酒店集團穿越周期可持續成長的底層邏輯，到底是什么？

過去二十多年，中國酒店集團的成長故事往往被概括為幾句耳熟能詳的話：

“抓住了消費升級的時代機會”“產品做得好、運營能力強”“順勢完成了資本化與規模擴張”。

這么說，沒錯，但總感覺有點以偏概全。在行業多年，我一直在思考，如果僅僅從產品、運營、組織這樣的表層能力來理解酒店集團成長，是遠遠不夠的。這些能力固然重要，卻更像是冰山一角。在水面之下，還有一整套更深層的機制——為什么在相同的時代，相似的機會面前，只有極少數酒店集團能夠真正穿越周期？為什么有的企業在一次危機中元氣大傷，有的卻能借勢躍遷；為什么有的品牌在高速擴張后迅速沉寂，而有的則越做越穩。

譬如，創始人與團隊的創業精神如何被激發、傳承與轉化；企業的動態能力如何在不同階段被構建、迭代與重構；各種能力之間如何發生協同演化，最終凝聚為一家企業獨特的、可持續的成長邏輯。

這篇文章，算是對我的專著《酒店集團成長：創業精神與動態能力協同演化》的一個回顧：不再停留在研究結論本身，而是回到當初寫作時的思考原點，談一談在我看來，酒店集團成長的底層邏輯，到底是什么。

01

企業穿越周期并不是能力堆疊

要看到能力背后那只手

在行業日常對話中，我們經常談論的是顯性能力：如產品能力、運營能力、品牌能力以及其他如資本能力和組織能力等。誰在新的細分品類上做出了范式級的產品；誰在坪效、人效、RevPAR、會員貢獻上持續領先；誰在多品牌、多業態、多區域協同中表現更穩健。這些確實是能被看見、而且容易被學習和模仿的競爭力。但如果只停在這里，會遇到幾個解釋不了的問題：

同樣是產品創新，為什么有的企業是一招鮮吃十年，有的只能曇花一現？

同樣都在做加盟、做輕資產，為何有的集團體系越做越牢，有的卻在擴張中失控？

同樣面對疫情、地產收縮、需求結構變化，有的集團明顯隊，有的反而在逆勢站上新臺階？

這些問題的背后，指向的不是單一能力的有或無，而是企業能不能在環境變化中，不斷重構自身的能力組合，而不是被原有能力綁架。

這正是動態能力的意義所在：不是某一項具體本領，而是企業在環境變化中，持續感知、選擇、整合和重構資源與能力的那只無形之手。

進一步剖析，我在案例研究中看到，動態能力本身也不是憑空出現的。它往往源自企業內部一種持續被激活的創業精神——

對機會的敏銳嗅覺；

承擔風險在不確定中試錯；

在成熟期依然不斷創新、重構路徑。

于是，一個更完整的邏輯浮現出來：創業精神，是點燃成長引擎的“火”；

動態能力，是引擎在復雜路況中不斷換擋的“變速箱”；二者通過協同演化，推動產品、運營、組織等實質性能力持續迭代，共同構成一家酒店集團能夠穿越周期的底層成長邏輯。

02

從“產品驅動”到“資本驅動”：

三階段背后的精神與能力之變

在書里，我用一個“三階段模型”來概括酒店集團成長的典型路徑：“產品驅動—運營驅動—資本驅動+組織驅動”。表面看，這是一個大家都熱衷、也非常耳熟的故事。從好產品起步，靠運營放大，最后借資本成長。我真正關心的，是每個階段背后，那股看不見的勁兒——創業精神如何變化？動態能力如何升級？以及，企業是怎么在一個個成長拐點上，悄悄地換了一套內功。

第一階段：產品驅動——“工匠精神 + 資源拼湊”。幾乎所有本土創業型酒店集團的起點，都是非常具象：就是一兩家店。

一家在中端空白帶上做出介于經濟型與高星之間的新產品；

一家在城市休閑賽道上，以截然不同的生活方式敘事切入；

一家在特定客群（如商旅、政務、度假）上，做出了真正懂用戶的空間與服務。

這一階段最典型的創業精神，是產品工匠精神：對一類客群的不滿足有近乎偏執的洞察；對空間、動線、細節、價格帶與收益模型反復打磨；愿意在主流路徑之外，去試一個還沒有被充分驗證的產品模型。

與之匹配的動態能力，其實是非常原生態的資源拼湊與彈性應變：

在資源有限的條件下，通過人脈網絡、本地資源、合作開發等方式，拼出一家樣板店；

在運營中快速試驗、快速迭代，不斷調整配置、服務和定價；

很多制度、流程都還沒成型，更多靠創始人和核心團隊的臨場判斷。

這個階段最重要的，不是規模，而是首批可被驗證的成功經驗。它既是品牌故事的起點，也是后續能力體系的種子。

第二階段：運營驅動——“店小二精神 + 資源整合”。當產品被驗證、品牌被市場初步認可后，集團真正的市場化考驗才開始。從一兩家店做得很好，到在更多城市、更多項目中復制成功。此時，創業精神開始從個人工匠轉向團隊服務與體系意識，用酒店老登常掛在嘴邊的一個詞來概括這一點：“店小二精神”。

以客戶為中心的服務意識真正滲透到組織日常；對加盟商、業主、合作伙伴等B端用戶也保持服務者姿態；愿意為標準化、流程化、一線賦能這件事，投入足夠多的精力和耐心，而不是簡單地拍腦袋+沖業績。

與之相應，動態能力升級為“資源整合能力”：

從單項目資源拼湊，轉為集團層面的會員、渠道、供應鏈、人才、IT系統的全面整合；建立可以在不同城市、不同物業條件下復制的運營體系；在多品牌、多業態萌芽階段，開始學習如何做組合管理。

在這個階段，企業往往面臨一個隱性門檻：能不能從依賴少數能人轉向依賴一整套可以被復制的組織能力。

很多品牌發展的上限，恰恰是在這個位置——原有的個人英雄主義慣性太強，而組織能力建設又明顯滯后。所謂運營驅動，其實不僅僅是運營能力變強，而是企業在這一階段，能不能把早期的創業精神，轉譯成一套可復制、可持續的動態能力。

第三階段：資本驅動 + 組織驅動——“戰略創業精神 + 資源重構”。當集團跨過一定規模門檻，資本與市場對它的期待，會發生一輪明顯的躍遷。

不再滿足于每年多開幾家店，而是希望看到有節奏的規模擴張與清晰的資本故事；不再只看酒店經營能力，而是關注其是否能成為一個平臺型企業。

這一階段，創業精神進一步演化為“戰略創業精神”：

能夠從單個項目、單一品牌，躍遷到整個集團發展路徑的系統設計；敢于在合適時點推動并購、聯營、管理輸出等二次創業；愿意在資本進入后，依然堅持對產品與體驗的長期主義，而非短期財務驅動。

與之配套的動態能力，升級為“資源重構能力”：

在資本、組織、品牌、技術等層面，進行一輪系統性的再配置： 從重資產到輕資產、從自營為主到多模式并存；從單一品牌到品牌矩陣，從區域性到全國乃至跨地區布局；在并購、加盟、聯營的過程中，既要吸收外部資源，又要守住品牌邊界和體系一致性；更關鍵的是，在組織內部，能不能建立一套真正支持多品牌、多業務線協同的管控架構，而不是簡單復制一個又一個總部。

此時，企業真正要跨過的一道坎是：

能不能完成從創始人驅動到組織能力驅動的深度轉型。這不僅僅是股權結構、權力結構的調整，更重要的是把那套曾經只存在于創始人和早期團隊頭腦中的價值觀、判斷標準和做事方式，沉淀為制度、文化與能力體系，讓后來者也能接得住這一棒。

如果從這個視角回看，就會發現：所謂“三階段模型”，從來不是一個簡單的時間順序，而是一條創業精神與動態能力共同進化的曲線。

每跨過一個階段，本質上都是對底層邏輯的一次重構。

03

從論文到行業：

這套底層邏輯對酒店集團有什么啟示？

如果把這條共同進化的曲線拉長到現實企業的當下，一個自然的問題是：這套底層邏輯，究竟能為今天的酒店集團提供什么具體啟示？

寫作這本書的初衷，并不是為了再給行業增加一套抽象理論，而是希望回答幾個很具體的問題：

對一個已經走到中段的酒店集團來說，下一步真正要補的課是什么？

對一個還在早期探索的新品牌來說，哪些能力一定要趁早種下？

對一個已經站在資本舞臺上的集團來說，如何避免資本驅動反過來蠶食了創業精神？

結合研究過程中的觀察，我想用三個簡明的提醒來結束這篇文章。

第一，不要只問我們還缺什么能力，也要問我們的創業精神還在不在。

初創團隊是否仍保持對客戶、對產品、對趨勢的敏感？

是否還愿意做真正反常識的創新，而不僅是跟風微創新？

是否仍然允許組織內部存在小范圍的試錯空間，而不是用統一的KPI把所有變異都消滅掉？

如果這些問題的答案都在弱化，那么再完備的管理體系，也很難支撐下一輪真正的躍遷。

第二，不要把過去的成功經驗，當成靜態的能力清單。很多集團在做“能力盤點”時，會羅列一長串：

我們有成熟的會員體系、收益管理體系、供應鏈體系；

我們有強大的開發能力、選址能力、運營復制能力。

這些都重要，但更該問的是：

這些能力是在什么環境下形成的？

當外部環境發生變化時，它們能不能跟著長大和改造自己？

我們有沒有一套機制，定期審視和更新自己的能力結構？

這就是動態能力視角的價值：能力不是資產，而是一種持續更新的過程。

第三，把協同當成最高層的管理命題。當我們把創業精神、動態能力、產品能力、運營能力、組織能力都放在一起時，真正難的從來不是有沒有，而是：

它們之間是否在同一個方向上發力；

是否在關鍵時刻，能形成合力而不是內耗。

這意味著，管理層在思考企業成長時，需要從一開始就有一種系統觀：

在引入外部資本時，如何保護和延續原有的創業精神？

在強化標準化運營時，如何保留必要的創新空間和彈性？

在推動多品牌、多業態布局時，如何避免組織被復雜度反噬？

換句話說，真正重要的不只是做對很多事，而是讓很多對的事互相成就。這其實就是協同演化的現實版本：在變與不變之間，找到那條既能守住底線，又能迭代升級的細線。

04

成長是一場關于

“底層邏輯”的長期修行

回頭看這幾年對酒店集團成長的研究與實務觀察，我越來越確信，一家酒店集團能走多遠，取決于它能否在時間中，持續維護迭代自己的底層成長邏輯。這套邏輯，絕不僅是產品、運營、組織等顯性能力的堆疊，而是以創業精神為火種，以動態能力為路徑，在不斷的試錯、選擇與重構中，形成的一整套自洽的、可以穿越周期的能力系統。

如果這篇文章能帶來一點啟發，我最希望你在思考自己所在的酒店集團時，不僅問：我們現在有什么能力？也能再多問一句：我們的創業精神，還在驅動這些能力繼續演化嗎？只有當這兩者都能得到肯定的回答，一家酒店集團，才真正有機會把今天的成功，變成明天仍然有效的起點。