金維民等｜從愿景到行動：學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略地圖如何擘畫

編者按：學(xué)習(xí)好貫徹好黨的二十屆四中全會精神，切實謀劃好、推進好“十五五”時期教育改革發(fā)展，奮力譜寫以教育強國建設(shè)支撐引領(lǐng)中國式現(xiàn)代化的新篇章，是當(dāng)前教育系統(tǒng)的重大政治任務(wù)。中國教育科學(xué)研究院組織精銳科研力量，在媒體平臺廣泛開展闡釋研究，推動教育強國建設(shè)邁向積厚成勢、系統(tǒng)躍升。現(xiàn)摘取部分優(yōu)秀成果，陸續(xù)推出，以饗讀者。

戰(zhàn)略是組織在特定環(huán)境中為實現(xiàn)愿景目標(biāo)而進行的系統(tǒng)謀劃與路徑設(shè)計。在未來發(fā)展規(guī)劃中，現(xiàn)狀分析摸清發(fā)展的起點，回答“我們現(xiàn)在在哪里”的問題；愿景描繪未來發(fā)展的終點，回答“我們?nèi)ネ翁帯钡膯栴}；而戰(zhàn)略在愿景與現(xiàn)狀之間架設(shè)橋梁，回答“我們?nèi)绾螐钠瘘c到達終點”的問題，從全局上謀劃實現(xiàn)重大目標(biāo)的路徑與手段。從這一意義上來說，戰(zhàn)略的制定猶如在起點與終點之間規(guī)劃行走的路線。因此，有學(xué)者將戰(zhàn)略管理的過程稱為繪制戰(zhàn)略地圖（StrategyMapping），即通過可視化的因果邏輯鏈條，將組織的愿景分解為一系列相互關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵目標(biāo)與重大行動，幫助組織謀劃關(guān)鍵路徑，明確行動優(yōu)先級，以確保組織規(guī)劃從宏觀愿景轉(zhuǎn)化成具體行動，促進目標(biāo)的真正達成。面向“十五五”，在教育強國建設(shè)的系統(tǒng)性推進過程中，中小學(xué)如何抓大放小，聚焦重大目標(biāo)擘畫學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略地圖，探尋有效推動學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展的路徑，已成為管理者、教師與研究人員共同關(guān)心的重要問題。本文聚焦學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略地圖，將從“誰來擘畫”“擘畫什么”“怎么擘畫”以及“如何落地”這四個方面進行深入討論，期望為管理者提供兼具理論深度與實踐價值的參考。

一、誰來擘畫：從“自上而下”到“多元參與”的主體協(xié)同

戰(zhàn)略地圖由誰來擘畫，是戰(zhàn)略管理首先需要回答的問題。從理論上來看，管理者在戰(zhàn)略管理中負有主要責(zé)任，要發(fā)揮“把方向”“管大局”“保落實”的作用，但戰(zhàn)略地圖的擘畫同時還應(yīng)是多元主體共同參與的過程，這樣的戰(zhàn)略才能得到多種利益相關(guān)者的認同、支持與執(zhí)行，才能真正推動組織發(fā)展與績效提升。然而，在學(xué)校戰(zhàn)略管理實踐中，多主體參與的落實程度并不理想，仍然存在一些亟待關(guān)注的問題。有些學(xué)校的管理者沒有將戰(zhàn)略管理看作學(xué)校變革的機遇，不重視發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略管理；有些學(xué)校不重視教師、學(xué)生、家長等主體的參與，認為他們站位高度不夠，沒有真正傾聽他們的聲音；有些學(xué)校的戰(zhàn)略管理缺乏專業(yè)上的引領(lǐng)，陷入“當(dāng)局者迷”“蘿卜煮蘿卜”的困境，規(guī)劃難以體現(xiàn)戰(zhàn)略性意義。針對這些突出問題，我們提出如下建議。

1. 增強學(xué)校管理者的戰(zhàn)略意識，提升其戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力被認為是21世紀(jì)組織成功運作與績效提升的關(guān)鍵要素。當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，在人工智能技術(shù)快速發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)迭代升級的驅(qū)動下，傳統(tǒng)教育正面臨多重挑戰(zhàn)。教育在培養(yǎng)目標(biāo)上不能再局限于知識學(xué)習(xí)與儲備，而應(yīng)轉(zhuǎn)向核心素養(yǎng)的培育；在內(nèi)容上要更注重與學(xué)生生活、現(xiàn)代社會的聯(lián)系，跟上時代變遷與進步，以培養(yǎng)學(xué)生利用所學(xué)應(yīng)對現(xiàn)實問題的能力；在方式上要改變以往教師講、學(xué)生聽的知識傳授模式，強調(diào)學(xué)習(xí)方式轉(zhuǎn)變與個性化學(xué)習(xí)。在外部挑戰(zhàn)與內(nèi)部復(fù)雜性的雙重影響下，學(xué)校管理者要增強戰(zhàn)略意識，深刻認識戰(zhàn)略管理之于學(xué)校可持續(xù)發(fā)展的重要意義，主動發(fā)起戰(zhàn)略分析過程，以戰(zhàn)略思維引領(lǐng)學(xué)校變革。同時，管理者還要不斷提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，團結(jié)身邊的人開展校情分析，識別學(xué)校發(fā)展的起點、獨特優(yōu)勢與潛在短板，把各種挑戰(zhàn)與機遇轉(zhuǎn)化成學(xué)校發(fā)展的內(nèi)生動力，基于全局性分析選對、選準(zhǔn)、選好未來發(fā)展路徑，切實推動學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展。

2. 讓師生家長充分參與規(guī)劃過程，凝聚戰(zhàn)略共識

辦成怎樣的學(xué)校，以及怎樣辦成理想的學(xué)校，不能只由管理者決定。戰(zhàn)略地圖的擘畫不僅是管理者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的過程，更是學(xué)校這個共同體中各種成員共建共創(chuàng)的過程。只有讓多種利益相關(guān)者以不同方式，在不同程度上參與戰(zhàn)略制定過程，才能使戰(zhàn)略獲得廣泛的價值認同和行動共識，進而讓寫在文本中的戰(zhàn)略最終落地。反之，如果學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略制定沒有教師、學(xué)生和家長的參與，他們只是被動的“接受者”，那么他們的行動就會缺乏主動性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致戰(zhàn)略與實際脫節(jié)。強調(diào)多元主體共同參與對打破單一視角局限、激發(fā)戰(zhàn)略思維也具有重要價值。讓多元主體參與戰(zhàn)略地圖擘畫過程，學(xué)校不僅能收集更全面、真實的信息，對學(xué)校形成更客觀、深入的診斷，在描述愿景與擘畫戰(zhàn)略時凝聚更多智慧，找到更加有效的戰(zhàn)略舉措，還能增強各相關(guān)主體的情感聯(lián)結(jié)與行動承諾，使戰(zhàn)略更好地落地。

3. 引入校外智力資源，強化專業(yè)支撐

要確保學(xué)校戰(zhàn)略地圖的科學(xué)性與有效性，還需要重視與借助外部專業(yè)力量的支持。目前，教育改革政策不斷出臺，新的改革術(shù)語、改革項目不斷涌現(xiàn)，教育環(huán)境日益復(fù)雜，而學(xué)校治理的要求卻在不斷提升。在這樣的情況下，中小學(xué)校僅憑管理經(jīng)驗與內(nèi)部討論，有時難以客觀識別學(xué)校發(fā)展中的問題，也難以精準(zhǔn)制定戰(zhàn)略路徑。校外專業(yè)人士具備系統(tǒng)的專業(yè)知識與相對中立的立場，能更客觀地分析學(xué)校形勢與問題，幫助學(xué)校克服偏見或思維定式，在識別問題與戰(zhàn)略定位等關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮積極的引領(lǐng)作用。正如現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克所言，“站在舞臺側(cè)面的旁觀者能夠看到別人不注意的地方”。學(xué)校應(yīng)主動建立與校外專家的協(xié)作關(guān)系，充分發(fā)揮其多重角色的作用。一方面要讓校外專家成為學(xué)校戰(zhàn)略管理的咨詢師，幫助學(xué)校勾勒戰(zhàn)略地圖的框架；另一方面要讓校外專家成為學(xué)校戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)師，邀請專家為學(xué)校提供新鮮的思想、專業(yè)知識和專門技術(shù)，引導(dǎo)干部與教師解放思想、開闊思路，在戰(zhàn)略管理中創(chuàng)造性地尋找促進學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展的解決方案。

二、擘畫什么：從“單一目標(biāo)”到“均衡發(fā)展”的全局性思考

傳統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃通常在績效導(dǎo)向模式下推進，因而組織通常關(guān)注單一的結(jié)果指標(biāo)。這種績效導(dǎo)向的規(guī)劃容易導(dǎo)致短期化，影響組織的過程改進與可持續(xù)發(fā)展。為克服組織目標(biāo)單一、片面強調(diào)結(jié)果的問題，卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）提出“平衡計分卡”（Balanced Score Card）方法。這種方法倡導(dǎo)組織以戰(zhàn)略為核心，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，全面統(tǒng)籌規(guī)劃組織發(fā)展，明確為實現(xiàn)組織愿景各方面可采取的重大行動及改進路徑。經(jīng)過多年發(fā)展，平衡計分卡已成為當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理中最具影響力的工具之一。在教育情境中，學(xué)校擘畫戰(zhàn)略地圖時可以借鑒平衡計分卡，打破單一目標(biāo)的“唯分?jǐn)?shù)論”，從課程創(chuàng)新、家校社協(xié)同、管理改進、教師隊伍建設(shè)等多個層面進行全局性分析，推動戰(zhàn)略管理指向?qū)W校的整體均衡發(fā)展。

1. 課程創(chuàng)新：統(tǒng)籌資源配置，發(fā)揮五育融合的育人價值

平衡計分卡的“財務(wù)層”注重資源投入與價值產(chǎn)出。對學(xué)校而言，育人是根本價值，課程是育人的核心載體，故可將“財務(wù)層”轉(zhuǎn)化為課程創(chuàng)新，確保教育資源向育人關(guān)鍵環(huán)節(jié)聚焦。立足新時代，課程創(chuàng)新必須順應(yīng)國家對未來人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略需求。《教育強國建設(shè)規(guī)劃綱要（2024-2035年）》強調(diào)加快建設(shè)高質(zhì)量教育體系，培養(yǎng)德智體美勞全面發(fā)展的社會主義建設(shè)者和接班人。構(gòu)建五育融合的課程體系，正是響應(yīng)政策、實現(xiàn)全面育人的系統(tǒng)工程，也是課程創(chuàng)新的核心任務(wù)。然而，當(dāng)前有些學(xué)校的課程體系在統(tǒng)整過程中不同程度地存在五育課程殘缺不全、厚此薄彼、貌合神離、絕對平均等問題。面向“十五五”，課程創(chuàng)新應(yīng)以五育融合為核心導(dǎo)向，聚焦打破學(xué)科壁壘、強化實踐落地、結(jié)合國家課程與校本特色等關(guān)鍵維度，最終形成德智體美勞協(xié)同育人的融合型課程體系，為學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展夯實課程基礎(chǔ)。

2. 家校社協(xié)同：回應(yīng)多元需求，構(gòu)建多方聯(lián)動的育人合力

平衡計分卡的“客戶層”聚焦于服務(wù)接受者的需求與認同。學(xué)校的“客戶”范圍超越了學(xué)生，延伸至家長、社區(qū)等利益相關(guān)者。學(xué)生的成就、家長的認同以及社區(qū)的參與，是衡量育人成效的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，學(xué)校在戰(zhàn)略管理中可將“客戶層”轉(zhuǎn)化為家校社協(xié)同，健全學(xué)校家庭社會協(xié)同育人機制，為少年兒童身心健康成長創(chuàng)造有利條件。當(dāng)前有些學(xué)校在家校之間缺乏有效的溝通機制，對家庭教育的指導(dǎo)不足或流于形式，導(dǎo)致家長難以獲得有效的教育方法。同時，社區(qū)教育資源的整合機制尚不健全，豐富的社區(qū)文化場館、企業(yè)車間、公益組織等資源未能有效轉(zhuǎn)化為教育的延伸課堂。這些問題需要學(xué)校在戰(zhàn)略規(guī)劃中予以關(guān)注。中小學(xué)要主動打破教育壁壘，著力構(gòu)建家校社協(xié)同育人機制，推動教育共同體建設(shè)，使多方力量形成育人合力，更好地服務(wù)學(xué)生發(fā)展，提升教育的公共價值和社會影響力。

3. 管理改進：優(yōu)化學(xué)校運行效率，強化規(guī)劃實施保障

平衡計分卡的“內(nèi)部流程層”關(guān)注組織運行的順暢與高效。對學(xué)校而言，它體現(xiàn)為各項管理工作的科學(xué)性，直接影響戰(zhàn)略落地效率，故可將其轉(zhuǎn)化為學(xué)校管理改進。當(dāng)前，學(xué)校內(nèi)部管理仍面臨多重挑戰(zhàn)，亟待優(yōu)化改進。首先，在減負增效上，非必要行政事務(wù)流程仍較為煩瑣，導(dǎo)致教師在報表填報、會議參與等非教育教學(xué)工作上的負擔(dān)較重。其次，在民主參與上，民主決策機制尚不健全，師生的建議缺乏暢通便捷的反饋渠道，致使學(xué)校決策存在相對滯后與脫離實際的問題。再次，在管理模式上，全流程數(shù)字化管理有待構(gòu)建，傳統(tǒng)管理模式中流程煩瑣、信息壁壘等痛點突出，制約了教學(xué)、德育、后勤等環(huán)節(jié)的協(xié)同效率。最后，在評價機制上，教育教學(xué)評價制度未能全面覆蓋教學(xué)過程與學(xué)生綜合發(fā)展，維度單一、動態(tài)性不足，難以有效反映學(xué)生綜合素質(zhì)和教師專業(yè)成長質(zhì)量。面向2035年總體實現(xiàn)教育現(xiàn)代化目標(biāo)，學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)以內(nèi)部管理優(yōu)化為抓手，不斷提升學(xué)校管理能力，完善現(xiàn)代學(xué)校制度，推動學(xué)校管理科學(xué)化、精細化，形成高效協(xié)同的內(nèi)部運行機制，為戰(zhàn)略實施提供堅實保障。

4. 教師隊伍建設(shè)：激活專業(yè)成長動能，釋放學(xué)校發(fā)展?jié)摿?/strong>

平衡計分卡的“學(xué)習(xí)與成長層”關(guān)注組織成員能力提升與潛力激發(fā)。教師作為學(xué)校發(fā)展的核心力量，其專業(yè)成長直接決定育人質(zhì)量與學(xué)校長遠發(fā)展，故學(xué)校在戰(zhàn)略擘畫中可將“學(xué)習(xí)與成長層”轉(zhuǎn)化為教師隊伍建設(shè)。面向“十五五”，教師隊伍建設(shè)需重點關(guān)注以下三個方面。一是在數(shù)量適配上，教師資源配置應(yīng)與學(xué)區(qū)學(xué)齡人口相匹配。地方和學(xué)校可以將動態(tài)監(jiān)測納入數(shù)據(jù)體系，確保師資數(shù)量與教學(xué)需求相協(xié)調(diào)。二是在質(zhì)量提升上，要將教育家精神作為教師隊伍建設(shè)的“魂”，通過宣傳引導(dǎo)、全員培訓(xùn)、融入考核評價等方式，把踐行教育家精神落實到課堂教學(xué)、師生互動等日常工作中，加強師德師風(fēng)建設(shè)，提升教師專業(yè)素質(zhì)。三是在保障機制上，要落實課后服務(wù)合理待遇、優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)、兌現(xiàn)鄉(xiāng)村教師生活補助，以維護教師職業(yè)尊嚴(yán)與合法權(quán)益，落實社會公共服務(wù)優(yōu)先政策。

三、怎么擘畫：從“直覺經(jīng)驗”到“工具組合”的系統(tǒng)應(yīng)用

戰(zhàn)略地圖擘畫的關(guān)鍵在于抓大放小，找到推動組織發(fā)展最為關(guān)鍵的行動舉措。要真正做到這一點，學(xué)校不能只是依賴直覺經(jīng)驗，要掌握、應(yīng)用戰(zhàn)略管理的基本方法與技術(shù)。學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃可使用的方法有多種，如SWOT分析法、頭腦風(fēng)暴法、GAP分析法、標(biāo)桿管理法、社區(qū)地圖分析法、問題樹分析法、PEST分析法、資源九扇屏等。每種方法各有優(yōu)勢與不足，可以在戰(zhàn)略管理的不同階段發(fā)揮作用。而在實際戰(zhàn)略擘畫過程中，學(xué)校需要系統(tǒng)運用多種工具組合，以有效地繪制出科學(xué)務(wù)實合理的戰(zhàn)略地圖。

1. SWOT分析法：繪制戰(zhàn)略地圖的基本輪廓

SWOT分析法又稱態(tài)勢分析法，是從Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機會）、Threat（挑戰(zhàn)）四個維度，較為客觀而準(zhǔn)確地分析組織現(xiàn)實情況的方法。這種方法是學(xué)校戰(zhàn)略管理的起點，也是中小學(xué)校長最為熟悉的規(guī)劃技術(shù)。利用SWOT分析法系統(tǒng)分析學(xué)校內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，識別學(xué)校外部的機遇與挑戰(zhàn)，可以讓我們對學(xué)校發(fā)展背景形成整體性認知。有了這一基礎(chǔ)，學(xué)校未來發(fā)展的戰(zhàn)略輪廓就逐漸清晰。一般而言，學(xué)校可以采取的戰(zhàn)略不外乎發(fā)揚優(yōu)勢、克服劣勢、抓住機遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)的行動舉措。因此，SWOT分析的價值，不僅在于客觀深入的現(xiàn)狀分析，更在于幫助學(xué)校找到可采取的戰(zhàn)略類型與發(fā)展路徑，形成戰(zhàn)略地圖的初步輪廓，為最終戰(zhàn)略選擇提供分析框架與現(xiàn)實依據(jù)。

2. 核心競爭力分析法：聚焦戰(zhàn)略突破的關(guān)鍵舉措

在明晰基本戰(zhàn)略方向之后，學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵在于區(qū)分輕重緩急，明確戰(zhàn)略突破口。核心競爭力分析法幫助學(xué)校在復(fù)雜的教育競爭格局中聚焦可塑造學(xué)校核心競爭力的關(guān)鍵領(lǐng)域，明確戰(zhàn)略優(yōu)先事項和資源投入重點，避免陷入“全面發(fā)力卻全面平庸”的困境。值得注意的是，核心競爭力并非所有能力的簡單疊加，而是指具有獨特性、不可復(fù)制性且能持續(xù)為學(xué)校創(chuàng)造價值的能力。這種能力既能滿足學(xué)生成長需求，又能形成學(xué)校的差異化優(yōu)勢。學(xué)校要找準(zhǔn)自身核心競爭力，一方面要立足當(dāng)下，全面梳理學(xué)校現(xiàn)有優(yōu)勢，然后從“學(xué)生需求滿足度”“社會價值貢獻度”“競爭差異化程度”等維度評估各項優(yōu)勢的重要性、可行性與影響力，從中尋找戰(zhàn)略突破口；另一方面要面向未來，聚焦具有發(fā)展?jié)摿Α⒛苄纬瑟毺貎?yōu)勢的新領(lǐng)域，將其確定為核心競爭力培育方向。核心競爭力一旦確立，學(xué)校應(yīng)集中資源持續(xù)強化該能力，使其不斷適應(yīng)新的教育發(fā)展要求，為學(xué)校可持續(xù)發(fā)展提供長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略支撐。

3. 標(biāo)桿管理法：優(yōu)化戰(zhàn)略行動的方向路徑

在明確戰(zhàn)略領(lǐng)域和方向的基礎(chǔ)上，學(xué)校可通過標(biāo)桿管理法（Benchmarking，BMK）選擇正確、高效的行動路徑。標(biāo)桿管理法是一種通過比較行業(yè)內(nèi)最佳實踐，借鑒其成功經(jīng)驗以改進組織績效的方法，其核心是以最佳實踐為參照，分析差距并制定改進策略。標(biāo)桿管理并非簡單的“復(fù)制模仿”，而是學(xué)校基于自身實際，對標(biāo)桿學(xué)校的成功經(jīng)驗進行“消化吸收-本土化改造-創(chuàng)新超越”的過程，關(guān)鍵在于精準(zhǔn)選取標(biāo)桿、科學(xué)分析差距與有效轉(zhuǎn)化經(jīng)驗。以北京市十一學(xué)校為例，該校“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”理念要求學(xué)校管理者定期尋找工作領(lǐng)域的制高點，努力在100個細節(jié)上比同類學(xué)校好1%，以此不斷創(chuàng)造學(xué)校發(fā)展機遇，提升學(xué)校發(fā)展水平。有了標(biāo)桿管理，學(xué)校的戰(zhàn)略地圖將不斷迭代和優(yōu)化，促進學(xué)校深入變革，最終實現(xiàn)從學(xué)習(xí)到超越的戰(zhàn)略突破。

四、如何落地：從“紙上談兵”到“績效管理”的閉環(huán)設(shè)計

在很多學(xué)校，戰(zhàn)略沒有落地或落地效果不好，僅停留在繪制地圖的環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略地圖沒有發(fā)揮作用，淪為“紙上談兵”。究其原因，主要是因為戰(zhàn)略落地過程沒有實現(xiàn)績效管理的閉環(huán)設(shè)計。所謂閉環(huán)設(shè)計，指組織在戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)清晰之后，能形成“目標(biāo)設(shè)定-責(zé)任落實-過程監(jiān)控-結(jié)果評估-反饋改進-再設(shè)目標(biāo)”的完整管理鏈條。有了閉環(huán)管理，可以確保每個目標(biāo)都有人負責(zé)，每項任務(wù)都有過程監(jiān)控，每次行動都安排結(jié)果評估，每一輪評估之后都有反饋與改進。唯有如此，戰(zhàn)略才能從紙面走向?qū)嵺`，目標(biāo)才能通過一次又一次的階段性突破而最終達成。在實踐中，不少學(xué)校的管理還停留在經(jīng)驗水平，雖然已經(jīng)意識到工作安排要責(zé)任到人，但閉環(huán)管理鏈條上仍存在環(huán)節(jié)缺失或落實不力的情況。其問題主要表現(xiàn)在如下方面，如戰(zhàn)略目標(biāo)過于籠統(tǒng)或模糊，末級目標(biāo)缺乏操作性；評估環(huán)節(jié)指標(biāo)數(shù)量過多，重點不突出；評估反饋不夠及時，即使有了反饋也缺乏后續(xù)跟進機制，導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)的問題還是得不到解決。這些問題導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃難以落地，也就無法發(fā)揮其引領(lǐng)學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展的作用。因此，“十五五”期間，中小學(xué)要深化戰(zhàn)略執(zhí)行，需特別注意以下問題。

1. 目標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則

SMART原則強調(diào)組織為部門或員工設(shè)定的績效目標(biāo)必須足夠清晰，具備五方面特點，依次是—具體的（specific）、可測評的（measurable）、可分配的（assignable）、具備現(xiàn)實條件的（realistic）、有時限的（time-related）。愿景是對一個組織未來3～5年或更長時間發(fā)展樣態(tài)的概括描述，所以表述通常比較概括。在戰(zhàn)略管理中，愿景目標(biāo)要逐層分解，從組織整體目標(biāo)到部門目標(biāo)，再到個人目標(biāo)，從長期目標(biāo)到中期目標(biāo)、短期目標(biāo)，再到近期目標(biāo)。經(jīng)過多輪分解，越是末級的目標(biāo)越應(yīng)該符合SMART原則，特別是針對具體部門和個人的近期目標(biāo)。只有末級目標(biāo)達到SMART要求，負責(zé)人才能清楚地知道自己在特定時間該做什么以及做到什么樣。這樣的目標(biāo)才更容易被理解與執(zhí)行，也才能使目標(biāo)達成成為可能。

2. 在績效評估中用好關(guān)鍵績效指標(biāo)

很多組織在績效評估過程中強調(diào)全面性原則，認為要根據(jù)目標(biāo)要求全面、細致地評估員工績效表現(xiàn)。而實際上，評估指標(biāo)設(shè)計還要遵循“Less is more”—“少即是多，大道至簡”這一原則，要在眾多指標(biāo)中抓關(guān)鍵績效指標(biāo)。顧名思義，關(guān)鍵績效指標(biāo)即指標(biāo)體系中最重要、最關(guān)鍵、最具戰(zhàn)略意義、影響力最大的少數(shù)幾個指標(biāo)。它的選取通常遵循“二八”法則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)在數(shù)量上僅占總體評估指標(biāo)的兩成或更少，但其對獎懲、晉升等高利害人事決策的影響力卻占評估整體的八成甚至更多。這種設(shè)計讓管理者與員工在工作中專注重要目標(biāo)達成，而不是把精力花費在不太重要的瑣碎事務(wù)上。只有每個部門、每個員工都明確自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)，都為自己的指標(biāo)達成而努力，組織的戰(zhàn)略才會更快更好地落地。值得注意的是，對于學(xué)校而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取要服務(wù)于立德樹人根本任務(wù)，不能僅局限于學(xué)生學(xué)業(yè)成績，而要關(guān)注學(xué)生在德智體美勞各方面的表現(xiàn)，以及教師專業(yè)成長、教學(xué)方式轉(zhuǎn)變、校本課程開發(fā)等多樣化指標(biāo)，以促進學(xué)生的全面發(fā)展與學(xué)校的可持續(xù)改進。

3. 加強評估的反饋與跟進

反饋是績效評估的重要環(huán)節(jié)。有評估但不反饋，與沒有評估是一樣的。工作做得好不好，組織戰(zhàn)略目標(biāo)是否在一步一步地達成，如果部門和員工對此都不清楚，就猶如“暗夜行船”，戰(zhàn)略執(zhí)行很容易出現(xiàn)與目標(biāo)的系統(tǒng)性偏差。在學(xué)校，無論是終結(jié)性評估還是形成性評估，管理者都要加強評估反饋，將評估結(jié)果及改進建議及時傳遞至責(zé)任主體。另外，學(xué)校還要注重評估反饋之后的跟進，督促責(zé)任主體針對反饋制定具體的改進方案，并納入下一階段行動計劃。從目標(biāo)設(shè)定到反饋改進，一項任務(wù)取得了積極進展，管理者和責(zé)任主體就可以提出新的目標(biāo)與任務(wù)，進入下一個閉環(huán)周期。每一個周期的完成，都在不同程度上促進組織不斷逼近目標(biāo)。有了這種閉環(huán)管理，戰(zhàn)略地圖就會由靜態(tài)的藍圖進化升級為動態(tài)的導(dǎo)航系統(tǒng)，引領(lǐng)學(xué)校不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略突破，最終達成預(yù)期目標(biāo)，走上高質(zhì)量發(fā)展之路。

來源｜《中小學(xué)管理》2025年11期

作者｜金維民（中國教育科學(xué)研究院德育與學(xué)校黨建研究所）；時思維（北京師范大學(xué)教育學(xué)部）；溫家薈（北京師范大學(xué)教育學(xué)部）