存量搏殺，看嬰配粉的系統性競爭決勝期

嬰配粉市場已經從增量擴張轉為存量競爭，在這一階段，單一營銷手段或產品改進難以改變競爭格局，比拼重點已發展為覆蓋上游奶源、下游用戶、渠道關系和品牌戰略的系統性競爭，未來仍需通過精細化運營和戰略聚焦等方式爭取生存空間和發展機會。

從一盤貨到千店千面，奶粉進入分渠定制時代

早期市場信息相對封閉，渠道以線下商超為主，且消費者對奶粉的認知有限沒有過多的個性化需求，這種環境下品牌方集中資源推廣少數幾款產品、制定全國統一的價格是一種成本低效率高的擴張方式。但隨著母嬰渠道格局分化，連鎖母嬰店、區域聯盟、代理商等不同渠道的訴求差異日益凸顯，一款產品打天下的粗放策略已跟不上潮流。

現如今，頭部乳企紛紛轉向精細化運營，針對不同區域、不同類型渠道推出專供產品，比如飛鶴與昂橙母嬰合作推出咩咩加護、聯合孕嬰故事推出星階加護、攜手愛嬰站推出幼潤思；伊利金領冠也與南國寶寶合作推出QQ星臻高，攜手母愛e百上新珍護淳萃等等。

為全國性連鎖、區域聯盟、地方連鎖及代理商等不同主體制定專屬產品，不僅是渠道權力重構的結果，還是品牌主動穩定渠道、保障利潤的戰略布局。

比如對于全國性大型母嬰連鎖，品牌定制的核心是保障其獨占性與高利潤，某品牌為孕嬰世界、小飛象等全國連鎖定制妙舒歡、星飛帆卓舒羊奶粉等產品后，明確不在其他渠道投放同款，通過獨家產品滿足大型連鎖對高門檻、穩定高額利潤的需求。

對于區域地方性連鎖，定制產品則承擔著區隔市場、保護價盤與利潤的功能，某品牌與寶貝天下合作定制樂臻有機奶源版奶粉，便是幫助地方連鎖應對全國性連鎖與線上渠道的雙重沖擊，通過產品差異化筑牢區域市場壁壘。

當前渠道專屬產品已成為品牌控制價盤、綁定渠道忠誠度的新型核心武器，比如海普諾凱為荷天下母嬰聯盟定制了歡致、荷淳等獨家產品，僅在聯盟內銷售，與線上及其他渠道商品完全區隔，杜絕了比價和竄貨的可能，渠道商憑借獨家產品資源獲得穩定利潤與競爭優勢，渠道忠誠度自然大幅提升。

與渠道深度綁定，合力成為存量廝殺的解藥

在新生兒數量持續探底、市場存量競爭日趨激烈的背景下，各大奶粉品牌紛紛通過銷量承諾、資源捆綁、利潤共享等多元化方式，將渠道深度綁定在自身發展戰車上形成市場攻堅的合力。

比如伊利金領冠推行全域體驗聯動策略，在抖音等線上平臺發放大量優惠券，引導消費者到線下數千家合作門店核銷券碼；飛鶴則提出新鮮戰略主動減少出貨量，要求合作門店將奶粉生產日期控制在3個月以內，雖犧牲了短期銷量卻有效降低了渠道庫存壓力穩定了市場價格，本質上是一種對渠道的長期銷量與價格承諾。

隨著合作深化，廠商關系已從簡單的買賣關系逐步演變為共生體系，比如宜品蓓康僖曾提出“用戶在哪里，渠道就會在哪里，渠道在哪里，宜品蓓康僖就會在哪里”的理念，通過推行內碼管理、聯合開展導購賦能活動、打造標桿營銷節日、推出俱樂部專享產品等多元舉措與渠道合作伙伴實現聚合共生。

在2020年，金領冠聯合全國重點母嬰系統共創領嬰匯俱樂部，從營銷、管理、運營、技術、產品等多個領域為系統合作伙伴提供全方位賦能，經過多年深耕已凝聚超1000家母嬰系統，助力品牌相關銷售額從17億突破百億。

但廠商關系從管理到共生再到命運共同體的演變過程中還潛藏著多重潛在沖突，命運共同體的建立基礎是穩定的高利潤，當市場整體下滑時品牌方為保障自身份額與營收能否持續向渠道讓渡足夠利潤存在不確定性，內碼管理與專享產品可以構筑利潤壁壘，在頭部品牌百億補貼等行業性價格戰沖擊下又能維持多久同樣存疑，一旦利潤空間被壓縮，共同體的合作基石可能率先動搖。

主業增長乏力，尋找不存在的藍海？

當前嬰配粉企業普遍面臨主業增長乏力的困境，因此不少乳企紛紛將目光投向全齡營養賽道，試圖通過品類拓展尋找新的增長空間，比如伊利推出了覆蓋多年齡段的多元化產品；蒙牛也布局了兒童成長奶酪棒、一米八八兒童配方奶粉、悠瑞中老年奶粉、低脂女士奶粉等全齡段產品。

當所有玩家都扎堆涌入細分賽道，部分所謂的藍海正在迅速變紅，尤其是那些準入壁壘較低的領域。

以成人/中老年奶粉賽道為例，幾乎所有乳企都有所布局，產品多聚焦補鈣、益生菌、低糖等常規功能，創新差異度有限市場競爭日趨激烈。兒童奶粉也成為乳企尋求增長的主要延伸賽道，各大品牌均已完成布局，賽道內內卷態勢明顯。

而像嬰兒水/母嬰水領域更是典型的營銷紅海，產品概念熱度居高不下但實質差異較小，多數產品以低鈉淡礦為核心宣傳點，有專家指出這類水與優質飲用水煮沸后差異不大，其價格卻可達普通飲用水的2-5倍，該品類的發展高度依賴精細化育兒的概念營銷和線下渠道鋪設，不是產品本身的核心價值。

不過并非所有細分賽道都已陷入紅海，另一些因高門檻或處于發展初期的賽道仍保留著較長的藍海窗口期，比如特醫食品賽道準入門檻較高、研發周期長、資金投入大，且市場集中度高，全球前五大廠商占據約85%的市場份額，新玩家想要實現突破難度較大。

事實上，奶粉企業的這些結構增長既是應對傳統嬰配粉主業增速放緩的被動調整，也是主動尋找第二增長曲線的長期戰略，但能否真正轉化為增長引擎，核心在于企業能否在細分賽道中建立起真正的技術壁壘、清晰的品牌認知和高效的運營體系。

收縮戰線，精準打擊戰略出奇制勝

奶粉品牌的預算普遍收緊，越來越多品牌選擇收窄打法，將有限的研發、營銷及渠道資源集中投向具備競爭優勢或增長潛力的產品、渠道與區域，力求在這些關鍵點上實現突破性進展，建立穩固的市場根據地。

比如去年某品牌就明確將資源向星飛帆等核心系列集中全力打造百億級明星產品，同時依托黑龍江齊齊哈爾北緯47°黃金奶源帶，構建全產業鏈集群以品質筑牢品牌標桿；某品牌在年度發展大會上發布的戰略也明確聚焦優萃寶愛大單品，強調通過集中資源打造標桿大店，助力合作伙伴實現城市奪冠，此外宜品啟輝、優博蓋諾安等品牌也在推進單店精細化打造與建設。

奶粉行業的聚焦策略是在預算壓力與增長焦慮下企業為謀求生存與發展主動采取的戰略，嬰配粉核心消費人群數量持續減少，整體市場蛋糕不斷萎縮，但中高端、超高端奶粉細分市場仍保持增長，迫使品牌集中資源打造具備核心競爭力的高端大單品以此維持利潤空間。

當所有品牌都將資源聚焦于有限的核心區域和標桿門店時，這些關鍵領域的爭奪將進入白熱化階段，擁有更強品牌力、資金實力和完善產品矩陣的頭部品牌將憑借資源集中投放的優勢進一步鞏固自身市場份額，行業集中度也在持續提升。

對于中小企業而言，在這樣的競爭格局下與其勉強在巨頭主導的主戰場上爭奪有限份額，不如重新審視自身核心優勢，思考如何建立差異化競爭壁壘，在更細分的產品賽道、區域市場或服務領域中找到適合自己的生存與增長空間。

開新大戰，補貼戰背后的用戶終身價值之爭

據歐睿國際數據顯示，2025年中國嬰配粉市場規模預計收縮至1500億元，核心消費人群數量急劇減少，為爭奪有限的新客資源頭部乳企紛紛加大生育補貼投入，總金額超44億元。

比如飛鶴補貼總額12億元，伊利和君樂寶各16億元；蒙牛推出中國百萬寶寶養育無憂普惠行動，貝因美啟動孕育補貼計劃，優博瑞可嘉則直接推出百噸奶粉補貼，以真金白銀搶占新客入口。

除了直接補貼，品牌還通過多元化線下活動開拓新客，實現與年輕家庭的深度鏈接。

比如合生元與愛嬰島、商聯薈、大潤發等渠道客戶在廣州和中山等地50多個門店開展“春‘瘋’親子派對”大型場外活動以及媽媽班等活動，通過創新育兒體驗吸引了親子打卡；海普諾凱則跨界入駐草莓音樂節，通過設立全面營養甜品屋等互動場景深入年輕父母的高頻社交圈層，以盡興成長的主張綁定用戶情感實現品牌破圈。

進入2026年品牌投入將進一步加碼，策略更趨精細化，包括推動地推團隊下沉至社區觸達潛在客群、對媽媽班進行全面升級提升專業度、借助數字化工具實現新客全流程跟蹤管理，力求提升開新效率與轉化率。

當前品牌追求高質量增長開新邏輯還是為了贏得行業存續資格，在市場洗牌期通過鎖定新客確保自身不被淘汰，同時搶占未來可能的高價值客戶。在存量市場中深度維護老客戶的成本遠低于獲取新客戶，初期的開新投入也是構建客戶關系深度與忠誠度的基礎。

鮮活營養？從奶源爭奪到鮮活系統的升級戰

早在2008年發布的《乳品質量安全監督管理條例》中，就已明確規定了生鮮乳生產、收購、運輸等環節的監管要求；去年三月，國家市場監管總局再次發布《關于進一步加強嬰幼兒配方乳粉原輔料管理有關事宜的公告》，其中更是鼓勵使用生牛乳或者生羊乳生產嬰配乳粉，同時允許1歲以上幼兒配方乳粉在標簽配料表項下以相同字號標注生牛乳加工或者生羊乳加工字樣。

某品牌從2014年就開始采用全球創新的零距離一體化模式，牛奶通過密閉管道僅需98秒即可直抵工廠，再配合75℃低溫殺菌技術，在一定程度上鎖住牛奶中的活性營養；另一品牌則構建了五重新鮮領航體系，從奶源篩選、原料管控到成品包裝建立了一套全鏈路的鮮活品質管控標準，實現對鮮活價值的全流程保障。

同樣，鮮活也正成為國產奶粉對抗外資品牌的重要技術護城河，相較于外資品牌，國產乳企在奶源新鮮度上具備天然優勢，比如某品牌構建的2小時生態圈，可實現生乳擠出后2小時內低溫運至工廠，從源頭保障奶源新鮮，同時鮮活營養系統還上線原料級溯源功能，保證了原料的透明度。

鮮活概念對消費者決策也具有實際影響力，對于普通消費者來說，復雜的奶粉配料表和生產工藝難以直接比較，而生牛乳加工、活性營養等直觀標簽能直接傳遞出更新鮮、更天然、營養保留更好的信息，降低了決策成本。更重要的是鮮活概念常與科學喂養、精準營養等主流科學育兒觀深度綁定，進一步契合了新生代父母對高品質奶粉的訴求。

此外鮮活趨勢正推動奶粉產業鏈的價值重心向上游牧場和奶源端集中，鮮活核心基礎是優質生乳，提升了牧草種植、奶牛養殖、牧場精細化管理等上游環節的戰略價值和議價能力，擁有或能深度控制優質奶源的企業得以構建起強大的競爭壁壘。

用會議爭奪當下、凝聚共識

嬰幼兒配方奶粉市場格局呈現出龍頭企業份額與資源持續集中的趨勢，激烈的價格戰則讓眾多中小品牌陷入增長困境，在此背景下，如何在有限甚至萎縮的市場空間中實現生存與發展，成為奶粉企業需明確的問題。

面對這一行業現狀，近期各大奶粉品牌密集召開各類行業會議，無論是經銷商大會、客戶峰會，還是合作伙伴大會、年度發展大會，主題高度趨同，其中增長是所有品牌的共同目標，聚焦核心資源、聚力渠道伙伴成為達成目標的必要手段，開拓新增量則是品牌尋找突破的主要方向。

密集的會議不僅是企業層面的策略宣導，更暗含著行業競爭中的心理戰與情報戰，在行業充滿不確定性的迷茫期頻繁的溝通強化團隊與渠道信心，也客觀傳遞出行業普遍存在的焦慮情緒，通過反復強調增長、聚力等核心關鍵詞，企業能夠明確前進方向，凝聚內部共識穩定軍心。

對外而言，這類會議則是企業向市場與競爭對手展示積極行動決心、傳遞穩定信號的重要途徑，以此向渠道商和消費者證明其并未躺平，維系各方信任，且頻繁與核心伙伴深度溝通更能夠進一步強化利益共同體關系、鞏固合作聯盟，防止渠道資源流失。

可以說，2026年奶粉行業的競爭或許在這些密集的會議桌上就已提前打響。

行業思考：2026年的嬰配粉行業沒有奇跡，只有一場接一場的硬仗，所有參與者都在存量市場中奮力突圍，爭奪當下是為了贏得未來，能穿越周期的從來不是擅長內卷的品牌，而是那些在紅海中依然堅守長期主義，憑借真正的產品力與服務力重新贏得消費者信任的品牌。