2800億巨頭跌落神壇！飛利浦棄技術(shù)搞貼牌，背后算盤太精明

你家的飛利浦空調(diào)可能從沒沾過荷蘭技術(shù)，你買的飛利浦空氣炸鍋或許和飛利浦總部毫無關(guān)系。

這個(gè)曾代表高檔進(jìn)口和品質(zhì)保證的跨國(guó)品牌，如今早已不是當(dāng)年那個(gè)靠技術(shù)創(chuàng)新立足的行業(yè)巨頭。

打開中國(guó)質(zhì)量認(rèn)證中心的查詢頁面，就能發(fā)現(xiàn)驚人真相：飛利浦不少產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)全由其他企業(yè)包攬，自己只負(fù)責(zé)出借品牌。

曾經(jīng)的小家電之王，為何淪落到靠賣品牌授權(quán)賺錢？

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1891年誕生于荷蘭的飛利浦，起點(diǎn)是小小的碳絲燈泡，憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)迅速成長(zhǎng)為歐洲頂尖的燈泡生產(chǎn)商。

之后的百年里，它一路擴(kuò)張產(chǎn)品線。

從1939年的電動(dòng)剃須刀到1994年的咖啡機(jī)，從1997年的DVD到2018年的空氣炸鍋等等，幾乎涵蓋了生活中能想到的各類小家電，堪稱小家電領(lǐng)域的全能選手。

1996年是飛利浦的巔峰時(shí)刻，401.4億美元的營(yíng)收讓它躋身財(cái)富500強(qiáng)第53名，在多個(gè)工業(yè)細(xì)分領(lǐng)域都手握話語權(quán)。

但誰也沒想到，這竟是它規(guī)模最大的一年，此后，飛利浦的營(yíng)收一路下滑。

2024年只剩194.93億美元，還不到巔峰時(shí)期的一半，早已退出財(cái)富500強(qiáng)榜單。

營(yíng)收縮水的背后，是一場(chǎng)持續(xù)數(shù)十年的業(yè)務(wù)大甩賣。

半導(dǎo)體領(lǐng)域，它孵化出光刻機(jī)巨頭ASML后逐步減持退出，拆分出半導(dǎo)體巨頭恩智浦。

后來又賣掉了半導(dǎo)體子公司Xiver，如今這三家公司的營(yíng)收總和已是飛利浦的兩倍多。

照明作為發(fā)家根基，也沒能逃過被拆分的命運(yùn)，最終獨(dú)立為昕諾飛，2024年銷售額達(dá)67億美元。

除此之外，PC顯示器、移動(dòng)電話、電視機(jī)等業(yè)務(wù)，要么被出售，要么被外包，曾經(jīng)的業(yè)務(wù)帝國(guó)越拆越小。

02

業(yè)務(wù)拆分后，飛利浦剩下的家電板塊，也走上了截然不同的道路。

最徹底的是直接出售加品牌授權(quán)。

2021年它把掛燙機(jī)、吸塵器、空氣炸鍋等核心小家電業(yè)務(wù)賣給高瓴資本，還附帶了15年的品牌授權(quán)。

這意味著現(xiàn)在市面上這些品類的飛利浦產(chǎn)品，其實(shí)和原品牌沒有直接關(guān)聯(lián)。

高瓴資本接手后，雖曾通過數(shù)字化分析打造出爆款空氣炸鍋，但產(chǎn)品本質(zhì)已是中國(guó)資本主導(dǎo)的產(chǎn)物。

還有純粹的品牌授權(quán)模式，最典型的就是空調(diào)。

飛利浦百年歷史里從未自主研發(fā)生產(chǎn)過空調(diào)，2018年它將品牌授權(quán)給中國(guó)企業(yè)恩博力電器，由后者全權(quán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)，甚至還允許其出口海外。

這種模式下，飛利浦完全當(dāng)起甩手掌柜，只收授權(quán)費(fèi)，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品控等核心環(huán)節(jié)毫不介入，堪稱教科書式的貼牌操作。

類似的還有凈水器、熱水器、健身器材等品類。

早在2018年就被授權(quán)給德爾瑪，最終產(chǎn)品由德爾瑪?shù)淖庸緺款^，交給紹興摩納凈水科技等代工廠生產(chǎn)。

消費(fèi)者花高價(jià)買的“進(jìn)口品牌”，其實(shí)是代工廠的產(chǎn)品貼了個(gè)飛利浦的牌子。

只有剃須刀、電動(dòng)牙刷等少數(shù)高附加值品類，飛利浦還保留著自主運(yùn)營(yíng)。

但其直發(fā)器等產(chǎn)品也多由月立集團(tuán)等企業(yè)代工，只是品牌方會(huì)深度參與研發(fā)，和單純貼牌有本質(zhì)區(qū)別。

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飛利浦之所以瘋狂甩賣業(yè)務(wù)、推行貼牌模式，核心是一場(chǎng)瞄準(zhǔn)高利潤(rùn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)年虧損超10億歐元，成為拖垮業(yè)績(jī)的包袱。

與此同時(shí)，醫(yī)療保健業(yè)務(wù)展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)潛力和高利潤(rùn)率，讓飛利浦下定決心調(diào)整方向。

在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型中，低利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)成了被舍棄的對(duì)象。

LED照明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇后，利潤(rùn)率長(zhǎng)期低于10%，無法滿足企業(yè)的利潤(rùn)預(yù)期。

家電市場(chǎng)參與者眾多，價(jià)格戰(zhàn)激烈，盈利能力持續(xù)下滑。

于是，這些曾經(jīng)支撐起飛利浦輝煌的業(yè)務(wù)，先后被拆分或出售，只留下醫(yī)療保健和少數(shù)高附加值小家電，集中資源沖擊高利潤(rùn)領(lǐng)域。

從短期來看，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型確實(shí)見效顯著。

出售業(yè)務(wù)和品牌授權(quán)帶來了巨額現(xiàn)金收益，讓飛利浦有足夠資金投入醫(yī)療保健領(lǐng)域的研發(fā)，鞏固了其在該領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

但這種戰(zhàn)略選擇也意味著，飛利浦主動(dòng)放棄了大眾消費(fèi)市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從一個(gè)覆蓋全品類的全民品牌，變成了聚焦小眾高端領(lǐng)域的專業(yè)品牌。

貼牌模式則讓它無需承擔(dān)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就能持續(xù)賺取品牌溢價(jià)，成為短期利益最大化的選擇。

04

表面上看，飛利浦的轉(zhuǎn)型是成功的，但背后隱藏著致命的品牌危機(jī)。

貼牌和代工的本質(zhì)區(qū)別，在于品牌方的參與度。

代工模式下，品牌方掌控研發(fā)和品控，代工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，能保證產(chǎn)品品質(zhì)與品牌定位一致。

而貼牌模式中，品牌方完全放棄核心環(huán)節(jié)，產(chǎn)品品質(zhì)全靠被授權(quán)方自覺，一旦后者為壓縮成本降低標(biāo)準(zhǔn)，受損的就是品牌本身。

消費(fèi)者選擇飛利浦，源于對(duì)其百年品牌積累的信任，愿意為這份信任支付溢價(jià)。

但當(dāng)買到的貼牌產(chǎn)品做工粗糙、性能不佳時(shí)，這份信任就會(huì)逐漸崩塌。

更嚴(yán)重的是，長(zhǎng)期依賴貼牌會(huì)導(dǎo)致品牌空心化。

飛利浦不再投入資源進(jìn)行大眾消費(fèi)品的技術(shù)創(chuàng)新，只靠吃老本維持品牌價(jià)值，久而久之就會(huì)喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。

曾經(jīng)的飛利浦，靠技術(shù)創(chuàng)新改變?nèi)藗兊纳罘绞剑诙鄠€(gè)行業(yè)樹立標(biāo)桿。

如今的飛利浦，靠出售品牌授權(quán)賺錢，淪為貼牌大王。

這種轉(zhuǎn)變看似是理性的商業(yè)選擇，實(shí)則是對(duì)品牌精神的背離。

一個(gè)偉大的品牌，不僅需要利潤(rùn)支撐，更需要技術(shù)創(chuàng)新和品質(zhì)保證作為根基，沒有這些，再響亮的品牌也只是一個(gè)空洞的符號(hào)。

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飛利浦的興衰史，給所有品牌敲響了警鐘。

短期利益的誘惑固然誘人，但品牌的長(zhǎng)期價(jià)值永遠(yuǎn)建立在技術(shù)、品質(zhì)和口碑之上。

貼牌模式或許能帶來一時(shí)的收益，卻無法構(gòu)建真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

當(dāng)消費(fèi)者不再為品牌溢價(jià)買單，當(dāng)品牌失去了核心技術(shù)和品質(zhì)支撐，再輝煌的歷史也只能成為過去。

在商業(yè)世界里，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無可厚非，但任何轉(zhuǎn)型都不應(yīng)以犧牲品牌根基為代價(jià)。

飛利浦的故事告訴我們，品牌就像一棵樹，需要長(zhǎng)期澆灌和養(yǎng)護(hù)，而技術(shù)創(chuàng)新和品質(zhì)把控就是滋養(yǎng)它的土壤。

放棄了這些，再高大的樹木也會(huì)慢慢枯萎。

對(duì)于消費(fèi)者而言，這也提醒我們，選擇品牌時(shí)不能只看名氣，更要看清產(chǎn)品的本質(zhì)，避免為空洞的品牌符號(hào)買單。