利潤2.7億，年終獎就發了1.8億，崔培軍為什么這么豪氣？

一家公司一年賺2.7個億，年終獎發出去1.8個億，現場堆著上千萬現金，員工上臺15分鐘數多少拿多少——這事要不是視頻傳出來，很多人會當成段子。

可這家公司是河南礦山，老板叫崔培軍。

外界第一反應不是羨慕，而是懷疑：是不是炒作？

可問題是，這樣的“炒作”從2012年就開始，一年接一年真金白銀往外發，十幾年下來發了不止幾個億。

如果是秀，這成本未免太高。

2024年，公司純利潤2.6億元，他拿出1.7億元分給員工。

很多企業這兩年連工資都發得緊巴巴，他卻把大頭給了員工。

有人算賬，說這不理性。

可他自己有一套算法：企業是人干出來的，利潤先分給干活的人，企業才有后勁。

他不是不知道錢能干什么，而是更清楚錢該先給誰。

理解他現在的選擇，要往回看。

1979年，他14歲，家里窮得揭不開鍋，揣著借來的35塊錢做小買賣。

后來跟著鄉親去山西下煤礦，幾百米井下，黑得看不見手，煤灰糊一臉，出來時只有牙是白的。

礦上干不下去，他學修機器，夏天曬脫皮，冬天手裂血。

再后來走街串巷賣眼鏡，被趕、被罵都經歷過。

那幾年，他見過太多為了幾塊錢工錢低頭求人。

窮不只是口袋空，是連選擇都沒有。

1990年代，他回到長垣，從簡易工棚起步做起重設備，慢慢做大，做成了國內起重機行業的頭部企業之一。

公司壯大后，他沒有把管理搞得花里胡哨。

廠里沒有復雜的打卡制度，也不流行日報周報。

下雪遲到，打個電話說明；家里有事，隨時走。

有人質疑這樣太松散，但公司離職率長期低于5%，工傷率比行業平均低42%。

他給了人空間，換來的是穩定和效率。

他也花錢上設備。上千萬引進焊接機器人，很多企業上機器人是為了裁員，他卻是為了讓一線工人少彎腰、少吸煙塵。

培訓后轉崗操作機器人，工資從五千漲到七八千。

去年中秋，他巡廠發現二十多人加班，當場批評主管安排不當，給每人發了一千元，讓人回家過節。

在他眼里，加班不是榮耀，回家才是。

外界最愛討論的是“發錢”。

年會上現金堆成小山，員工限時數錢帶走。

場面確實沖擊力強，也難免招來“土”“暴發戶”的評價。

但對工人來說，那是看得見、摸得著的收入，是房貸學費的保障。

崔培軍公開說過，利潤像井水，越掏越有，但得先讓挖井的人喝夠。

沒有銀行貸款，沒有外債，現金流穩健，這是他敢發錢的底氣。

錢在賬上只是數字，發到人手里才是力量。

他對“人”的理解，不只停在員工。

公司有個規矩，不孝順父母的不錄用。

2025年3月，他包下77輛大巴，帶4000多名員工父母去江南旅游，全程純玩，配醫生配導游。

出發前他在現場叮囑安全。十幾年下來，光這件事就花了上千萬。

有人說這是情懷營銷，但員工父母一年到頭難得出遠門，這種安排比口號更實在。

他也做助學。

22年來資助了4800多名大學生，累計超過3500萬元。

有個原則，只資助入學第一年，幫孩子跨過門檻，后面靠自己。

幫一把，但不包辦，這是他的邊界。

有一件小事更能說明問題。

河南長垣一對五十歲才創業的農村夫婦，為了無菌養雞背了200萬元債，七年辛苦，囤了36萬枚雞蛋卻賣不動。

崔培軍帶人去看后，按高于市場價70%的價格全部收購。

對企業來說不過一次年貨采購，對那對夫婦卻是能不能還貸的關鍵。

有人替他心疼成本，他的邏輯卻很簡單：員工吃到好東西，農戶解燃眉之急，企業也做了該做的事。

生意不只算差價，也算人情。

這些年，經濟環境起伏不定，很多企業縮減福利，壓縮成本。

他卻反其道而行，把獎金、福利、旅游、助學一項項保住。

辦公室的椅子用了二十年，腳上穿著幾十塊的布鞋。

有人說這是作秀，也有人說這是性格。

但更直觀的結果是，五千多名員工穩定跟著干，企業在行業周期里站住了腳。

管理學里有很多概念，股權激勵、績效模型、精細化運營，他未必一一掛在嘴邊。

他做的更像是最樸素的交換：你替企業出力，企業給你體面；你把青春交給廠房，廠房給你保障。

他把復雜的企業邏輯，落在了最簡單的分配上。

當然，他的方式未必適合所有公司。

但在一個常被“狼性”“內卷”包圍的語境里，他提供了另一種樣本：不是靠壓縮人工成本贏得利潤，而是用利潤穩住人心。

企業家這個詞，常常被神化或被質疑，他的做法談不上完美，卻足夠具體。

外界的聲音不會停，有人繼續說他高調，有人繼續夸他厚道。

可年終獎到賬那一刻，員工的銀行卡不會說謊；父母坐上大巴那一刻，臉上的笑也不會說謊。

企業賺的錢終究要回到人身上，這筆賬怎么算，其實不復雜。

說到底，他做的事并不玄妙，不過是把錢往該去的地方放。

“只有讓勞動者活得有尊嚴，企業才有底氣談發展。”