華萊士把咖啡打到4分錢，咖啡價格要卷上天了嗎？

這些年，伴隨著中國咖啡市場的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始加入了價格戰(zhàn)的大軍之中，就在最近華萊士把咖啡價格打到4分錢的消息傳來，咖啡價格真的要卷到這種地步了嗎？

一、華萊士把咖啡價格打到4分錢？

據(jù)Donews的報道，華萊士于2026年初推出“9.9元210杯咖啡月卡”，折算單杯均價為4.7分錢。該活動已在超8000家門店上線，用戶購卡后30天內(nèi)每2小時可通過小程序領取一杯現(xiàn)磨美式咖啡。所用咖啡豆為中烘IIAC金獎豆“天秤”，電商平臺售價67元/500g，按常規(guī)萃取量估算，單杯咖啡豆成本約2.34元。設備方面，華萊士采用市場價約2萬至3萬元/臺的商用咖啡機，按8000家門店保守估算，設備投入至少2億元。

據(jù)金角財經(jīng)的報道，窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，2019-2022年，華萊士新開門店超1.4萬家。2023年突破2萬家，門店總數(shù)超過肯德基、麥當勞在中國的門店總和。

規(guī)模巔峰的2023年，盡管母公司華士食品毛利率僅5.33%，遠低于快餐業(yè)10%-20%均值，但營收同比增長23.45%至88.19億元、凈利潤同比增長53%至2.58億元。

但如今的“4分錢咖啡”，并非薄利多銷的一環(huán)，因為它賣得越多虧得越多。今年2月，一位華萊士員工在接受采訪時坦言：“正常情況下，咖啡的價格是十來塊錢。在活動期間，這個價格一定是虧錢的。”

二、咖啡價格要卷上天了嗎？

近期，當華萊士喊出“4分錢一杯咖啡”的口號時，市場嘩然，這究竟是咖啡價格體系崩塌的前兆，還是一場精心設計的流量陽謀？

首先，九塊九一杯的咖啡早已成為消費者心中的價格錨點，而這一價格本質上已經(jīng)逼近現(xiàn)磨咖啡的成本平衡線，任何細微的管理疏漏都可能讓價格跌破成本紅線?，F(xiàn)磨咖啡的成本構成并不復雜，卻極為剛性，從優(yōu)質咖啡豆的采購、專業(yè)咖啡設備的投入與維護，到門店的租金、水電成本，再到咖啡師的人力成本，每一項支出都難以壓縮。

九塊九的價格看似親民，實則是眾多咖啡品牌在規(guī)?；\營、供應鏈優(yōu)化后，通過精細化管理勉強維持的平衡狀態(tài)。此前我們就反復強調(diào)，這一價格是市場充分競爭后形成的底線，它既保證了品牌一定的利潤空間，也讓消費者享受到了高性價比的產(chǎn)品。

可一旦企業(yè)出現(xiàn)庫存積壓、供應鏈波動、人力效率下滑等問題，九塊九的價格就難以覆蓋剛性成本，品牌很容易陷入虧損的泥潭。這種價格平衡的脆弱性，恰恰為后續(xù)的極端價格競爭埋下了伏筆，也決定了咖啡市場的價格戰(zhàn)注定是一場不能觸碰成本底線的博弈。

其次，對于華萊士而言，4分錢一杯的咖啡在財務模型上是絕對無法覆蓋成本的，這是一個無需計算就能得出的常識性結論。即便華萊士擁有萬家門店的規(guī)模優(yōu)勢，可以復用現(xiàn)有的門店空間、水電設施以及員工工時，試圖通過邊際成本遞減來解釋低價，但這種解釋在4分錢面前依然蒼白無力。咖啡豆的成本、牛奶的消耗、杯蓋紙杯的物料費，這些硬性支出無論如何壓縮，都不可能低至幾分錢。更不用說還有隱性的運營成本分攤。

因此，我們必須明確界定這種產(chǎn)品的屬性：它根本不是一款用來賺錢的商品，而是一個純粹的、極致的引流工具。華萊士的邏輯非常清晰，他們不是在賣咖啡，而是在“買”客流。通過將咖啡價格擊穿至地板以下，華萊士實際上是將原本需要支付給廣告平臺的巨額營銷費用，直接補貼給了消費者。這種策略的本質，是用咖啡的虧損，換取顧客進店的概率，進而通過漢堡、炸雞等高毛利的主營業(yè)務來實現(xiàn)交叉補貼和整體盈利。

第三，如果我們仔細拆解華萊士這次營銷活動的具體規(guī)則，就會發(fā)現(xiàn)其中充滿了精妙的限制性條件，這些條件共同構建了一個典型的“營銷噱頭”，其話題傳播價值遠超實際銷售價值。所謂的“4分錢”，往往綁定著嚴苛的月卡規(guī)則：一個月210杯，且每隔2小時才能兌換一杯。將這些條件放到一起審視，其荒謬性便暴露無遺。

正常人一天需要喝7杯咖啡嗎？絕大多數(shù)消費者的生理極限和消費習慣根本不支持如此高頻的攝入。這意味著，這張月卡在物理層面上就不可能被完全核銷。這種設計的高明之處在于，它利用了一個極低的價格錨點，制造了巨大的社交媒體話題和新聞爆點，讓“華萊士4分錢咖啡”迅速霸占熱搜，引發(fā)了全網(wǎng)的討論和圍觀。

而對于品牌方來說，由于極少有人能真正喝完210杯，其實際兌付成本遠低于理論上的最大值。這是一種典型的“博眼球”策略，用極低的邊際成本撬動了巨大的公域流量，讓品牌在無需支付昂貴廣告費的情況下，獲得了數(shù)以億計的品牌曝光。

第四，回歸到華萊士的商業(yè)本質，吸引顧客到店消費遠比賣出多少杯咖啡重要得多。在當前的餐飲零售業(yè)態(tài)中，流量是稀缺資源，而進店率則是轉化的前提。華萊士深諳此道，他們清楚自己的核心護城河在于龐大的下沉市場網(wǎng)絡和極具性價比的西式快餐產(chǎn)品。咖啡對于華萊士而言，只是一個高頻、低門檻的入口。

當消費者為了那杯4分錢的咖啡走進門店時，他們很難只拿一杯咖啡就走。在等待制作的過程中，在聞到炸雞香味的瞬間，大概率會順手買一個雞腿堡、一份薯條或者一杯高毛利的果汁。這種“連帶銷售”產(chǎn)生的利潤，足以覆蓋咖啡的虧損并帶來可觀的盈余。

這種策略在經(jīng)濟學中被稱為“互補品定價策略”或“誘餌效應”。華萊士并不指望靠咖啡本身盈利，他們看重的是咖啡帶來的客流溢出效應。這種打法雖然看似激進，實則是基于其自身業(yè)態(tài)特點的理性選擇，是正常且高明的營銷手段。