愛爾眼科的“城邦” 陳邦還能守得住么

2026年，2月，湖北襄陽、宜昌等地多家精神病醫(yī)院被揭露存在違規(guī)收治、涉嫌套取醫(yī)保資金的行為。

隨著輿論發(fā)酵與調(diào)查深入，一條隱秘的股權(quán)鏈條浮出水面，最終指向了國內(nèi)眼科醫(yī)療巨頭——愛爾眼科醫(yī)院的創(chuàng)始人及董事長陳邦。

據(jù)界面新聞、清流工作室、新京報等多家媒體的調(diào)查，涉事醫(yī)院之一襄陽恒泰康醫(yī)院，其最終控制方正是這位湖南籍企業(yè)家。

進(jìn)一步挖掘顯示，陳通過愛爾醫(yī)療投資集團(tuán)有限公司控制的湖南恒泰康康復(fù)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司，旗下至少七家精神病院留有醫(yī)保違規(guī)處罰記錄，手法從重復(fù)收費、超標(biāo)準(zhǔn)收費到分解收費乃至明確列為“欺詐騙保”，可謂屢罰屢犯。

與此同時，愛爾眼科上市公司自身亦非凈土，其遍布全國的多家分院近年來因各類醫(yī)保違規(guī)行為頻頻出現(xiàn)在各地醫(yī)保局的行政處罰名單上。

此次事件曝光后，官方反應(yīng)迅速且層級很高。從襄陽、宜昌兩地立即成立聯(lián)合調(diào)查組，到湖北省省級調(diào)查組介入，再到國家衛(wèi)健委派員督導(dǎo)、國家醫(yī)保局緊急部署全國性約談與自查，形成了地方到中央的聯(lián)動調(diào)查與整治態(tài)勢。

顯然，一旦調(diào)查核實，涉事醫(yī)院將面臨嚴(yán)厲后果。可能被處以巨額罰款、暫停或解除醫(yī)保定點服務(wù)協(xié)議，情節(jié)嚴(yán)重的將被吊銷《醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證》。而在經(jīng)濟(jì)與法律方面，不僅需退回全部違規(guī)套取的醫(yī)保基金，并可能處2至5倍罰款，相關(guān)責(zé)任人也將被依法追責(zé)，若涉嫌“欺詐騙保”等刑事犯罪，將移交司法機關(guān)。此外，涉事醫(yī)院及其投資者的商譽將嚴(yán)重受損，其背后的資本運作與擴(kuò)張模式也將面臨更嚴(yán)格審視。

媒體的這次曝光，對陳邦個人而言，直接將其從“成功企業(yè)家”拖入了公眾對其商業(yè)倫理與帝國管控能力的質(zhì)疑漩渦，個人聲譽與社會形象遭受重創(chuàng)。

對愛爾眼科來說，事件雖不直接涉及上市公司主體，但“創(chuàng)始人關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)涉嚴(yán)重騙保”這一標(biāo)簽，極易引發(fā)公眾對品牌整體的信任危機，并招致監(jiān)管對其全部業(yè)務(wù)的更嚴(yán)審視，同時動搖資本市場對其治理與擴(kuò)張模式的信心，帶來實質(zhì)性的運營與估值壓力。

事情爆出后，愛爾眼科和陳邦本人的回應(yīng)，可以說是“光速切割”。愛爾眼科發(fā)公告說，出事的醫(yī)院只是大股東旗下的公司，和上市公司沒關(guān)系，陳邦也不直接管理。這不僅難以平息公眾質(zhì)疑，反而可能加劇輿論對其“用復(fù)雜架構(gòu)規(guī)避監(jiān)管”的猜疑，進(jìn)一步損害企業(yè)聲譽。

更多的麻煩事，還在等著陳邦和愛爾眼科。

回顧愛爾眼科及其創(chuàng)始人這些年來惹出的諸多麻煩，從早期與抗疫醫(yī)生艾芬的糾紛引發(fā)的輿論風(fēng)暴，到旗下多家眼科醫(yī)院因串換項目、重復(fù)收費等違規(guī)使用醫(yī)保基金被處罰，再到如今其實際控制人關(guān)聯(lián)的精神病院體系爆出的騙保嫌疑，上述麻煩說明，這家企業(yè)及其關(guān)聯(lián)體系在高速擴(kuò)張的過程中，或許并未將合規(guī)經(jīng)營與社會責(zé)任真正內(nèi)化為企業(yè)基因。

尤其值得警惕的是，其通過復(fù)雜慈善資金流轉(zhuǎn)實現(xiàn)的“左手捐錢、右手收錢”模式，被質(zhì)疑可能演變?yōu)橐环N精巧的、旨在最大化獲取醫(yī)保基金與患者支付差價的商業(yè)設(shè)計。

當(dāng)醫(yī)療服務(wù)的核心驅(qū)動力從救死扶傷偏移為資本對醫(yī)保基金與患者錢包的極致計算時，違規(guī)與“擦邊球”行為便可能從偶然的失誤蛻變?yōu)橐环N心照不宣的商業(yè)模式。

這一切，與企業(yè)的掌舵者陳邦的人生軌跡與商業(yè)哲學(xué)，存在著千絲萬縷的聯(lián)系。

要真正理解這個人，首先，我認(rèn)為，大家不能僅將其視為一個孤立的個體，而應(yīng)將其置于改革開放以來中國第一代草莽企業(yè)家的歷史坐標(biāo)系中加以審視。

作為60后、70后，我們成長于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)劇烈轉(zhuǎn)型的縫隙之中，不少草根創(chuàng)業(yè)者既未受過系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理訓(xùn)練，也缺乏成熟的法治環(huán)境作為行為邊界，卻擁有驚人的生存本能與機會嗅覺。

社會學(xué)家周曉虹曾指出：“草根企業(yè)家的成功，往往不是源于制度內(nèi)的規(guī)范競爭，而是源于對制度模糊地帶的創(chuàng)造性利用。”

陳的經(jīng)歷，正是這一論斷的對照。

根據(jù)報道，陳邦1965年出生于湖南長沙一個普通工人家庭，十七歲參軍，卻因紅綠色盲被擋在軍校門外，轉(zhuǎn)而成為農(nóng)機廠的一名發(fā)貨員。

或許從他踏入社會的第一步起，便已淪為“體制邊緣人”——在那個年代，參軍是通往“鐵飯碗”最可靠的路徑，而農(nóng)機廠發(fā)貨員，則不過是體制夾縫中微不足道的配角。

如此經(jīng)歷，使他從此對既有秩序，是既敬畏，又疏離。

1990年，陳辭去“鐵飯碗”下海，恰逢鄧小平南巡后民營經(jīng)濟(jì)全面松綁的時代浪潮。

彼時的中國，規(guī)則尚未定型，市場亟待填補，誰敢先邁出一步，誰就可能搶占先機。

這位后來的醫(yī)療巨頭代理椰樹椰汁、炒房海南、投資臺灣。

你發(fā)現(xiàn)沒有，他的每一步，都恰恰踩在政策變動的刀鋒上。

陳的成功，與其說是戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，不如說是對不確定性高度容忍、對風(fēng)險快速試錯的產(chǎn)物。

這正是那個時代草莽英雄的共性：以行動代替思考，用速度彌補認(rèn)知，最終用結(jié)果合理化過程。

不過，這種“野蠻生長”的邏輯，在企業(yè)規(guī)模尚小時尚可維系；一旦組織膨脹至全國性甚至全球性網(wǎng)絡(luò)，其內(nèi)在缺陷便暴露無遺。

管理學(xué)家彼得·德魯克曾言：“效率是把事情做對，效能是做對的事情。”

陳無疑是效率大師——他用“并購基金+體外孵化”模式在十年間新增三百余家醫(yī)院，將市占率推至三成以上；但他是否始終在“做對的事情”？

如果利潤指標(biāo)壓倒患者福祉，慈善淪為引流工具，是不是可以說，效率越高，危害越大？

更深層的問題，在于制度環(huán)境與企業(yè)家精神的錯配。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎曾強調(diào)，真正的企業(yè)家精神包含兩個維度：一是發(fā)現(xiàn)并滿足未被滿足的需求，二是承擔(dān)不確定性下的責(zé)任。

陳在眼科領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，前半程完美踐行了前者，他看到公立醫(yī)院眼科的空白，以市場化方式填補之；但后半程卻在責(zé)任維度上頻頻失守。

我以為，不要因此就論斷為，是其個人道德的徹底崩壞，更可能是整個時代對“成功”的單一定義所致。

必須說，在相當(dāng)長一段時期內(nèi)，受增長主義崇拜與市值神話的驅(qū)動下，“做大”，幾乎成為衡量企業(yè)家價值的唯一尺度。

合規(guī)、透明、長期主義，這些需要時間沉淀的價值，在狂飆突進(jìn)的節(jié)奏中被悄然犧牲。

所以，這位愛爾眼科掌舵人的“院中院”模式、體外孵化架構(gòu)、慈善資金循環(huán)，本質(zhì)上都是對監(jiān)管套利的精妙設(shè)計。

它們未必直接違法，卻游走在道德與制度的灰色地帶。

如此“合規(guī)彈性”思維，正是草莽時代遺留的典型癥候。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中，說過這么一段話：“"我們并非輸給未知，而是敗于熟知。我們失敗不是因為我們對新事物一無所知，而是因為我們對我們所熟知的那套成功模式愛得太過深沉，依賴得太過徹底。"

現(xiàn)在看來，愛爾眼科今日面臨的醫(yī)保風(fēng)暴，或許正是這種長期忽視“非財務(wù)績效”的必然代價。

值得注意的是，陳并非不知合規(guī)之重要。

2006年引入IFC貸款、2013年創(chuàng)辦眼科學(xué)院、多次獲得政府榮譽，都表明他具備構(gòu)建正規(guī)化體系的能力與意愿。

問題在于，在資本市場的季度財報壓力與“跑馬圈地”的慣性之下，那些努力往往淪為裝飾性工程，未能真正滲透至基層運營。

也就可以說明，湯陰恒泰康三年內(nèi)兩次因重復(fù)收費被罰，十余家愛爾眼科醫(yī)院在2026年1月集中被查，其內(nèi)在激勵機制的扭曲可見一斑。

從更廣闊的文化視角看，中國傳統(tǒng)商業(yè)倫理中的“義利之辨”在此遭遇現(xiàn)代資本邏輯的碾壓。

在高速增長的幻覺中，“利”被無限正當(dāng)化，“義”則被視為成本。

陳一面設(shè)立愛眼公益基金會高調(diào)行善，一面讓善款回流自家醫(yī)院；一面接受種種榮譽稱號，一面縱容關(guān)聯(lián)機構(gòu)侵蝕醫(yī)保基金。

如此分裂狀態(tài)，折射出當(dāng)代某些中國企業(yè)家在傳統(tǒng)道德、現(xiàn)代治理與資本邏輯之間的精神撕裂。

國家醫(yī)保局已宣布將對精神類定點醫(yī)療機構(gòu)開展專項飛檢，并要求各地自查自糾。

這場風(fēng)暴或?qū)⑵仁龟惣捌渫惼髽I(yè)家重新思考：企業(yè)的終極目的究竟是什么？

管理學(xué)大師查爾斯·漢迪曾說：“公司的存在不是為了賺錢，而是為了提供某種有價值的服務(wù)，賺錢只是其可持續(xù)存在的必要條件。”

醫(yī)療行業(yè)的特殊性在于，它提供的不是普通商品，而是關(guān)乎生命尊嚴(yán)的基本保障。

一旦將此異化為套利工具，無論規(guī)模多大、榮譽多高，終將失去社會根基。

陳的人生是一部濃縮的中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展史。

他從體制邊緣崛起，借時代東風(fēng)成就商業(yè)帝國，卻隨著企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，是否也漸漸迷失了初心？

所謂的得失，不僅屬于個人，更屬于整整一代在規(guī)則真空期野蠻生長的企業(yè)家。

他們的輝煌證明了市場活力的巨大潛能，他們的困境則警示我們：沒有倫理錨定的牟利最大化沖動，終將反噬自身。

如今，站在合規(guī)與增長的十字路口，這位曾經(jīng)的弄潮兒面臨真正的歷史考驗。

若能以刮骨療毒的決心重構(gòu)治理體系，將醫(yī)療本質(zhì)置于資本邏輯之上，他或可完成從“草莽英雄”到“現(xiàn)代企業(yè)家”的蛻變；若繼續(xù)以切割聲明、公關(guān)話術(shù)應(yīng)對實質(zhì)問題，則愛爾眼科這座大廈，即便外表金碧輝煌，恐怕也將面臨更大的危機。

這不僅是陳邦個人的考驗，也是中國所有從草莽時代走來、已步入主流社會的民營企業(yè)所必須完成的成人禮：從對機會的追逐轉(zhuǎn)向?qū)σ?guī)則的敬畏，對規(guī)模的迷戀，應(yīng)排在對價值的堅守之后。

時間，終將給出答案。

全文完

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