華萊士是如何從 “下沉之王” ，到黯然退市的？

文 | 蕭田

華萊士的資本夢醒了。

3月11日，“華萊士正式宣布退市”話題沖上熱搜，一度曾沖上微博熱搜第三名，引發(fā)全網(wǎng)關注和熱議。

華萊士母公司福建省華士食品股份有限公司（以下簡稱“華士食品”）在新三板悄然退市，正式告別這個待了近十年的資本市場。

公告中有一句話很有意思，此舉是“為進一步提高經(jīng)營決策效率，降低運營成本”。換句話說，上市并沒有讓它錦上添花，反而成了它的財務拖累。

而就在幾天前，華萊士還推出了“9.9元”的咖啡月卡，對，你沒看錯，不是9.9喝一杯咖啡，而是9.9喝一個月咖啡。

消費者支付9.9元開通“WA咖啡月卡”后，即可在華萊士適用門店內免費下單現(xiàn)磨美式咖啡，每2小時限購一杯。據(jù)此計算，9.9元包月咖啡最多兌換210杯咖啡，一杯合計不到5分錢。

要知道，從瑞幸、庫迪把單杯現(xiàn)磨精品咖啡的價格拉到9.9元檔，到肯德基、麥當勞下場“卷”咖啡，咖啡大戰(zhàn)早就臨近尾聲，大家都心照不宣的對“低價咖啡”偃旗息鼓。

反觀這次進軍咖啡市場的動作，必然是一場巨大的支出。實際上有人算過一筆賬，華萊士光單杯咖啡豆成本就要約2.34元，還沒有加上設備的費用。

一邊在退，一邊在進，華萊士究竟在下一步什么棋，它能否如愿以償，這家擁近兩萬家門店的“快餐大王”又為何會在資本市場退潮？

1、虧錢進軍咖啡市場，處處透露著焦慮

過去十年間，在瑞幸、庫迪的市場教育下，培養(yǎng)了大量咖啡消費群體。

相關數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)磨咖啡的飲用人數(shù)已從2018年的0.4億增長至2023年的1.3億，預計2026年將進一步攀升至2.6億。

消費人群的激增，推動現(xiàn)磨咖啡成為現(xiàn)制飲品行業(yè)中增長最快的品類。坐擁下沉市場門店布局優(yōu)勢的華萊士，此時入局咖啡賽道本意也在此。

在絕對的低價面前，這在理論上是可行的。

但現(xiàn)實是，下沉市場中，瑞幸和庫迪兩家品牌的門店密度已足夠高，市場認知度極強。瑞幸以超過3萬家的體量構建了強大的網(wǎng)絡效應，庫迪也憑借激進的加盟策略深入各級市場。

說白了，中國咖啡市場早已經(jīng)從“野蠻擴張”步入“精耕細作”的新階段。華萊士此時入局并不明智。

而回到西式快餐的門店里，咖啡這個品類并不罕見。

無論是漢堡王、德克士，還是麥當勞、肯德基都有咖啡飲品，甚至麥當勞旗下的McCafé（麥咖啡），肯德基的“肯悅咖啡”還被擴大至單獨的子品牌。

不同于瑞幸、庫迪這樣在咖啡賽道上的深耕，西式快餐門店加上咖啡的邏輯并不是爭奪原有的咖啡市場，而是定位為佐餐飲品，說白了，就是賭你忍不住吃漢堡。

這也正是華萊士的戰(zhàn)略意圖——以低價咖啡作為引流品，吸引顧客購買漢堡、炸雞等快餐產品，從而把戰(zhàn)事繼續(xù)拖入自己擅長的領域：利用供應鏈能力實現(xiàn)極致低價，錨定并擴大性價比敏感客群，用規(guī)模換取利潤。

但考慮華萊士的供應鏈成本控制能力，每杯咖啡的綜合成本（物料、能耗、人工）也遠高于5分錢。這種模式注定是巨額虧損的，完全依賴總部補貼，無法形成獨立閉環(huán)。

一位業(yè)內人士表示，華萊士“近乎免費”的玩法，是一項虧損且不可持續(xù)的生意，一旦補貼停止，用戶將瞬間流失。

它更像是一場不求長遠的營銷事件，而非嚴肅的商業(yè)進軍。本質上，揭示了在華萊士“為了活而不同”的焦慮。

2、萬店之王，為何打法失靈？

在中國，能把餐飲做到萬家門店規(guī)模的不多，華萊士算一個。

2001年，第一家華萊士在福建師范大學門口誕生。彼時，肯德基和麥當勞分別進入中國市場已經(jīng)14和11年。

但盡管如此，華萊士還是一路突飛猛進。

窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，2019-2022年，華萊士新開門店超1.4萬家。2023年突破2萬家，門店總數(shù)超過肯德基、麥當勞在中國的門店總和。

華萊士為什么能擴張速度竟然如此迅猛？

秘訣有兩個——一是合作連鎖模式，建立讓店鋪能快速復制擴張的能力，二是做極致性價比的產品，用農村包圍城市。

所謂合作連鎖模式，即通過“門店眾籌+員工合伙+直營管理”模式，將員工或合作者變成門店合伙人。簡單地說，就是大家一起出錢出力、眾籌開店，股份也共持。

這種商業(yè)策略被稱為“福建模式”——店不是一個人的，而是大家的。

而極致性價比很好理解，就是低價。

華萊士最知名的“特價123活動”曾把可樂、雞腿、漢堡壓到1元、2元、3元，一度被網(wǎng)友笑稱“雪王看了都搖頭”。直至今天，在華萊士小程序上，我們依舊能看到“可樂+漢堡+雞塊9.9元”這類低價套餐。

在擴張初期，這套機制解決了兩個問題：一是資金來源，二是激勵效率。門店越多，規(guī)模效應越明顯，單店毛利低但總盤子做大，現(xiàn)金流能夠對沖利潤率不足。

但這個模式有一個重要前提，就是要一直不斷的開店。規(guī)模紅利見頂后，它的問題也就顯現(xiàn)出來了——

從內部上看，門店股權高度分散，總部對終端標準的控制力天然不足；同時，門店高密度鋪設壓縮了單店利潤空間。在低客單價與低毛利率的雙重擠壓下，一些門店不得已把利潤，放在品控和食品安全的前面。

這也是為什么近年來，全國各地的華萊士門店接連出現(xiàn)負面事件，最終締造了一段流傳甚廣的“噴射戰(zhàn)士梗”。

而從外部上看，低價并不是萬能解藥，也不是競爭門檻，但一家企業(yè)把自己困囿于低價后，意味著它無法提高利潤率進行產品創(chuàng)新，反而是給后來競爭者巨大的機會。

華萊士“門徒”塔斯汀就是典型。

塔斯汀在定價、開店與擴張速度上，有著濃厚的華萊士風格：主打性價比套餐、圍繞下沉市場開店、極速擴張。

從塔斯汀目前的開店勢頭來看，或許就是要帶著“中國漢堡”，朝萬店奔去。

實際上，進入2026年，在“4分錢咖啡”推出的相近時間里，華萊士已經(jīng)掉出了2萬店梯隊。截至2026年2月，其在營門店數(shù)為1.9494萬家。

換句話說，華萊士的問題從一開始就注定了。華萊士當前最要緊的是如何把消費者的信任重新建立起來，而不是急著去重新拉人進店。

畢竟，即便是有人愿意去華萊士買咖啡，但未必會有人敢?guī)弦粋€漢堡。

3、自救是一場徹徹底底的變革，但華萊士還沒做

種種跡象都在表明，華萊士已經(jīng)深陷困局之中。

首先是，增長的神話比想象中還要早的破滅。

據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2021年至2024年，華士食品的營收增速從驚人的64.44%一路下滑至13.31%，而2025年上半年，營收更是出現(xiàn)了罕見的同比下滑0.49%至46.25億元。

其次，“低價策略”也從護城河變成了“枷鎖”。

華萊士的人均消費長期維持在17元左右。極致的低價必然帶來極致的成本控制，而這直接反映在了慘淡的毛利率上。2025年上半年，華士食品的營業(yè)成本高達43.45億元，占營收比重超93%，毛利率僅為6.04%，經(jīng)營利潤率更是被壓縮至3.77%。對比同期的百勝中國（肯德基、必勝客母公司），其經(jīng)營利潤率高達10.9%。

值得注意的是，低毛利并非必然來自低價。

蜜雪冰城同樣走低價路線，但依靠高度整合的供應鏈體系，2025年上半年毛利率達到38.3%。這說明，問題更可能指向管理效率與成本結構，而非單純定價策略。

最后，家族式治理跟不上時代步伐。

翻開財報可以看到，華士食品的股權結構高度集中，帶有濃厚的家族企業(yè)色彩。實際控制人華懷余與其弟媳凌淑冰合計持有公司64%的股份。

這種“兄弟+姻親”的治理結構在早期保證了決策的高效，但在企業(yè)面臨轉型的當下，卻可能成為制約現(xiàn)代企業(yè)制度建立的瓶頸。

更重要的是，有心人發(fā)現(xiàn)，2025年上半年，在營收微降的背景下，華士食品的“其他應付款”卻暴增7457.33%至1.06億元，核心原因竟是“應付股利”的增加。

與此同時，公司的資產負債率攀升至73.7%的高位，負債總額從2022年的10.85億元激增至2025年中期的21.08億元。

一邊是債臺高筑，一邊是向少數(shù)家族股東大額分紅，這種操作不禁讓人不禁聯(lián)想到“掏空公司”。

事實上，近年來，華萊士并非沒有想過自救。

過去兩年，華萊士就已試過多種年輕化營銷手段，與范丞丞、“再就業(yè)男團”、丁真等高話題度的網(wǎng)紅明星展開合作，但從財報上看，收獲不及預期。

原因并不復雜：品牌形象的底層，不是傳播聲量，而是履約能力。

真正決定消費者去留的，是華萊士品控與管理的穩(wěn)定性，而不是一張高性價比的咖啡月卡。

重建信任是華萊士當下最棘手的問題，更深層次的問題卻需要刮骨療毒的勇氣，至少目前來看，華萊士選的都是錯的答案，但市場又會留給華萊士多少試錯的空間呢。