為什么在高鐵、機(jī)場(chǎng)，肯德基漲價(jià)，星巴克不漲價(jià)？

● 作者 | 尋空 來(lái)源 | 尋空的營(yíng)銷(xiāo)啟示錄

春運(yùn)期間，高鐵站與機(jī)場(chǎng)往往成為密度最高的商業(yè)空間之一。有限的空間承載著巨量的人流，消費(fèi)行為被壓縮在短暫停留之中，交易效率與渠道話語(yǔ)權(quán)被極大放大。在這樣的場(chǎng)景里，價(jià)格上浮幾乎成為一種默認(rèn)規(guī)則。從礦泉水到簡(jiǎn)餐，從便利商品到服務(wù)收費(fèi)，消費(fèi)者對(duì)此并不會(huì)感到意外。

原因也很直接，交通樞紐屬于典型強(qiáng)勢(shì)渠道，租金遠(yuǎn)高于普通商場(chǎng)，許多場(chǎng)地還疊加營(yíng)業(yè)額抽成、運(yùn)營(yíng)規(guī)范成本與物流限制。這些成本終究要被轉(zhuǎn)移到終端價(jià)格之中。對(duì)大多數(shù)品牌而言，進(jìn)入這樣的渠道，本身就意味著接受一套新的定價(jià)邏輯。

但真正耐人尋味的差異在于，即便處在同一空間，不同品牌的反應(yīng)卻并不一致。肯德基的產(chǎn)品價(jià)格往往明顯高于市區(qū)門(mén)店，而星巴克卻大體維持全國(guó)統(tǒng)一標(biāo)價(jià)。

兩個(gè)全球化連鎖品牌，面對(duì)同樣的渠道壓力，做出了完全不同的選擇，這是為什么？

成本與利潤(rùn)空間不同

價(jià)格策略的第一約束，來(lái)自成本結(jié)構(gòu)。交通樞紐環(huán)境并不會(huì)改變品牌定位，卻會(huì)顯著放大成本壓力。當(dāng)渠道成本上升時(shí)，企業(yè)能否吸收這部分壓力，取決于產(chǎn)品本身的利潤(rùn)厚度與商業(yè)模型。

肯德基是標(biāo)準(zhǔn)化大眾快餐。在它的成本模型里，生鮮食材、龐大且復(fù)雜的冷鏈物流，以及后廚高強(qiáng)度的標(biāo)準(zhǔn)化人工操作，占據(jù)了極高的硬性成本。

這種重資產(chǎn)、重供應(yīng)鏈的模式，決定了它在常規(guī)市區(qū)的核心盈利法寶是薄利多銷(xiāo)，必須依靠極高的客流周轉(zhuǎn)率來(lái)攤薄固定支出。

當(dāng)肯德基的門(mén)店被放到高鐵站或機(jī)場(chǎng)時(shí)，原本就非常克制的單品利潤(rùn)率，瞬間被高昂的場(chǎng)地租金和渠道抽成擊穿。如果依然維持原價(jià)，龐大的流水不僅無(wú)法帶來(lái)利潤(rùn)，反而可能陷入賣(mài)得越多虧得越多的死局。

因此，通過(guò)取消低價(jià)單品、推出組合套餐來(lái)強(qiáng)行拉高客單價(jià)，成了肯德基覆蓋極端成本的唯一出路。

星巴克面的情況則大不一樣。咖啡行業(yè)天生就具備高毛利的賽道基因，一杯售價(jià)三十多元的星巴克拿鐵，咖啡豆、牛奶、糖漿等物理原材料的絕對(duì)成本占比極低。

消費(fèi)者花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的，絕大部分是星巴克的品牌溢價(jià)、第三空間的情緒價(jià)值以及相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體驗(yàn)。這為星巴克構(gòu)筑了一層極厚的“利潤(rùn)緩沖墊”。

高達(dá)70%以上的毛利率，讓它在面對(duì)交通樞紐翻倍的租金壓力時(shí)，擁有強(qiáng)大的內(nèi)部消化能力。即便渠道方抽成再狠，星巴克依然能從那杯高溢價(jià)的咖啡里擠出可觀的凈利，它擁有保持全國(guó)統(tǒng)一標(biāo)價(jià)的戰(zhàn)略資本。

需求彈性不同

消費(fèi)行為是否會(huì)因?yàn)閮r(jià)格變化而發(fā)生調(diào)整，取決于需求彈性。交通樞紐是觀察這種差異最清晰的環(huán)境之一。空間封閉、時(shí)間有限、選擇收縮，這些條件會(huì)顯著改變消費(fèi)者的決策方式。

旅客在長(zhǎng)途跋涉的疲憊中，填飽肚子是純粹的剛需。高鐵站和機(jī)場(chǎng)構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)封閉、選擇極度受限的“孤島經(jīng)濟(jì)”環(huán)境。

在這個(gè)特殊的流量場(chǎng)域里，消費(fèi)者即便清楚地知道肯德基的價(jià)格比市區(qū)貴，但環(huán)顧四周那些動(dòng)輒大幾十、上百元且口味如同開(kāi)盲盒的陌生機(jī)場(chǎng)餐廳，肯德基依然扮演著最安全的底線和相對(duì)性價(jià)比高的價(jià)格錨點(diǎn)。

這種渠道的天然壟斷性，削弱了消費(fèi)者的價(jià)格敏感度，讓肯德基擁有了漲價(jià)的底氣。

咖啡消費(fèi)的動(dòng)機(jī)則不同。它在很大程度上屬于提供情緒價(jià)值的體驗(yàn)型消費(fèi)，它并不直接解決旅客的生存剛需。一杯平時(shí)售價(jià)30元的星巴克，如果在這個(gè)場(chǎng)景下強(qiáng)行飆升至50元，消費(fèi)者的心理防線會(huì)被瞬間觸發(fā)。

面對(duì)這種高彈性的需求，旅客完全可以選擇不喝、延后到市區(qū)再喝，甚至轉(zhuǎn)身去便利店買(mǎi)一瓶平價(jià)咖啡作為平替。

對(duì)于星巴克而言，盲目漲價(jià)會(huì)直接導(dǎo)致交易量斷崖式下跌，完全無(wú)法達(dá)到轉(zhuǎn)嫁渠道成本的目的。因此，守住穩(wěn)定的統(tǒng)一定價(jià)，反而成為保護(hù)整體交易規(guī)模、維持營(yíng)收基本盤(pán)的最優(yōu)解。

品牌和定價(jià)策略不同

跳出單店盈虧的視角，兩家企業(yè)的定價(jià)動(dòng)作，更是其背后龐大商業(yè)哲學(xué)和品牌戰(zhàn)略的直觀映射。

百勝中國(guó)在本土市場(chǎng)的開(kāi)疆拓土，一套核心打法就是差異化定價(jià)策略。從一二線核心商圈到下沉市場(chǎng)，從旅游景區(qū)到交通樞紐，肯德基的菜單和價(jià)格體系都經(jīng)過(guò)了精細(xì)的計(jì)算。

肯德基的品牌根基立足于極廣的規(guī)模覆蓋與極高的消費(fèi)頻次，它是一臺(tái)追求觸達(dá)率與交易轉(zhuǎn)化率最大化的精密機(jī)器。

在它的視角里，交通樞紐就是極為優(yōu)質(zhì)且確定的高密度流量節(jié)點(diǎn)。面對(duì)洶涌的客流，肯德基的策略極其務(wù)實(shí)：加速即時(shí)變現(xiàn)，榨干每一滴流量的商業(yè)價(jià)值。這與高速公路服務(wù)區(qū)的零售邏輯如出一轍，是極致的運(yùn)營(yíng)效率驅(qū)動(dòng)。

星巴克走的是另一條路。作為將第三空間概念植入全球消費(fèi)者心智的中高端咖啡品牌，星巴克最大的護(hù)城河是品牌信任感。為了維護(hù)這種高端、一致的品牌調(diào)性，星巴克在全球絕大多數(shù)市場(chǎng)都死守全國(guó)統(tǒng)一標(biāo)價(jià)的鐵律。

旅客在機(jī)場(chǎng)買(mǎi)星巴克，買(mǎi)的恰恰是一份“無(wú)論身處何地，品質(zhì)與價(jià)格始終如一”的確定性。如果星巴克在機(jī)場(chǎng)坐地起價(jià)，無(wú)異于親手撕毀了與消費(fèi)者之間建立的隱形心智契約。

拿奢侈品類比，如果你在機(jī)場(chǎng)的店看到Prada或Dior因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)租金貴就把價(jià)格調(diào)高，這絕對(duì)會(huì)成為一場(chǎng)公關(guān)災(zāi)難。

頂級(jí)品牌溢價(jià)的底層邏輯，正是這種不因物理空間轉(zhuǎn)移而妥協(xié)的品牌姿態(tài)。星巴克雖然不具備頂奢的絕對(duì)高價(jià)，但其維護(hù)品牌一致性的決心，與奢侈品牌捍衛(wèi)其羽毛的邏輯是類似的。

競(jìng)爭(zhēng)格局不同

將視線拉寬到整個(gè)交通樞紐的餐飲生態(tài)圈，兩家品牌的定價(jià)策略也深受其所處競(jìng)爭(zhēng)格局的深刻制約。

在高鐵站或機(jī)場(chǎng)的快餐紅海里，肯德基面對(duì)的是麥當(dāng)勞以及各類連鎖中式快餐的貼身肉搏。在極端高昂的地租成本下，整個(gè)快餐品類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們幾乎無(wú)一例外地選擇了上調(diào)價(jià)格。

如果肯德基在此時(shí)選擇維持原價(jià)，它將瞬間淪為整個(gè)交通樞紐的“價(jià)格洼地”。在龐大客流的沖擊下，門(mén)店會(huì)被瞬間擠爆，導(dǎo)致后廚癱瘓、出餐極度延緩、消費(fèi)體驗(yàn)全面崩盤(pán)。

因此，順應(yīng)特殊商圈規(guī)律的漲價(jià)，既是保住利潤(rùn)底線的必然選擇，更是利用價(jià)格杠桿進(jìn)行客流分流、維持門(mén)店正常運(yùn)轉(zhuǎn)的防御性策略。

反觀星巴克，它在交通樞紐里幾乎處于品類壟斷的真空地帶。在這個(gè)封閉場(chǎng)景中，能夠提供同等標(biāo)準(zhǔn)第三空間體驗(yàn)的連鎖競(jìng)品基本沒(méi)有，而那些主打調(diào)性的獨(dú)立精品咖啡館，又根本無(wú)力承擔(dān)交通樞紐天價(jià)的入場(chǎng)券。

這種天然的生態(tài)護(hù)城河，讓星巴克完全免于陷入快餐式的價(jià)格混戰(zhàn)。它不需要用高價(jià)去強(qiáng)行篩選客流，反而可以憑借極為穩(wěn)定的價(jià)格錨點(diǎn)，將那些對(duì)未知高價(jià)餐飲望而卻步的旅客收入囊中，進(jìn)一步夯實(shí)其高端且克制的品牌調(diào)性。

透過(guò)肯德基與星巴克這兩面鏡子，我們看到的是品牌在封閉渠道內(nèi)的成本博弈與心智暗戰(zhàn)。一個(gè)靠提價(jià)保運(yùn)轉(zhuǎn)，一個(gè)靠穩(wěn)價(jià)守心智，兩者都在極端的“孤島經(jīng)濟(jì)”中做出了最符合自身盈利模型的絕對(duì)理性選擇。

然而，任何完美的商業(yè)模型，往往趕不上時(shí)代車(chē)輪的傾軋。當(dāng)餐飲巨頭與渠道方還在為租金紅利和定價(jià)權(quán)反復(fù)拉扯、試圖收割流量時(shí)，消費(fèi)者的反制手段已經(jīng)悄然升級(jí)。

如今，越來(lái)越多的年輕人和出差黨早就摸索出了一套的降維打擊玩法，只需提前一個(gè)多小時(shí)抵達(dá)安檢口外，打開(kāi)外賣(mài)軟件，便能輕松召喚來(lái)幾公里外物美價(jià)廉的餐食。

當(dāng)信息與配送能力不斷滲透進(jìn)傳統(tǒng)封閉空間，曾經(jīng)穩(wěn)固的溢價(jià)邏輯可能逐步松動(dòng)。

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