透視信用卡分中心關(guān)停潮：行業(yè)轉(zhuǎn)型持續(xù)提速

信用卡分中心的退場不能被簡單視為業(yè)務(wù)收縮，而是行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)階段。行業(yè)正在同時做“減法”與“加法”，一面收縮低效產(chǎn)能，一面強化核心能力。

2026年開年，個別銀行信用卡分中心關(guān)停潮持續(xù)蔓延。

1月，廣州銀行信用卡中心江門分中心、中山分中心、惠州分中心等七家分中心的關(guān)停申請被先后核準。廣州銀行是2026年首家密集收縮線下網(wǎng)點的城商行，但是它的操作并非個例——日前，交通銀行太平洋信用卡中心成都分中心終止營業(yè)被批準，延續(xù)了2025年以來的關(guān)停潮。

圖片來源：國家金融監(jiān)管總局網(wǎng)站

據(jù)統(tǒng)計，2025年全年共66家銀行的信用卡分中心退出市場，其中交通銀行以58家的關(guān)停數(shù)量成為主力，民生銀行、廣發(fā)銀行等同步跟進。進入2026年，這場渠道調(diào)整速度不減，并且從大行主導的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，擴展為一種行業(yè)戰(zhàn)略共識。信用卡行業(yè)規(guī)模擴張的時代已漸行漸遠，價值深耕的角逐正在上演。

關(guān)停潮的新特征

2026年的信用卡分中心關(guān)停潮雖然是去年的延續(xù)，但呈現(xiàn)出明顯不同的特征。

最為顯著的變化，就是城商行的加入。不同于此前以交通銀行這類全國性大行作為關(guān)停分中心主力，廣州銀行作為區(qū)域性城商行開年7天連關(guān)兩家異地分中心，標志著中小銀行開始主動謀求線下渠道優(yōu)化。城商行的信用卡業(yè)務(wù)大多集中于本土市場，在異地運營分中心成本高，又很難和大行、當?shù)劂y行競爭客戶，收縮非核心區(qū)域網(wǎng)點成為了盈利承壓背景下的必然。

除此之外，2025年的關(guān)停大多是分散式調(diào)整，但廣州銀行的開年關(guān)停動作更加密集，節(jié)奏明顯加快，凸顯出對優(yōu)化渠道布局的緊迫需求。交通銀行開年關(guān)停成都分中心，持續(xù)深化信用卡業(yè)務(wù)從“集中經(jīng)營”向“分行屬地化經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型力度領(lǐng)跑行業(yè)。

銀行收縮信用卡中心不再是簡單“做減法”，而是著眼于調(diào)整業(yè)務(wù)重心。比如，交通銀行在關(guān)停分中心的同時，正在向分期業(yè)務(wù)發(fā)力——推出最高100萬元額度、最長60期的汽車分期產(chǎn)品，并在小家電家裝、文旅出行等場景開展分期促銷活動。關(guān)停冗余網(wǎng)點和強化核心業(yè)務(wù)形成了一套“組合拳”，成為行業(yè)調(diào)整的典型邏輯，說明這種調(diào)整并非全然地被動降本，而是一種主動賦能。

存量競爭的必然

關(guān)停信用卡分中心的原因十分復雜：有市場環(huán)境的變化，有行業(yè)發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換，也有經(jīng)營邏輯升級等等，但究其本質(zhì)，關(guān)停是存量競爭時代的資源重構(gòu)之舉。

線下拓客模式在增量枯竭時代效果顯著下降。根據(jù)央行數(shù)據(jù)，截至2025年末，全國信用卡和借貸合一卡用發(fā)卡數(shù)量較2022年峰值的8.07億張已連續(xù)下滑11個季度，降至7.07億張，三年間規(guī)?！罢舭l(fā)”1億張。這種“寒意”早就傳導至了包括領(lǐng)軍者在內(nèi)的每一個經(jīng)營主體，從招行2025年半年報信用卡交易量同比下降8.3%的數(shù)據(jù)就可以推斷，找不到增量就意味著獲客成本高，低效的線下分中心拓客難以為繼，便只能關(guān)停。

圖片來源：中國人民銀行《2025 年第三季度支付體系運行總體情況》

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的強替代效應(yīng)讓線下網(wǎng)點的存在感降低。目前，信用卡業(yè)務(wù)全流程線上化越發(fā)普及。對于用戶而言，動動手指就能夠滿足自身的核心需求；對于銀行而言，開展線上服務(wù)運營成本低、服務(wù)效率高、覆蓋范圍廣。金融科技的發(fā)展客觀上壓縮了傳統(tǒng)分中心的生存空間。

銀行業(yè)背負著成本壓力、面臨著盈利挑戰(zhàn)，優(yōu)化資源配置是必選項。銀行業(yè)息差持續(xù)收窄，收縮需要付出場地租金和人員薪酬卻換不來新客戶和強營收的信用卡分中心，在情理之中。對于分中心這種重資產(chǎn)運營模式，蘇商銀行特約研究員武澤偉分析，關(guān)停冗余分中心能有效降低運營成本，將資源投向數(shù)字化建設(shè)、場景拓展和存量客戶經(jīng)營等高效領(lǐng)域，是銀行應(yīng)對盈利壓力的理性選擇。

從“規(guī)模驅(qū)動”向“質(zhì)量提升”轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為了信用卡行業(yè)的共識。交通銀行副行長周萬阜曾表示，該行信用卡業(yè)務(wù)此前采用的集中經(jīng)營模式，已難以滿足人民群眾多元化的金融需求，局限性日益凸顯。基于此，交通銀行果斷推進屬地化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，將原信用卡分中心人員和業(yè)務(wù)深度融入分行零售業(yè)務(wù)體系，通過整合渠道、客戶和產(chǎn)品資源，提供儲蓄、信貸、理財?shù)取耙徽臼健本C合金融服務(wù)?？梢?，發(fā)卡量、網(wǎng)點數(shù)量等規(guī)模指標逐漸被客群質(zhì)量、客戶黏性和盈利能力等價值指標替代。

行業(yè)的“加減之道”

信用卡分中心的減量不能被簡單視為業(yè)務(wù)收縮，而是行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)階段。行業(yè)正在同時做“減法”與“加法”，一面收縮低效產(chǎn)能，一面強化核心能力。

隨著信用卡中心關(guān)停潮的持續(xù)，今年的行業(yè)分化必將進一步明晰，轉(zhuǎn)型成效也將更深刻地影響銀行競爭力。頭部銀行和中小銀行因為資源稟賦不同，也將逐步走上差異化發(fā)展之路。

頭部銀行在科技水平、資金儲備和生態(tài)協(xié)同上都更有優(yōu)勢，將通過持續(xù)加大金融科技投入，優(yōu)化數(shù)字化服務(wù)能力，同時通過場景拓展和生態(tài)建設(shè)，打造全方位的消費金融服務(wù)體系，以進一步鞏固市場地位。繼續(xù)收縮低效信用卡分中心、只保留并升級核心網(wǎng)點，形成線上線下協(xié)同的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，聚焦高價值客戶和高潛力場景，推出更多個性化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，將成為接下來的重點。

中小銀行要尋求差異化突圍，則必須聚焦區(qū)域特色。這類銀行將依托本地資源優(yōu)勢，與地方企業(yè)、商戶深度合作，打造具有區(qū)域特色的信用卡產(chǎn)品和消費場景；同時，強化與本地社區(qū)的聯(lián)系，提供更具人情味的線下服務(wù)。

廣州銀行關(guān)停異地分中心，正是為了集中資源深耕本土市場，這一戰(zhàn)略很大概率將被更多中小銀行采納。

相信通過資源優(yōu)化配置和模式創(chuàng)新，信用卡業(yè)務(wù)依然能在促進消費、服務(wù)實體經(jīng)濟中發(fā)揮重要作用，開啟發(fā)展的新篇章。

作者 | 怡婷

編輯 | 吳雪

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