真正的好公司，敢于給“普通人”無限的機會

作者：任慧媛 楊光 辛國奇中外管理傳媒

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

導讀：不迷信高學歷，反而成了“人才搖籃”？

萊克電氣董事長倪祖根對話胡潤：我送你一本《中外管理》寫的書——《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事

20世紀90年代，隨著中國的對外開放和全球資本的運作與擴張，蘇州的一大批國家、省級開發區相繼建立，也就此成為外資企業的投資重地。

一時間，大量的人才尤其是“985”“211”等重點大學的畢業生被引進了條件相對優厚的外資企業。而當時剛剛起步的民營企業自然在人才引進方面處在被動劣勢地位，初創的萊克當然也不例外。

企業擁有高學歷人才往往被認為更具競爭力，但高學歷并非衡量人才的唯一標準。一如萊克電氣一直以來的主張——重基礎教育，但不唯學歷。

在萊克電氣董事長倪祖根看來，學歷是重要的，但態度和實踐能力更重要，因為學歷代表的是一個人在上學時的態度和專注力，代表著掌握了一定的基本理論水平，但高學歷并不等于高能力。萊克需要的不僅是高學歷的人，更需要能堅持、肯實踐、愿學習、有責任心的人。

想當初，萊克的初始團隊成員不僅沒有名牌大學的光環，而且相當一部分是“半路出家”，比如生產現場的一些關鍵管理崗位人員只有高中學歷，外貿部負責人曾經是一名中學英文老師。可就是這么一批“不唯學歷”的人，在倪祖根的帶動下，憑著一股子拼勁，硬是把公司推向了發展的快車道。

所以，萊克在招聘過程中，除了考察應聘者的學歷背景、專業能力外，更關注人品和態度以及實際工作能力與專業技能，全面評估應聘者的綜合素質。同時為員工提供清晰的發展路徑和豐富的培訓資源。

與之對應的，還制定了從大學生到經理人的培養選拔模式。根據“二八定律”，公司每年在每個層級選擇20%表現積極、踏實肯干、執行力強且業績出眾的高潛質人才，列入培養計劃。

比如，萊克質量管理部胡總監，1998年大學畢業，當時正趕上就業開始雙向選擇，而她就讀的并非重點大學，專業也不熱門，導致去應聘時屢屢碰壁。直到去萊克應聘，由董事長倪祖根面試之后，并沒有輕易將其拒之門外，而是根據她學習的機電制造專業，先接納進來給予了實習機會。這令碰壁沮喪的她一下有了歸屬感，并看到了希望，所以格外珍惜。

萊克相馬，但更相信賽馬才能出人才。所以萊克培養人才比較重要的一點是，不斷給予機會去嘗試，在嘗試中去發現人才的優勢與潛質。當時她在實習期間除了理念的培訓之外，還進行了不同崗位的輪崗，她正直嚴謹有原則的特質被廠長捕捉到，于是便將其安排在了進料檢驗科成為一名檢驗員，開始接觸與質量檢驗相關的工作。

不久之后，公司為了更好地代表客戶把關質量，便成立了獨立的開箱組(即對產品進行開箱檢驗，判定產品是否可以出貨)，任命她為組長，帶領團隊嚴守產品成品出貨質量檢驗這道關。此后幾年，公司不斷發展出總裝三廠、總裝五廠、戶外工具廠等幾大分廠，她帶領的隊伍也在不斷壯大，從開箱組到品保部到質量管理部，她個人也在不斷成長進步著。萊克平臺所給予的鍛煉與嘗試的機會，使她對產品質量檢驗從零基礎，一步步成長為質量管理部總監。

還有，萊克國內銷售公司的竇總經理，當初以非名校畢業的師范生入職萊克，經過輪崗實習之后，從車間主任做起，由于勤奮踏實肯吃苦，又非常具有責任心。在公司的培養選拔下，不僅一步步做到了生產經理。2009年公司創立自主品牌，發動內部生產干部轉自主品牌銷售，他勇敢一躍加入了新成立的國內銷售部。在無渠道、無名氣、無經驗的情況下，他憑借不怕苦、不怕累的精神，在河南地區為萊克品牌的打響做出了貢獻。

再比如，萊克總裝廠的一名廠長，曾以中專學歷入職萊克，從倉庫記賬員到倉庫主任到采購管理員，一路成長為一名懂生產運營的負責人，她所領導的團隊勇于爭先，敢啃“硬”骨頭，多次被評為“先進集體”，還曾獲得“產能快速突破獎”，她個人被評為“優秀部門帶頭人”。

諸如此類的人才，在萊克不勝枚舉。萊克對于人才獨特的“選育用留”模式，不僅增強了員工的歸屬感和忠誠度，也培養了一大批實用人才，為萊克后來的快速發展奠定了扎實的人才基礎。萊克不僅扭轉了當初人才引進的劣勢，自身培養的濟濟人才還成了整個行業的香餑餑。萊克電氣也因此被稱為小家電行業的“黃埔軍校”。

故事的哲理

愛迪生沒有學歷，卻是人類第一發明家；瓦特只是技工，但開創了人類工業時代。愛迪生沒有理論知識，他只是關心人類的需要，痛點在哪里，去把它造出來。瓦特沒有去做0到1的創造，他只是關心設備的效率，浪費在哪里，他去把它解決掉。所以，文憑不代表水平，學歷不等于能力，關鍵是具備掌握分析和解決實際問題的邏輯和技能。

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