丁世忠殺了個“回馬槍”

新的品牌引入，也將給安踏帶來新的增長動力，但硬幣也有另外一面。

文｜《中國企業(yè)家》記者梁宵
編輯｜米娜

頭圖來源｜中企圖庫

10年后，安踏終于如愿以償。

1月27日，安踏體育發(fā)布公告，收購全球運動品牌彪馬（PUMA）所屬公司PUMA SE 29.06%的股權，現(xiàn)金對價15億歐元（約合123億元），成為后者第一大股東。

這是一場籌謀已久的交易。早在2015年前后，彪馬就被傳言要“賣身”，安踏則是傳聞中最有可能的接盤者。當時前者營收34億歐元（約合241億元），而安踏剛剛突破100億元營收，兩相對比，更像是一場“蛇吞象”的大冒險。

如今，兩者營收相當，據(jù)2024年財報，它們都超過了700億元；如果合并亞瑪芬體育的數(shù)據(jù)，安踏集團營收已突破1000億元。如此體量的交易，形成共識并不容易。

路透社曾援引消息人士的說法，談判一度僵持不下，出售方希望每股價格超過40歐元。但根據(jù)公告，安踏最終出價為每股35歐元；而在價格上守住陣地的安踏，勢必要在其他方面做出讓步。值得注意的是，作為第一大股東的安踏，并沒有拿到董事席位，根據(jù)公告，只是“向監(jiān)事會委派合適的代表”。

在一位接近安踏的業(yè)內(nèi)人士看來，這表明安踏在彪馬全球決策體系中不會有什么話語權。“德國企業(yè)的整合難度很大，全資收購的都很難推動，更何況只是入股。”據(jù)其推斷，彪馬中國區(qū)業(yè)務會成為安踏改革的一個突破口，“要開始人事地震了”。一方面，如果做好中國市場，安踏會進一步贏得彪馬全球的信心和股東支持，為接下來的動作爭取更多談判籌碼；另一方面，安踏也可以借此試水，探一探整合的難度和風險。就像其在公告中提出的，將審慎評估雙方是否有進一步深化合作關系的可能性。

入主彪馬，安踏才剛剛邁出第一步。

動刀中國區(qū)業(yè)務？

與前一日（1月26日）21.6歐元的收市價相比——這還是被此前的收購傳聞抬高后的價格，安踏每股35歐元的收購價格并不便宜，溢價超過60%；但如果回到2007年，對比開云集團對彪馬每股330歐元的收購價格，安踏又做了一筆劃算的買賣。

上述業(yè)內(nèi)人士就指出，“歷來謹慎的安踏從來不會追高報價。”安踏集團董事局主席丁世忠也在公告中表示，“好的品牌基因與價值沉淀可遇不可求，我們相信彪馬過去幾個月的股價，并未充分反映其品牌所蘊含的長期價值。”

這個品牌創(chuàng)立于1948年，與阿迪達斯系出同門，產(chǎn)品覆蓋足球、跑步、綜合訓練、籃球和賽車等細分品類，鼎盛時期，成為耐克、阿迪達斯之后的全球第三大運動服裝制造商。

來源：視覺中國

不過，與其品牌價值相比，彪馬的市場表現(xiàn)卻持續(xù)走下坡路。2024年，彪馬全年銷售額達到88.17億歐元，但凈利潤同比下滑7.6%，到了2025年形勢更為嚴峻，前三季度累計虧損3.09億歐元。尤其在大中華區(qū)市場，2024年的銷售額僅為6.04億歐元，整體占比不足7%。

這是彪馬過去的發(fā)展短板，也是未來安踏可以集中優(yōu)勢發(fā)力的地方。

“彪馬中國區(qū)一定會進行徹底改造，安踏的風格就是這樣，相當于從0到1重新來做。”上述業(yè)內(nèi)人士指出，首先是團隊重整，派出安踏體系內(nèi)的高管。狼爪即是如此，被收購兩個月后，安踏就任命姚劍擔任狼爪品牌總裁，后者是曾在亞瑪芬立下戰(zhàn)功的大將。由這些熟悉安踏“方法論”的老將操盤，對企業(yè)進行模式重塑，砍掉中間環(huán)節(jié)，從代理轉入DTC（直營）。在此基礎上，接入安踏的大中臺能力——研發(fā)、設計、物流、供應鏈等，進一步優(yōu)化企業(yè)的運營效益。

這是一套在安踏體系內(nèi)行之有效的方法，曾在FILA、迪桑特、可隆、始祖鳥、薩洛蒙等眾多品牌身上得到驗證，如今，彪馬也將進入這樣的熔爐中進行再造。

“迅速做大彪馬的中國區(qū)業(yè)績之后，可以慢慢滲透到其他市場，增強對全球業(yè)務的影響權重。”上述業(yè)內(nèi)人士推測。

并購迭代

入股彪馬，或許也是安踏“并購”國際品牌的又一新打法。

安踏的并購起點，開始于16年前的FILA——2009年，安踏以3.32億元收購深陷虧損、門店僅余50家的FILA大中華區(qū)業(yè)務。

安踏集團聯(lián)席CEO賴世賢曾在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，從FILA開始，安踏才堅定了“單聚焦、多品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，原因就是前者的成功奠定了安踏的兩項能力和兩個方法——高端品牌運作能力和零售運營能力；未來并購標的的選擇方法和新品牌運作方法。

借助于此，安踏的品牌雪球越滾越大：2015年的斯潘迪，2016年的迪桑特，2017年的可隆……這些收購有一個共同點——并購品牌都面向小眾細分領域，業(yè)務都限于大中華市場，這可以看作是安踏并購的1.0版本。

攝影：鄧攀

隨著多品牌陣營的日益壯大，安踏逐漸形成了一個持續(xù)迭代、自我增強的品牌運營系統(tǒng)。到了2019年，安踏通過對亞瑪芬體育的收購，一舉收獲了11個品牌。

據(jù)參與收購的安踏內(nèi)部人士回憶，當時有高管認為收購風險很高，一個是所需資金量很大，另外則是安踏缺乏海外市場的操作經(jīng)驗，所以最終決定，安踏聯(lián)合財團以46億歐元全資收購Amer Sports（亞瑪芬體育）。

僅僅5年之后，亞瑪芬就有了脫胎換骨的變化。2024年，亞瑪芬扭虧為盈，正式在紐約證券交易所掛牌上市；根據(jù)2025年第三季度的數(shù)據(jù)，亞瑪芬季度營收為17.56億美元，創(chuàng)歷史新高；中國市場營收同比增長47%。海外業(yè)務也漸有起色，亞太地區(qū)（不含中國市場）增速高達54%，歐洲、中東和非洲地區(qū)增長23%，美洲地區(qū)增長18%。

安踏經(jīng)驗在亞瑪芬身上得到了驗證和迭代，而亞瑪芬的業(yè)績“翻身”給安踏的并購工具箱中又新增了一個能力模塊——海外市場運營的能力，為安踏打開了并購2.0的通路——盡管并購目標依然是垂直、專業(yè)的小眾品牌，但覆蓋市場已經(jīng)從國內(nèi)擴展到了全球，2025年買入的狼爪就是如此。

在并購中步步為營的安踏，就像是在不斷地升級打怪，戰(zhàn)勝一個，吸收新的本領，再挑戰(zhàn)一個更艱巨的。到了彪馬——不僅是全球性品牌，也是大眾化品牌，這意味著，難度等級又提升了。

“老丁（丁世忠）做事的風格是很穩(wěn)的，所以入股彪馬只是第一步，未來做得好，再繼續(xù)投入，直到完全收購品牌。”上述業(yè)內(nèi)人士推測。

另一方面，他認為安踏的并購并不會止步于彪馬。“要想做好國際市場，就要靠成熟的國際品牌，甚至不止一個。”他指出，安踏下一步并購，承載著全球化的重任。過去幾年，安踏曾對主品牌的出海抱有很大期待，但現(xiàn)在看起來，進展不及預期，“自有品牌的出海是個相當長的過程，短期內(nèi)很難見效，所以安踏應該還挺著急的。”

邊界在哪里？

入股彪馬的消息，也刺激了安踏的股價，盤中一度上漲超過3%，最終收盤價為77.9港元/股，較前日上漲1.5%，總市值為2179億港元。

并購已經(jīng)成為安踏最鮮明的增長標簽。過去的16年，安踏的營收從不到60億元，沖到了超過千億元，其中并購品牌的貢獻超過2/3；這兩年，安踏的并購節(jié)奏更快，僅在2025年，就接連入股韓國頭部時尚平臺Musinsa、全資收購德國戶外品牌狼爪。而在銳步、猛犸象等國際品牌的出售傳聞中，安踏都是“潛在買家”。

在一位曾負責跨國公司并購業(yè)務的專業(yè)人士看來，過往的成功戰(zhàn)績已經(jīng)讓安踏成為一個國際化的并購品牌，“并購項目的風險是很高的，很多企業(yè)的并購計劃一看就覺得不靠譜，但安踏已經(jīng)形成了自己的風格，每次收購都能讓人有一個確定的預期，相信它未來能產(chǎn)生更大的價值。”

對外，這樣的口碑會潛移默化地影響出售方、出資方，有助于安踏不斷擴大其并購生態(tài)圈；對內(nèi)，不同定位、各具特點、發(fā)展階段不一的并購品牌之間可以彼此賦能，相互補位，共同做大安踏的市場蛋糕，抵御市場風險。

攝影：肖麗

2026年1月20日，安踏體育披露的數(shù)據(jù)顯示，2025年全年實現(xiàn)低雙位數(shù)增長，分品牌來看，安踏主品牌全年流水取得低單位數(shù)正增長，但第四季度出現(xiàn)低單位數(shù)下滑；FILA品牌全年和第四季度均實現(xiàn)中單位數(shù)正增長；表現(xiàn)突出的是迪桑特、可隆為代表的其他品牌，全年流水增長45%~50%。

這意味著，新的品牌引入，也將給安踏帶來新的增長動力，但硬幣也有另外一面。

上述專業(yè)人士就指出，所有以并購來驅動成長的企業(yè)，最后都會面臨一個困境：通過很多成功的并購之后，企業(yè)體量能夠沖到一個規(guī)模，但再往前走就會發(fā)現(xiàn)，剩下可買的標的越來越少，“那么企業(yè)就會面臨兩難，不買，就陷入增長困境；繼續(xù)買，要么價格過高，要么很難進行價值創(chuàng)造——最后體量繼續(xù)膨脹，但市值卻無法增長了。”

現(xiàn)在，安踏旗下品牌已經(jīng)超過20個，分屬于專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三大板塊，在此之下又有進一步的差異化細分。但細分有限度，賽道也不會無限擴張，尤其是隨著彪馬的加入，矛盾或許會更為突出。

“隨著品牌越來越多，保持其獨立性、差異化也會越來越難，一定的重疊不可避免，但過于同質化就會相互擠壓，比如彪馬定位在時尚運動，那么與FILA如何區(qū)隔和切分？”上述業(yè)內(nèi)人士表示。

“所以很多企業(yè)會有意識的控制體量，并購過多之后會進行拆分，否則會變成一個非常復雜、難以管理的系統(tǒng)，就像曾經(jīng)的GE（通用電氣公司）那樣。”上述并購專家同樣指出，“所有并購型公司都會在某一時刻遇到這個問題，要提前有所準備，想清楚到底如何往前走。”