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作者:任慧媛 楊光 辛國奇中外管理傳媒
來源:摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》
導讀:不迷信高學歷,反而成了“人才搖籃”?
萊克電氣董事長倪祖根對話胡潤:我送你一本《中外管理》寫的書——《萊克電氣的故事與哲理》
哲理的故事
20世紀90年代,隨著中國的對外開放和全球資本的運作與擴張,蘇州的一大批國家、省級開發區相繼建立,也就此成為外資企業的投資重地。
一時間,大量的人才尤其是“985”“211”等重點大學的畢業生被引進了條件相對優厚的外資企業。而當時剛剛起步的民營企業自然在人才引進方面處在被動劣勢地位,初創的萊克當然也不例外。
企業擁有高學歷人才往往被認為更具競爭力,但高學歷并非衡量人才的唯一標準。一如萊克電氣一直以來的主張——重基礎教育,但不唯學歷。
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在萊克電氣董事長倪祖根看來,學歷是重要的,但態度和實踐能力更重要,因為學歷代表的是一個人在上學時的態度和專注力,代表著掌握了一定的基本理論水平,但高學歷并不等于高能力。萊克需要的不僅是高學歷的人,更需要能堅持、肯實踐、愿學習、有責任心的人。
想當初,萊克的初始團隊成員不僅沒有名牌大學的光環,而且相當一部分是“半路出家”,比如生產現場的一些關鍵管理崗位人員只有高中學歷,外貿部負責人曾經是一名中學英文老師。可就是這么一批“不唯學歷”的人,在倪祖根的帶動下,憑著一股子拼勁,硬是把公司推向了發展的快車道。
所以,萊克在招聘過程中,除了考察應聘者的學歷背景、專業能力外,更關注人品和態度以及實際工作能力與專業技能,全面評估應聘者的綜合素質。同時為員工提供清晰的發展路徑和豐富的培訓資源。
與之對應的,還制定了從大學生到經理人的培養選拔模式。根據“二八定律”,公司每年在每個層級選擇20%表現積極、踏實肯干、執行力強且業績出眾的高潛質人才,列入培養計劃。
比如,萊克質量管理部胡總監,1998年大學畢業,當時正趕上就業開始雙向選擇,而她就讀的并非重點大學,專業也不熱門,導致去應聘時屢屢碰壁。直到去萊克應聘,由董事長倪祖根面試之后,并沒有輕易將其拒之門外,而是根據她學習的機電制造專業,先接納進來給予了實習機會。這令碰壁沮喪的她一下有了歸屬感,并看到了希望,所以格外珍惜。
萊克相馬,但更相信賽馬才能出人才。所以萊克培養人才比較重要的一點是,不斷給予機會去嘗試,在嘗試中去發現人才的優勢與潛質。當時她在實習期間除了理念的培訓之外,還進行了不同崗位的輪崗,她正直嚴謹有原則的特質被廠長捕捉到,于是便將其安排在了進料檢驗科成為一名檢驗員,開始接觸與質量檢驗相關的工作。
不久之后,公司為了更好地代表客戶把關質量,便成立了獨立的開箱組(即對產品進行開箱檢驗,判定產品是否可以出貨),任命她為組長,帶領團隊嚴守產品成品出貨質量檢驗這道關。此后幾年,公司不斷發展出總裝三廠、總裝五廠、戶外工具廠等幾大分廠,她帶領的隊伍也在不斷壯大,從開箱組到品保部到質量管理部,她個人也在不斷成長進步著。萊克平臺所給予的鍛煉與嘗試的機會,使她對產品質量檢驗從零基礎,一步步成長為質量管理部總監。
還有,萊克國內銷售公司的竇總經理,當初以非名校畢業的師范生入職萊克,經過輪崗實習之后,從車間主任做起,由于勤奮踏實肯吃苦,又非常具有責任心。在公司的培養選拔下,不僅一步步做到了生產經理。2009年公司創立自主品牌,發動內部生產干部轉自主品牌銷售,他勇敢一躍加入了新成立的國內銷售部。在無渠道、無名氣、無經驗的情況下,他憑借不怕苦、不怕累的精神,在河南地區為萊克品牌的打響做出了貢獻。
再比如,萊克總裝廠的一名廠長,曾以中專學歷入職萊克,從倉庫記賬員到倉庫主任到采購管理員,一路成長為一名懂生產運營的負責人,她所領導的團隊勇于爭先,敢啃“硬”骨頭,多次被評為“先進集體”,還曾獲得“產能快速突破獎”,她個人被評為“優秀部門帶頭人”。
諸如此類的人才,在萊克不勝枚舉。萊克對于人才獨特的“選育用留”模式,不僅增強了員工的歸屬感和忠誠度,也培養了一大批實用人才,為萊克后來的快速發展奠定了扎實的人才基礎。萊克不僅扭轉了當初人才引進的劣勢,自身培養的濟濟人才還成了整個行業的香餑餑。萊克電氣也因此被稱為小家電行業的“黃埔軍校”。
故事的哲理
愛迪生沒有學歷,卻是人類第一發明家;瓦特只是技工,但開創了人類工業時代。愛迪生沒有理論知識,他只是關心人類的需要,痛點在哪里,去把它造出來。瓦特沒有去做0到1的創造,他只是關心設備的效率,浪費在哪里,他去把它解決掉。所以,文憑不代表水平,學歷不等于能力,關鍵是具備掌握分析和解決實際問題的邏輯和技能。
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