷要慢。

第二，歷史是必然與偶然的結合。趨勢是必然的，誰站到臺前是偶然的，個人無法逆轉時代，只能順勢而為。

第三，是時間尺度。今天做的每一個決定，能不能經得起幾十年、一百年之后的回看？

比如做薩和，最早我們并不認為 “十年只做 50 家”。當你看維度越來越多——看安縵、六善，看那些創始人已經九十多歲、企業仍然成立的品牌——你就會意識到：要做成真正的高端品牌，必須放棄規模沖動。

晚點：你覺得做亞朵有助于讓你成為一個歷史學者嗎？

耶律胤：歷史最關鍵的是你用什么樣的生命閱歷去理解它。經歷越多，對歷史事件的判斷和理解就越深。我常提醒自己看問題要 “再看看、慢一點”，這是做企業、也是讀歷史的心態。

我差點去讀明史博士。當時找教授聊，他問我最喜歡誰的書，我說了五個都不是他寫的（笑）。他說：“你學歷史是想當官還是發財？” 我說都不是，只是想弄清楚——為什么歷史總用階級斗爭去解釋朝代更替？經濟、社會、環境的變化難道不是更大的變量？這才是我想研究的東西。

后來他說考他的博士要英語 46 分，那我肯定考不過（笑）。那時候也年輕，好奇心很多，但沒沉下心。

晚點：你說自己是每天三省吾身的人，你最近一次反思是關于什么？

耶律胤：每件事都在反思。

晚點：這太累了吧。

耶律胤：今天我們在做一個決策的時候，肯定回頭再品一下；大家在會上的發言、建議，我做這個決策是對的嗎？可能每一個重大的決策，回來都有這個思考。

晚點：最近頓悟的一件事是什么？

耶律胤：我覺得我經常會有頓悟，因為我是文科生。你看，我們的使命是 “讓人與人之間有溫度地連接”。這句話聽起來有點抽象。后來我悟出來：這個 “連接” 在佛教里講的就是 “緣”，“讓” 就是 “結”，本質上就是 “結善緣”，改成這個詞，我覺得很多人理解起來會更加簡單。

晚點：為什么很多酒店的創始人到一定階段就會開始 “修心”？

耶律胤：年紀到了?；ヂ摼W行業創始人都 30 多。我們酒店行業創始人都 50 多，50 多自然而然到了修心的年紀。

晚點：很多 CEO 做成功一個產品，于是會想把世界上所有產品都重做一遍，你有這種野望嗎？

耶律胤：沒有，我是一個怕多事，想聚焦的人。你只有做少才做精，因為人的時間精力是有限的。你看我原來微信的簽名，其實就蘇東坡那首詩——也無風雨也無晴，這是我最欣賞的一種狀態。

晚點：你會通過什么方式提升審美？

耶律胤：一半靠大量輸入，一半靠身體力行。

輸入很直接——每天刷三小時小紅書。也大量體驗不同的產品，自己琢磨，最后把這些感受 “合一”——不是總結成理論，而是落實到產品上。

舉個例子，我應該是中國比較愛買東西的人之一，我什么都買，比如洗沐護，雖然我沒頭發，但也可以試（笑）。

晚點：那怎么試？

耶律胤：洗，在身上你可以自己感受味道。比如我們自己做的床笠，我拿回家用，這個床笠把床包得緊緊的。你睡覺滾來滾去，第二天早晨依然平穩如初。

審美對我來說不是 “看見什么”，而是 “長期打理什么”。你看我辦公室里的竹子，買的時候很普通，是我和阿姨一點點養出來的，慢慢爬滿整個空間。它不張揚，但有生命力，我希望我們的產品也是這樣——經得起日常使用，能慢慢長出自己的形狀。

我喜歡這種安靜、不用表達立場的美。它不刺激你，但會慢慢讓人平靜下來。這種感覺，其實和我們想在產品里傳遞的東西是同一類。

晚點：這是你的攝影作品嗎？（指著辦公室里的一幅畫）

耶律胤：這是中國頂級攝影師駱丹的作品，拍的是一位傈僳族女子。你看她身上的那件衣服，一粒一粒都是手工縫制的傈僳族服飾。這組照片叫《怒江的女子》，女子坐在怒江邊上，表情很安靜，能讓人感受到一種平和、安靜。

我一直覺得，亞朵的空間應該有足夠的包容性。你想安靜，這里是好的場合；你想熱鬧，這里也是好的場合。你內心可以奔騰，我給你塑造的，是一個容器。

安靜其實是一種最高的要求。讓人興奮很容易，刺激就夠了；難的是讓人安靜下來，我們只能自己更努力，把所有復雜的事情在你看不見的地方解決掉。

題圖來源：亞朵