中國零食連鎖案例研究報告：鳴鳴很忙如何顛覆消費生態

極致零售研究院（SRI）分享：
通過建立以公平信任為核心的商業規矩，鳴鳴很忙重構了下沉市場的零食供應鏈與消費體驗，將極致性價比做成了服務億萬普通人的大生意。

作者|沐辰

極致零售研究院（SRI）高級研究員

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引言：一鳴驚人的價值回歸

2026年1月28日上午9時30分，香港交易廣場內，鳴鳴很忙創始人晏周、趙定與核心團隊共同敲響了港交所的上市銅鑼。這一刻，距離他們在長沙雨花區開出第一家40平方米的零食小店，僅僅過去了九年零兩個月。股票代碼“1768”開始交易后，股價從發行價236.6港元迅速飆升至445港元，漲幅高達88.08%，市值一度觸及959億港元。當日收盤時，公司市值穩定在862億港元，成為港股“量販零食第一股”，也是繼蜜雪冰城之后中國消費品領域又一現象級的萬店連鎖企業。

這家公司的成長軌跡令人驚嘆：從2017年的單店起步，到2025年末的21041家門店；從第一年的數百萬元營收，到2025年前三季度的463.72億元收入；從長沙的社區小店，到覆蓋全國28個省份、1341個縣的零售網絡。更為關鍵的是，這21041家門店中，有59%深入縣城及鄉鎮，真正觸及了中國商業最末梢的毛細血管，成為連接億萬普通消費者與現代化食品工業的橋梁。

鳴鳴很忙的崛起絕非偶然，它深刻揭示了中國消費市場正在發生的結構性變革：在宏觀經濟“K型分化”的背景下，一股追求“極致性價比”的消費力量正以前所未有的速度重塑整個零售格局。當高端消費繼續攀升的同時，一個更為龐大、更具活力的市場正在向質優價廉的商品敞開懷抱。這場由下沉市場驅動的商業革命，正在改變中國零售業的權力結構。

第一章：

草根創業者的商業直覺與時代機遇

晏周的樸素洞察：從房地產銷售到零食革命

2017年初春，長沙雨花區某社區街角，一家名為“零食很忙”的小店悄然開業。29歲的晏周站在店里，看著自己與三位伙伴湊錢租下的40平方米空間，心中充滿不確定性。這位剛剛結束7年房地產銷售生涯的年輕人，創業動機簡單而務實：“房子不好賣了，想自己干點事。什么生意最好做、技術門檻又低？開個超市最容易。”

晏周的商業直覺源于他的賣房經歷。在做房地產銷售的七年里，他獲得了一個綽號——“7萬哥”，因為曾經有一個月他賣房賺了7萬元傭金。這段經歷讓他觀察到中國普通家庭的消費真相：“我發現七八十平米的剛需房銷量最好，那時候我就覺得普通老百姓是中國最大的消費群體。”這一洞察后來成為他所有商業決策的基石：服務最廣泛的人群，滿足最基礎的需求。

選址時，晏周特意選擇了學校旁邊，這一決定體現了他的市場敏感度。第一家店開業后，生意出乎意料地好，日營業額很快達到2萬元。但由于收銀設備老舊，現金收款效率低下，顧客常常排隊到晚上十點。晏周不得不做出一個“奢侈”的決定：晚上十點后限流，不再讓新顧客進店。這種“幸福的煩惱”讓他意識到，自己可能真的找到了市場需求缺口。

晏周注意到一個明顯的市場空白：當時的零食市場呈現兩極分化格局——一端是三只松鼠、良品鋪子等定位中高端的品牌化零食企業，客單價通常在50元以上；另一端是個體戶為主的傳統炒貨店、小賣部，雖然價格親民但品質參差不齊、購物環境欠佳。中間存在著一個巨大的市場空間：以親民價格提供品牌化、連鎖化、體驗良好的零食消費場所。

趙定的街頭智慧：從宜春炒貨店到區域連鎖

幾乎在同一時期，江西宜春的趙定正經營著一家名為“傻子瓜子”的炒貨店。與晏周相似，趙定也是從街邊生意起步，深諳下沉市場的消費心理。2016年，他的小店生意不錯，一些親戚和老鄉主動找上門，想要開一家同樣的店。那時，趙定還不懂什么是加盟，只是看大家熱情高漲，便開放了七家“加盟店”。

結果令人沮喪：七家加盟店無一盈利。趙定夜不能寐，深感愧疚，最終終止了所有加盟合作，甚至得出了“加盟就是割韭菜”的結論。這次失敗經歷讓他意識到，沒有系統支持的簡單復制注定失敗。

轉機出現在2018年。趙定通過行業交流認識了晏周，見識了零食很忙的運營體系后，他重新認識了加盟：“不是加盟就是割韭菜，而是沒有能力的加盟才是割韭菜。”這次交流改變了趙定的認知，他開始系統學習連鎖經營的各個環節：選址開發、員工培訓、倉庫配貨、采購管理。

2019年1月，決心重新開始的趙定在宜春正式創立“趙一鳴零食”，用自己孩子的名字命名品牌，寓意要做一樁“有信譽、能長在街坊鄰居生活中的好生意”。這次，他做好了充分準備。

趙定對零食消費有著獨到理解。他認為在下沉市場，逛零食店本身就是一種社交和休閑活動。因此，趙一鳴門店的過道被特意設計得更寬，貨架高度降低到視線以下，消除傳統超市的壓迫感，增加安全感。店內不設明顯的分類標識牌，故意制造“尋寶般”的購物樂趣，延長消費者停留時間。這些設計細節都指向一個目標：打造鼓勵停留和探索的消費場景。

兩位創始人雖未謀面，卻共享著相似的商業基因：都出身草根，都從最小處入手，都堅信中國最廣大的消費市場不在都市商圈，而在縣城街頭、社區巷尾。他們的創業故事，是千百年來中國商人“從小生意做起”傳統的現代表達，也是對中國消費市場縱深度的樸素信任。

第二章：

雙雄并立與殊途同歸的商業模式探索

零食很忙的“三步走”供應鏈建設路徑

晏周的零食很忙采取穩扎穩打的策略，其供應鏈建設可分為三個清晰階段，每個階段都對應著不同的門店規模和發展需求：

第一階段：經銷商依賴期（2017-2018）初期門店數量有限，采購規模小，無法直接對接品牌廠商。晏周采取了關鍵策略：現款現貨。當時行業內普遍采用賬期模式，經銷商給門店30-90天不等的付款周期。晏周反其道而行，堅持現金采購，雖然占用了寶貴現金流，卻贏得了經銷商的信任，獲得了比賬期采購低5-8%的進貨價格。這一策略幫助零食很忙完成了供應鏈的原始積累，也為后續快速開店提供了穩定的貨源保障。

這一時期，晏周每周開著自己的面包車去長沙高橋批發市場進貨。他回憶道：“第一次去，把自己喜歡吃的全買了，我喜歡吃餅干，各式各樣的餅干，結果發現完全賣不動。”這個教訓讓他學會了市場導向，開始觀察什么商品暢銷，然后大量采購。第一個賣爆的商品是小面包，零食很忙一度將整個店面堆滿了這種產品。

第二階段：經銷商聯合期（2018-2020）當門店突破100家后，零食很忙開始聯合經銷商，集中訂單，以規模優勢反向擠壓品牌方價格。這一時期，零食很忙開始從純經銷商采購轉向經銷商與品牌直供混合模式。他們發現，某些品類如飲料、膨化食品，通過經銷商集體采購可以獲得比單獨采購更低的價格。這種模式使零食很忙向供應鏈上游邁進了一步，也為日后直接對接廠商積累了談判籌碼。

到2018年11月，零食很忙已開出100多家門店，遍布長沙各大社區。晏周開始思考品牌建設，卻發現“零食很忙”這個名稱已被模仿。“有人開了個‘零食好忙’，我很生氣，給他發信息說你不能模仿我啊。他回我，‘你又沒注冊商標，我怎么不可以用？’我那時候才知道商標是什么。”這個插曲讓晏周意識到知識產權的重要性，也反映了當時行業競爭的萌芽狀態。

第三階段：品牌直采期（2020至今）2020年8月，零食很忙門店突破300家，供應鏈能力再次升級：越過經銷商，實現品牌直采。這一轉變的關鍵是采購規模達到了品牌廠商的直供門檻。直采模式使零食很忙能將市場價2元的飲料賣到1.2元，將礦泉水從普遍的1.5元降至1.2元。晏周的定價邏輯簡單而直接：“如果我是一個普通老百姓，我會覺得它多少錢算便宜？我就定這個價。”

這種定價策略看似簡單，實則包含了深刻的市場洞察。晏周后來解釋：“礦泉水，別人賣1塊5，我覺得1塊2才是消費者心里的便宜；有的零食，很大一包，進價1塊，我賣1塊5，因為1塊5消費者還是會覺得便宜——不是我覺得怎么樣，而是用戶覺得怎么樣。”

趙一鳴零食的“體驗式零售”哲學

與零食很忙的供應鏈驅動路徑不同，趙一鳴零食從消費者體驗入手，打造了一套獨特的零售哲學：

品類深度策略：趙定要求每個細分品類都要做深做透。以辣條為例，趙一鳴不僅提供常見的甜辣口味，還開發了麻辣、醬香、加豆角、加筍絲等多種變體。這種深度挖掘滿足了消費者的獵奇心理和個性化需求，也讓門店在商品豐富度上形成競爭優勢。趙定認為：“零食消費本質上是情緒消費，多樣化的選擇能激發購買欲望。”

小包裝革命：趙一鳴零食偏好小包裝設計，這一策略解決了兩個痛點：一是讓消費者能用同等價格品嘗更多種類零食；二是解決了大包裝吃不完導致的保存難題。當門店規模達到一定程度后，趙定直接要求工廠提供更小規格的包裝，這種反向定制能力成為趙一鳴的重要競爭優勢。

價格臨界點理論：通過大量門店銷售數據分析，趙定發現7折是消費者能明確感知便宜的臨界點。因此，趙一鳴將大多數零食定價在市場價的七折左右。他要求門店經理做到“隨意選購一筐零食價格控制在50元左右”，這個價格錨點降低了消費者的決策門檻，提升了購買轉化率。

空間設計心理學：趙一鳴門店的設計體現了對消費者行為的深入研究。更寬的過道降低了顧客行走速度，更低的貨架消除了壓迫感，不設明顯分類標識創造了探索樂趣。這些設計細節看似微小，卻共同營造了“消磨時間”的購物環境。在下沉市場，這種環境本身就是一種稀缺的休閑空間。

殊途同歸的商業模式內核

盡管發展路徑不同，兩家企業最終形成了高度相似的商業模式內核：

硬折扣模型：通過供應鏈效率提升而非銷售臨期商品實現低價，這是與德國ALDI、美國Trader Joe's等國際硬折扣零售商相似的核心邏輯。

現款現貨結算：堅持與工廠“不做賬期，現款現貨”，這一方面建立了供應商信任，另一方面獲得了最低采購價。相比傳統商超60-90天的賬期，鳴鳴很忙的結算模式極大改善了供應商的現金流狀況。

零渠道費用政策：不收傳統商超常見的入場費、陳列費、促銷費、條碼費等，極大降低了供應商壓力。據招股書披露，這一政策使商品采購成本比傳統渠道低15-25%。

極致高周轉效率：商品庫存平均11天售罄，效率是大商超的三倍以上。高周轉帶來了健康的現金流，也使門店能夠保持商品新鮮度。

數據驅動選品：基于海量銷售數據優化商品結構，淘汰滯銷品，加大暢銷品采購。截至2025年9月，鳴鳴很忙在庫SKU共3997個，每家門店保持最少1800個SKU，單店SKU數量是同等規模商超的2倍。

這種商業模式本質上是對傳統零食渠道的“價值回歸”——剝去層層加價，砍掉不合理渠道費用，讓消費者以更接近出廠價的價格獲得商品。它回應了中國消費市場的一個核心痛點：在收入增長放緩的背景下，消費者對性價比的追求達到新高度。

第三章：

從競爭到合作，不可避免的碰撞與歷史性合并

全國擴張中的短兵相接

2021年，零食很忙完成2.4億元A輪融資，投資方包括紅杉中國、高榕資本等一線機構。獲得資本加持后，零食很忙開始走出湖南，向全國擴張。幾乎在同一時間，趙一鳴零食也完成了1.5億元A輪融資，開啟了快速擴張之路。

兩家企業的擴張策略呈現出鮮明差異：

零食很忙采取“由近及遠、穩扎穩打”策略，先從湖南周邊省份開始，逐步推進。這種策略的優勢是風險可控，管理半徑適度；缺點是擴張速度較慢，給競爭對手留下了市場空白。

趙一鳴零食則采取“高開高走、重點突破”策略，直接進軍廣東、浙江等消費能力強、人口密集的省份。黑蟻資本合伙人楊誠回憶：“我們賭的是廣東有可能成為趙一鳴零食的基本盤。”這一策略要求趙一鳴在陌生市場快速建立品牌認知，難度更大，但成功后收益也更高。

到2023年上半年，兩家企業在多個區域市場形成直接競爭。在華南許多縣城的同一條街道上，經常可以看到零食很忙和趙一鳴零食門店“門對門、角對角”的競爭態勢。一位行業觀察者描述：“在成都，零食有鳴、愛零食、恐龍和泰迪等知名量販零食品牌的多家門店，時常圍繞在相隔2公里以內的范圍，展開赤膊巷戰。”

價格戰的白熱化與行業困局

同質化競爭不可避免地引發了價格戰。最初，雙方還能保持理性，但隨著門店密度增加，價格戰愈演愈烈。折扣從最初的9折逐步降至88折、85折，部分門店甚至出現7.9折、5.9折的極端促銷。

愛零食品牌曾公開宣布硬剛策略：在趙一鳴零食大本營江西市場，只要周邊200米內出現趙一鳴門店，愛零食直接進行5.9折降價。這種激進策略很快引發行業連鎖反應。

價格戰給各方帶來了沉重壓力。一位行業人士透露：“很多局部打仗的店，毛利都沒有，都貼出去了。一些夫妻老婆店直接開著車去零食很忙和趙一鳴店里進貨，然后以更低價格在自己店里銷售。”這種惡性循環使整個行業陷入“沒有贏家”的困境。

第三方變量：萬辰集團的行業整合

就在零食很忙與趙一鳴零食激烈競爭時，第三方力量加入戰局。萬辰集團原本是一家主營超市業務的公司，2022年開始通過收購整合好想來、來優品、吖嘀吖嘀、老婆大人等區域零食品牌，快速形成規模效應。

萬辰的整合策略極為激進：2023年7月，以867萬元收購寧波量販零食品牌老婆大人；8月，控股擁有100多家門店的恐龍和泰迪；10月，連續收購零食么么、零食Q兩家區域性品牌。通過這一系列收購，萬辰旗下零食門店總數迅速突破10000家，成為中國首個萬店量販零食品牌。

萬辰的攪局徹底改變了行業格局。原本的雙雄競爭變成了三方博弈，而萬辰的資本運作能力給行業帶來了新的不確定性。晏周后來回憶：“萬辰那個時候也在找他（趙定），這是一個導火索，促使我去跟趙定溝通了。”

“兩分鐘決定”的歷史性合并

2023年10月，晏周飛往廣州，在一家日料店的包間里與趙定見面。這次會面改變了中國零食零售的歷史軌跡。

對話簡潔得驚人：“我們合了吧兄弟？”“好。”“搞個價格吧。”

趙定報出一個價格，晏周點頭同意。整個過程不過兩分鐘，卻決定了千億市場的未來格局。晏周后來解釋這次快速決策的原因：“因為我們過去就很熟了，歷史上也談過三四次怎么雙向奔赴，談得最深的一次，說明天就開始要擺桌子，對外宣布了。”

盡管零食很忙體量更大（當時約4000家門店對趙一鳴的2500家），晏周同意了6:4的股權合并方案。他在事后解釋了自己的公平觀：“如果你在分配里本來就有主導優勢，反而應該吃一點虧。公平不一定是五五分。比如分10顆糖，對方六、我四，我覺得這才是公平。”

紅杉中國作為最大機構股東，迅速投出贊成票。合伙人蘇凱評價：“晏周很有大局觀。”所有股東沒有進行盡職調查，沒有聘請第三方審計，完全基于對兩位創始人的信任，在兩周內完成了合并的所有法律程序。

2023年11月10日，零食很忙與趙一鳴零食正式宣布戰略合并，新公司命名為“鳴鳴很忙”。合并后采取雙品牌運營策略，晏周出任董事長兼CEO，趙定出任副董事長。這次合并創造了中國零售行業的一個紀錄：兩家激烈競爭的企業在如此短時間內完成合并，且核心團隊幾乎全部保留。

第四章：

合并紅利釋放與指數級增長奇跡

組織整合的藝術與智慧

合并最大的挑戰不是財務整合，而是組織融合。兩家企業各有數千名員工，文化、流程、制度都存在差異。晏周采取了一套細致而富有智慧的管理策略：

心理安全期設置：合并后第一年，晏周刻意淡化績效考核，避免任何人事變動被解讀為“合并的犧牲品”。他深知，在這個敏感期，穩定壓倒一切。

資源傾斜策略：在資源分配上適度向趙一鳴團隊傾斜，緩解他們的不安全感。晏周解釋：“剛合并的時候，一鳴的高管沒有安全感，慢慢地，很忙的高管沒有安全感，一鳴的反而有了安全感。有一段時間，很忙的老員工會找我吐槽說不公平。但我覺得還是得這么做。”

組織結構創新：不是簡單地將兩個團隊合并，而是在原有層級之上增設新層級，引入外部高管。合并后，鳴鳴很忙新招了50多名高管，這些“新鮮血液”的加入轉移了矛盾焦點，使老員工從彼此競爭轉向一致對外。

文化融合活動：定期組織聯合團隊建設，強化“一個公司”意識。合并七個月后，晏周在內部宣布：“合并已經完成了，我也不再‘哄’大家了。該考核的要開始考核。”

這些策略取得了顯著成效。趙一鳴零食3000多名員工基本保留，核心管理層幾十人中只有一兩個離開。晏周自豪地說：“很多人告訴我‘你不想有人離開，這不可能。’但我們做到了。”這種高度保留率在同等規模的并購案例中極為罕見。

業務協同的乘數效應

合并帶來的業務協同迅速顯現，產生了1+1>2的效應：

采購規模優勢：合并后采購規模成倍增長，對品牌方的議價能力大幅提升。根據招股書數據，鳴鳴很忙產品的平均價格比線下超市渠道的同類產品便宜約25%，這一價格優勢部分來源于合并后的采購規模。

物流網絡優化：兩張物流網絡整合后，配送效率提升15-20%，單位配送成本下降約12%。原本在競爭區域重復建設的倉庫和配送線路得到優化，減少了資源浪費。

價格戰終止與利潤恢復：內部競爭消除后，市場價格回歸理性，門店毛利率從價格戰期間的18-20%恢復至22-25%，加盟商盈利能力顯著改善。

數據資產疊加：雙方會員體系融合后，形成了近2億會員的數據資產。基于這些數據，鳴鳴很忙能夠更精準地進行商品選品和門店布局。

區域市場互補：零食很忙在湖南、湖北、川渝及云貴地區優勢明顯，趙一鳴零食在江西、廣東、福建等地根基深厚。合并后，雙方形成了“劃江而治”的格局，避免了內部競爭，實現了全國市場的無縫覆蓋。

指數級增長曲線的形成

合并釋放的增長動能遠超預期，創造了中國零售行業的增長奇跡：

門店數量：2023年11月合并時，雙方門店總數約6500家；2024年底，突破14000家；2025年11月，達到21041家。兩年時間增長超過225%，平均每天新開約20家門店。

財務表現：合并前的2022年，兩家公司合計收入42.86億元，調整后凈利潤0.81億元；2024年，鳴鳴很忙收入達393.44億元，調整后凈利潤9.13億元；2025年前三季度，收入463.72億元，調整后凈利潤18.10億元。收入三年增長超過10倍，凈利潤增長超過22倍。

運營指標：2025年前三季度，鳴鳴很忙GMV達661億元，同比增長74.5%；訂單總數21.29億單，每家門店日均單量481單；會員復購率77%，平均每月購買2.9次。

市場覆蓋：截至2025年11月，鳴鳴很忙門店覆蓋全國28個省份、1341個縣，其中59%位于縣城及鄉鎮，真正實現了對中國消費市場的深度滲透。

這種增長的本質是網絡效應——門店越多，品牌勢能越強，加盟商意愿越高，采購規模越大，價格優勢越明顯，進而吸引更多消費者，形成正向循環。晏周將這種效應稱為“閥門打開”：“只要有中國人的地方，就能開鳴鳴很忙。”

第五章：

商業模式深度解構與創新內核

“社區流量入口+供應鏈效率革命”雙輪驅動模型

鳴鳴很忙的成功可以歸結為兩個核心引擎的協同作用，這兩個引擎分別對應零售的前端和后端：

前端引擎：社區流量入口的深度滲透

• 選址策略：59%門店位于縣城及鄉鎮，深入商業末梢。選址標準強調貼近小區、學校、工廠等人口密集區，成為日常消費的自然節點。
• 場景設計：明亮整潔的店面形象，在下沉市場形成視覺標桿。統一的黃色招牌在縣城街道上格外醒目，成為“最亮的仔”。
• 體驗創造：精心設計的貨架布局和商品陳列創造“逛”的體驗，平均停留時間6分鐘，遠高于便利店的2-3分鐘。
• 情感連接：晏周曾分享一個故事：“一個大學生評論，他說在學校不合群，每次到店里待上半小時，是最快樂的時刻。”這種情感連接超越了單純的交易關系。

后端引擎：供應鏈效率的持續革命

• 直接采購模式：直接向2500多家廠商采購，減少中間環節，降低成本。
• 現款現貨結算：堅持與工廠“不做賬期，現款現貨”，獲取最低采購價，同時改善供應商現金流。
• 零渠道費用政策：全品類不收入場費、陳列費、促銷費、條碼費，降低供應商壓力，與傳統商超形成鮮明對比。
• 極致高周轉：商品庫存平均11天售罄，效率是大商超的三倍，減少資金占用，保持商品新鮮度。
• 數據驅動優化：基于海量銷售數據持續優化商品結構，淘汰滯銷品，加大暢銷品采購，SKU動銷率達92%以上。

獨特的“零售審美”與情緒價值創造

紅杉中國合伙人蘇凱用“零售審美”概括鳴鳴很忙的獨特之處。這并非傳統意義上的藝術鑒賞力，而是對消費者需求的深刻洞察和業態創新的前瞻思維。

晏周將零食店從功能型消費場所轉化為情緒型消費空間。他認為自己賣的不是生活的茍且，而是“零食、是快樂”。這種定位使鳴鳴很忙在滿足基礎需求的同時，提供了情緒價值。晏周解釋：“很多人會覺得我們是縣城最亮的仔。我們的貨架琳瑯滿目，燈牌是明亮的黃色，我們要求店里永遠燈火通明。我們希望能供給一部分下沉市場的快樂。”

這種情緒價值的創造體現在多個細節：

• 商品豐富度：單店1800個SKU，是同等規模商超的2倍，創造“尋寶”樂趣。
• 價格獲得感：十塊錢可買四五樣商品，相比一杯奶茶就要二十幾元，提供了高性價比的情緒滿足。
• 空間安全感：寬敞的過道、低矮的貨架、明亮的燈光，創造輕松自由的購物環境。
• 日常小確幸：定期上新、季節性商品、節日主題陳列，保持新鮮感和期待感。

“人民經濟學”的商業實踐

鳴鳴很忙自稱“人民的零食品牌”，其商業實踐體現了三個基本原則，這些原則共同構成了“人民經濟學”的雛形：

第一原則：人人買得到——網絡深度滲透21041家門店覆蓋所有線級城市，深入縣域毛細血管。在湖南，每1萬人就有一家鳴鳴很忙門店，這個密度正在向全國復制。這種滲透力超越了絕大多數零售業態，包括電商（依賴物流配送）和傳統商超（選址要求高）。

第二原則：人人買得起——極致性價比產品平均價格比線下超市便宜約25%，部分標品如飲料、礦泉水價格低于電商渠道。通過供應鏈效率提升而非犧牲品質實現低價，真正做到了“又好又不貴”。晏周將這種策略稱為“價值回歸”。

第三原則：人人吃得好——品質可靠選擇豐富與超過2500家廠商合作，34% SKU為定制產品，確保品質可控。嚴格的供應商審核體系和商品質檢流程，保證食品安全。豐富的商品選擇滿足不同年齡、口味偏好，從兒童零食到成人休閑食品全覆蓋。

這種定位契合了中國消費市場的結構性變化：在消費分級背景下，滿足最廣大人群的“性價比升級”需求。晏周對此有清晰認知：“我們可能是中國食品工業最大紅利的受益者。這些年，中國很多行業都崛起了。食品是技術門檻最低的那個，中國都能造芯片了，造餅干有這么難嗎？”

加盟模式的創新與管理

鳴鳴很忙主要采用加盟模式，截至2025年9月30日，加盟店占比達99.9%，加盟商達9552家，共經營19494家加盟店。這種高度依賴加盟的模式能夠實現快速擴張，但也對管理能力提出了極高要求。

鳴鳴很忙的加盟管理有幾個創新點：

嚴格篩選機制：加盟商通過率僅1%，100個申請人中只有1個能通過。審核內容包括資金來源、經營理念、親自參與程度等。晏周強調：“如果抱著開一家店就要賺大錢、成百萬富翁的心態，做這事心態就不好。但如果想著，開這家店比上班強，能在老家小縣城有份穩定收入，這個心態，就找對了。”

全面支持體系：提供選址評估、裝修設計、員工培訓、商品供應、營銷支持等全方位服務。新店開業前，加盟商需接受系統培訓，包括商品知識、庫存管理、顧客服務等。

利益共享機制：采取相對透明的利潤分配模式，加盟商毛利率約為18-22%，公司主要賺取商品差價和少量服務費。這種相對合理的分配機制保障了加盟商的積極性和門店運營質量。

數字化管理工具：開發了專門的加盟商管理系統，實現訂單管理、庫存監控、銷售分析等功能數字化，提高管理效率。

第六章：

資本賦能、戰略協同與治理進化

紅杉中國的“非典型”投后哲學

紅杉中國于2021年4月領投零食很忙A輪融資，投前估值僅20億元，對應2020年十幾億營收和微利狀態。此后在多次融資中持續加注，成為鳴鳴很忙最大的外部機構股東，IPO前持股7.07%。紅杉中國的投資和投后管理體現了獨特的理念和方法論。

早期發現與堅定下注：2020年秋，紅杉中國創始合伙人沈南鵬與合伙人蘇凱一同飛往長沙，在一間酒店大堂約見了晏周。當時零食很忙還沒有融過資，門店主要在湖南。沈南鵬對晏周的評價言簡意賅：“這小伙子挺好的。”蘇凱的第一印象是“清爽利落”，讓他想到了曾經投資過的泡泡瑪特王寧。

關鍵時刻的信任票：在2023年合并決策中，紅杉中國作為最大機構股東迅速同意方案，沒有要求漫長盡調或復雜談判。蘇凱表示：“在重大問題的決策上，堅定地站在公司這一邊。”這種信任源于長期了解和深度認同。

“幫忙不添亂”原則：紅杉中國的投后參與強調參與但不主導，提供資源而非指令。晏周評價：“這么多年，紅杉不像投資人，更像我們一個長期相伴的外部合伙人，關鍵節點的決策永遠是篤定的站在公司一側，沒有計算，沒有權衡，就是相信。”

戰略性賦能的多維度實踐

紅杉中國的價值遠不止于資金支持，更體現在多維度戰略賦能：

數字化升級支持：針對非標零食無法逐個掃碼、門店結賬效率受限等痛點，紅杉引入技術與AI領域專家資源，與公司一起探討視頻流識別“一盤貨”等技術方案。圍繞會員體系建設，幫助公司對照其他零售企業實踐，優化增長策略。

商品規劃轉型輔導：當公司從幾百家店發展到上萬家店時，面對不同區域的不同客群，需要從“采貨配貨”轉向“商品規劃”。紅杉組織專題研討，對接業內專家，幫助建立商品中心體系。至2025年下半年，商品部真正轉變為“商品中心”，成為規模化運營的重要中樞。

組織能力建設：在高速擴張期協助搭建管理體系和人才培養機制。引入先進的人力資源管理理念和工具，支持公司從草根團隊向現代化企業轉型。

戰略決策參與：定期參與公司戰略研討會，提供行業洞察和決策參考。在關鍵戰略轉折點，如全國擴張策略、第二曲線探索等方面提供專業建議。

治理結構的持續進化

鳴鳴很忙的治理結構經歷了從創業團隊到現代企業的演變：

創始人角色定位：晏周逐漸從事無巨細的管理者轉變為戰略制定者和文化塑造者。他自我描述：“我以前掌控欲也很強，事無巨細。公司大了，我開始刻意讓自己對一些事‘不清楚’。學著接受混亂和模糊，讓子彈飛一會，結果發現事情并不會變得更糟。”

專業經理人引入：合并后大規模引入外部高管，目前已有50多名外部高管加入，覆蓋財務、運營、人力、技術等關鍵職能。CFO王鈺潼（Micky）來自知名投資機構，具備豐富的資本市場經驗。

決策授權體系：晏周建立了相對充分的授權體系。他透露：“我自己也搞不清楚，不管你信不信，我還是充分授權的。我最在意的只有兩件事，第一個你要符合廉潔文化，不要去收回扣；第二個，鳴鳴很忙是一個創業型的公司，上面作風不能官僚。”

董事會治理：上市后董事會結構進一步規范，引入獨立董事，建立專業委員會，完善公司治理機制。紅杉中國合伙人蘇凱擔任非執行董事，在戰略決策中發揮積極作用。

第七章：

行業影響、商業啟示與生態重構

對零食零售格局的重構效應

鳴鳴很忙的崛起對行業產生了深遠的結構性影響：

傳統渠道受到沖擊：超市賣場的零食銷量明顯下滑，迫使傳統零售商調整策略。永輝超市宣布在門店中新增“正品折扣店”，折扣商品按原價的七折、五折、三折銷售。其他區域超市也紛紛跟進，推出折扣專區或調整定價策略。

品牌方戰略調整：面對新的渠道力量，零食品牌不得不調整策略。良品鋪子宣布實施17年來最大規模降價，300款產品平均降價22%，最高降幅達45%。鹽津鋪子等品牌則加大與量販零食渠道的合作，2024年上半年該渠道銷售占比已達17%左右。

供應鏈關系重塑：零賬期、現款現貨成為新常態，改善了供應商的現金流狀況。同時，直接采購模式減少了中間環節，使品牌廠商能夠更直接地接觸消費者反饋，優化產品開發。

行業標準提升：鳴鳴很忙等量販零食品牌通過標準化運營、明亮整潔的店面環境，提升了整個行業的服務標準和消費體驗。傳統夫妻老婆店面臨升級壓力，推動了零售終端的現代化進程。

下沉市場商業模式的驗證與創新

鳴鳴很忙的成功提供了下沉市場商業模式的多個驗證：

驗證一：下沉市場有強大且可持續的消費力縣城及鄉鎮門店貢獻主要增長，證明下沉市場不是消費降級，而是“性價比升級”。消費者愿意為品質可靠、價格合理、購物體驗良好的商品付費。

驗證二：規模效應可以穿透市場層級同一套商品體系、運營標準能夠在全國不同線級城市成功復制，證明中國市場的統一性大于差異性。標準化運營與本地化適配的結合是可行的。

驗證三：情緒價值是跨越層級的通用需求無論一線城市還是縣城，消費者都需要“小確幸”式的情緒滿足。零食作為低門檻的快樂載體，具有廣泛的情感共鳴基礎。

驗證四：社區商業仍有巨大潛力貼近社區的零售形態具有天然優勢：便利性高、復購率高、情感連接強。在電商高度發達的今天，線下社區店仍然不可替代。

中國特色零售創新的路徑探索

鳴鳴很忙探索出了一條區別于國際零售模式的中國特色路徑：

不同于日式便利店的高頻剛需模式：7-11、全家等日式便利店聚焦高頻剛需、小包裝、高毛利，主要服務都市快節奏人群。鳴鳴很忙則定位為“休閑目的地”，強調“逛”的體驗和豐富選擇，服務更廣泛人群。

不同于美式會員店的倉儲批發模式：Costco、山姆等會員店通過會員費盈利，商品以大包裝、低毛利為特色，目標客群是中產家庭。鳴鳴很忙無會員門檻，商品以小包裝為主，價格更低，覆蓋面更廣。

不同于德式硬折扣的極致效率模式：ALDI、LIDL等德式硬折扣店通過極簡SKU、低成本運營實現低價，但購物體驗相對簡陋。鳴鳴很忙在追求效率的同時，注重店面環境和購物體驗，實現了效率與體驗的平衡。

中國特色的創新融合：鳴鳴很忙的模式融合了多種元素——硬折扣的效率、社區店的便利、量販店的豐富、品牌店的環境，形成了獨特的中國零售創新。

對創業生態的啟示

鳴鳴很忙的成長軌跡為創業者提供了多個啟示：

啟示一：樸素需求中蘊藏大機會最普通的零食需求，服務最廣泛的人群，反而成就了最大的商業成功。在中國市場，服務于“最大公約數”的商業模式往往具有最強韌性和最大潛力。

啟示二：效率創新是可持續競爭壁壘在低毛利行業中，效率提升是核心競爭能力。鳴鳴很忙通過供應鏈創新、運營優化、數字化工具持續提升效率，建立了難以模仿的競爭壁壘。

啟示三：價值觀驅動長期發展對加盟商公平、對供應商誠信、對消費者負責的價值觀，看似“吃虧”，實則建立了信任基礎，支撐了長期發展。晏周的“公平觀”和“規矩感”是鳴鳴很忙文化的重要組成部分。

啟示四：適時合作勝過無限競爭在行業陷入惡性競爭時，零食很忙與趙一鳴零食選擇合并而非繼續消耗，最終實現了雙贏。這種格局和智慧值得創業者借鑒。

啟示五：持續進化能力決定企業高度從單店到萬店，從區域到全國，從草根團隊到現代企業，鳴鳴很忙在每個階段都完成了必要的組織進化。這種進化能力是企業跨越發展周期的關鍵。

第八章：

挑戰識別、風險應對與未來展望

增長背后的潛在挑戰

盡管成績斐然，鳴鳴很忙仍面臨多重挑戰，這些挑戰隨著規模擴大而愈發顯著：

同質化競爭加劇：量販零食模式易復制，行業進入門檻相對較低。截至2025年，全國量販零食品牌已超過50個，門店總數超過5萬家。萬辰集團、零食有鳴、糖巢等競爭對手緊追不舍，行業價格戰可能再次爆發。

管理復雜度指數級上升：管理21041家門店、9552家加盟商、數萬名員工，對組織能力提出極高要求。區域差異、消費習慣差異、競爭環境差異都需要差異化的管理策略，這對標準化運營體系形成挑戰。

供應鏈穩定性壓力：大規模采購對供應鏈的穩定性、靈活性、反應速度要求更高。任何供應鏈中斷都可能影響數千家門店的正常運營。同時，與2500多家供應商的協作管理也愈加復雜。

消費者疲勞風險：如何持續提供新鮮感，避免消費者審美疲勞，是零售行業永恒挑戰。零食消費具有沖動性和嘗鮮性，需要不斷更新商品組合和購物體驗。

人才瓶頸凸顯：快速擴張帶來巨大的人才需求，特別是具備區域管理能力和零售經驗的中高層管理人員。如何培養、吸引、保留關鍵人才是持續增長的保障。

政策與監管風險：食品安全監管日趨嚴格，零售行業政策環境變化可能帶來合規成本上升。同時，勞動法規、環保要求等也可能影響運營成本。

第二曲線探索與增長邊界拓展

面對增長挑戰，鳴鳴很忙已在多個方向嘗試突破零食邊界，探索第二增長曲線：

品類擴展嘗試：部分門店試點引入日化用品、文具、凍品等非零食品類，目前占比約1-2%。晏周對此保持謹慎：“這不是我們專業的，我們做了也不能形成自己的競爭力與獨有性，反而影響競爭力；而且目前來看，我們并沒有因為做了這個品類帶來更多人群，反而在消耗現在零食客戶。”

自有品牌開發：34% SKU為定制產品，為自有品牌奠定了基礎。招股書顯示，鳴鳴很忙計劃加大自有品牌開發，目標是將占比提升至50%以上。自有品牌可提高毛利率，增強差異化競爭力。

場景創新實驗：推出“零食很大”、“零食很辣”等主題門店，探索場景化零售。這些實驗旨在測試不同門店形態的市場接受度，為未來差異化布局積累經驗。

數字化增值服務：基于2億會員數據，探索精準營銷、個性化推薦等數字化服務。同時，開發線上訂單、到店自提等全渠道服務，提升購物便利性。

供應鏈能力外化：考慮向行業輸出供應鏈能力，如為其他零售企業提供采購服務、物流服務等。這種模式可將供應鏈規模優勢轉化為新的收入來源。

然而，晏周對第二曲線探索保持理性克制：“當下有更重要的事情要做。我們的模式還有很大規模化空間，至少在未來兩三年，我覺得還沒到非要去講‘第二曲線’的階段。”這種聚焦主業的策略反映了創始人對企業發展階段的清醒認知。

可持續增長的關鍵成功因素

鳴鳴很忙的未來取決于幾個關鍵能力的持續構建：

供應鏈深度建設：能否構建更深的供應鏈護城河，包括上游原料控制、生產基地投資、物流網絡優化等。深度的供應鏈整合是長期成本優勢的基礎。

數字化智能升級：能否將規模優勢轉化為數據智能，實現精準選品、智能補貨、動態定價等數字化運營。數字化能力決定效率提升的邊界。

組織能力進化：能否建立支撐更大規模、更高復雜度的組織能力，包括人才培養體系、區域管理體系、加盟商支持體系等。組織能力是企業增長的真正瓶頸。

品牌價值堅守：能否在快速擴張中保持“人民零食品牌”的初心，平衡規模增長與品質保障、加盟商利益與消費者權益、效率追求與體驗創造。價值觀堅守是穿越周期的基石。

創新持續能力：能否保持對消費者需求的敏感度，持續進行商品創新、服務創新、體驗創新。創新活力決定企業能否適應變化的市場環境。

行業未來趨勢與格局展望

基于鳴鳴很忙的發展軌跡和行業動態，可以預見量販零食行業的幾個趨勢：

行業集中度提升：未來3-5年，行業可能進入整合期，頭部企業通過并購進一步擴大份額，區域性品牌或被迫退出或尋求被收購。最終可能形成3-5家全國性品牌的競爭格局。

差異化競爭加劇：同質化競爭不可持續，企業將尋求差異化定位，如聚焦特定品類、深耕特定區域、服務特定人群等。差異化能力決定企業的長期生存空間。

供應鏈深度競爭：競爭焦點從前端門店轉向后端供應鏈，包括上游整合、自有品牌開發、物流效率提升等。供應鏈能力成為核心競爭壁壘。

數字化全面滲透：從消費端到供應端的全面數字化，包括消費者洞察、智能選品、庫存優化、物流調度等。數字化水平決定運營效率上限。

國際化可能性探索：中國量販零食模式可能向東南亞等海外市場復制，利用中國供應鏈優勢和運營經驗開拓新市場。國際化是頭部企業的自然延伸。

與資本深度融合：上市公司借助資本市場進行行業整合、技術投入、人才引進，加速發展步伐。資本運作能力影響企業戰略實施速度。

結語

草根商業的勝利與中國消費市場的深度變革

鳴鳴很忙的九年征程，是一部中國草根商業的進化史詩，也是一個時代的商業注腳。它證明了幾個樸素的商業真理在現代中國市場依然有效：

真實需求永不過時：對實惠、品質、便利的追求是跨越周期的永恒商業動力。鳴鳴很忙的成功本質上是對這些基礎需求的真誠回應。

規模本身就是壁壘：在零售行業，網絡密度和采購規模可形成難以逾越的護城河。兩萬家門店的網絡效應是后來者難以復制的競爭優勢。

價值觀驅動可持續增長：對加盟商公平、對供應商誠信、對消費者負責的價值觀，看似“慢”和“笨”，實則建立了長期信任基礎，支撐了企業的指數級增長。

中國市場的縱深無限：下沉市場不是“五環外”的剩余市場，而是商業主戰場。中國縣級行政區劃的2862個縣級單位、近4萬個鄉鎮，構成了世界上最具縱深的消費市場。

效率創新永無止境：在低毛利行業中，持續的效率創新是生存和發展的根本。鳴鳴很忙通過供應鏈創新、運營優化、數字化工具，將效率提升到了行業新高度。

晏周在上市后保持著一貫的清醒和謙遜：“我就是一個農民出身，什么都不是，只是借到了時代的紅利、下沉的紅利。”這種樸素的自我認知或許正是鳴鳴很忙能夠持續成長的內在動力——不忘起點，方得遠方。

從長沙雨花區40平方米的社區小店，到港交所千億市值的上市公司；從四位合伙人的小本生意，到服務數億消費者的零售網絡；從湖南的地方品牌，到影響全國零食格局的行業龍頭——鳴鳴忙的故事已經超越了商業成功本身。

它成為觀察中國消費市場變遷的生動樣本：在消費分級、追求性價比的時代背景下，服務于最廣大人群的商業形態展現出強大生命力。

它成為研究商業模式創新的經典案例：如何通過供應鏈重構、效率提升、體驗優化，在傳統行業中創造新價值。

它成為探討企業家精神的現實教材：草根出身的企業家如何憑借樸素直覺、堅韌毅力和合作智慧，創造商業奇跡。

在鳴鳴很忙的黃色招牌照亮中國更多縣城街道的同時，它的故事也在照亮中國商業的另一種可能：不一定需要顛覆性技術，不一定需要互聯網概念，不一定需要高端定位——真誠服務最普通的人群，踏實解決最基礎的需求，同樣可以創造巨大價值，成就偉大企業。

這或許就是鳴鳴很忙帶給中國商業生態的最重要啟示：在追求創新的同時，不忘商業的本質；在仰望星空的同時，腳踏實地服務大眾。這種平衡的智慧，正是中國商業走向成熟的重要標志。

隨著上市鐘聲的余音漸遠，鳴鳴很忙的新征程剛剛開始。它的未來不僅關乎一家企業的成長，更關乎中國零售業的進化方向，關乎數億消費者的日常生活，關乎中國消費市場的結構變遷。在這個意義上，鳴鳴很忙的故事，也是中國消費時代的故事。

極致零售研究院（SRI）出品的一份關于折扣化連鎖渠道演進路徑的案例報告《鳴鳴很忙案例研究：零食量販店如何重塑中國下沉市場零售生態》已正式發布。

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