上汽大眾的“新紀(jì)元”：并非慶功宴，而是發(fā)令槍

在新能源滲透率持續(xù)走高、合資品牌普遍承壓的2025年，中國汽車市場幾乎已經(jīng)形成一種共識：“百萬銷量”，正在成為合資陣營的稀缺能力。

而在這份愈發(fā)稀缺的名單中，上汽大眾重新站回了舞臺中央。

在近日舉行的2026新春媒體團(tuán)拜會上，上汽大眾公布了過去一年的成績單：2025年全年終端銷量達(dá)成106萬輛，穩(wěn)居百萬俱樂部；大眾品牌單一品牌銷量再次蟬聯(lián)合資品牌冠軍；上汽奧迪全年累計(jì)銷量47258輛，同比增長23%……

如果將時(shí)間撥回三年前，這樣的成績或許只能被定義為“守成”，但放在當(dāng)下這更像是一場逆勢完成的結(jié)構(gòu)性勝利，至少在2025年，它為自己保住了繼續(xù)向前的資格。但也正因?yàn)槿绱耍@場媒體團(tuán)拜會的意義，并不止于回顧。真正值得行業(yè)思考的是上汽大眾在成績之后，對2026年的判斷與自我定位。

對此，上汽大眾汽車有限公司銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理傅強(qiáng)，用一組頗具重量的關(guān)鍵詞定義2026年：再次創(chuàng)業(yè)之年、向新能源轉(zhuǎn)型的再出發(fā)之年、中國為中國戰(zhàn)略的落地之年，以及背水一戰(zhàn)的戰(zhàn)略反攻之年。

這并非慣常意義上的年度展望，更不像一段修辭性的內(nèi)部動(dòng)員。當(dāng)一家年銷量仍保持百萬規(guī)模的合資車企，主動(dòng)選擇以“再出發(fā)”“空杯心態(tài)”“背水一戰(zhàn)”來定義未來一年，本身就傳遞出一個(gè)清晰信號，上汽大眾并不認(rèn)為自己已經(jīng)站在安全區(qū)。相反，在他的判斷中，2026年并不是收獲之年，而是分水嶺之年。

也正因此，“新春·新紀(jì)元”這四個(gè)字的真正含義，并不在于慶祝過去的成績，而在于上汽大眾已經(jīng)把2026年，視作新一輪競賽的發(fā)令時(shí)刻。

合資體系仍具“硬實(shí)力”，但打法必須重寫

回看2025年的中國車市，與其說是一場全面競爭，不如說更像一輪加速到來的結(jié)構(gòu)性淘汰。但客觀而言，大量品牌的失速并非源于產(chǎn)品本身的失敗，而是敗在節(jié)奏、效率與體系反應(yīng)能力之上。

聚焦到不少合資品牌的問題上，其早已不只體現(xiàn)在單一車型層面，而集中暴露在三個(gè)結(jié)構(gòu)性短板之中：決策鏈條過長，錯(cuò)過窗口期；電動(dòng)化轉(zhuǎn)型路徑反復(fù)搖擺，既不敢激進(jìn)，也無法守成；對中國用戶需求變化的理解明顯滯后，產(chǎn)品與市場之間逐漸脫節(jié)。在這樣的行業(yè)背景下，上汽大眾依然能夠穩(wěn)住106萬輛的規(guī)模，本身就說明了合資體系并未整體失效，真正失效的，是舊時(shí)代那套以節(jié)奏換規(guī)模、以慣性換增長的合資邏輯。

而上汽大眾過去一年所做的，并不是推翻體系，而是重寫打法。從全年復(fù)盤來看，上汽大眾的一系列動(dòng)作始終在圍繞效率重構(gòu)、體系提速以及用戶導(dǎo)向的重新校準(zhǔn)展開。且對其而言，那并非一次簡單的市場動(dòng)作調(diào)整，而是一次從研發(fā)、產(chǎn)品、營銷到終端的系統(tǒng)性再梳理。其中最具代表性的變化，集中體現(xiàn)在“油電同智”策略之上。

帕薩特（參數(shù)丨圖片）Pro、途觀L Pro等車型的推出，并非傳統(tǒng)意義上的年度改款，而是一次明顯的底層邏輯轉(zhuǎn)向，智能座艙、智能輔助駕駛、電子電氣架構(gòu)的同步升級，使燃油車型不再只是“過渡產(chǎn)品”，而是與新能源并行存在的主力陣地。

放置于整個(gè)市場當(dāng)中，該變化的意義并不在于參數(shù)本身，而在于它重新定義了燃油車在合資體系中的角色，其不再被動(dòng)防守，而是主動(dòng)參與當(dāng)下的競爭。正是這種“不放棄任何一個(gè)陣地”的策略，使上汽大眾在2025年成功穩(wěn)住了基本盤。

而這一點(diǎn)，在當(dāng)前的中國車市尤為關(guān)鍵。因?yàn)樵谝粋€(gè)快速出清的周期里，能否守住規(guī)模，并不僅僅意味著銷量數(shù)字的高低，更代表著企業(yè)是否仍然擁有足夠的現(xiàn)金流、安全邊際與組織穩(wěn)定度，去為下一階段的轉(zhuǎn)型爭取空間。

密集投放7款新能源：不是“補(bǔ)課”，而是重新選路線

真正的變化，出現(xiàn)在2026年。

按照上汽大眾的規(guī)劃，從第二季度開始，其將進(jìn)入一個(gè)在合資體系中極為罕見的產(chǎn)品節(jié)奏，幾乎每個(gè)月，都會有全新車型亮相；全年至少7款新能源產(chǎn)品密集投放市場。在當(dāng)下的中國車市，這樣的節(jié)奏并不常見。它既不同于新勢力“單點(diǎn)爆破”的產(chǎn)品邏輯，也有別于傳統(tǒng)合資品牌謹(jǐn)慎、分散的投放方式，更像是一種在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)集中火力的主動(dòng)出擊。

更重要的，是這7款新能源產(chǎn)品幾乎覆蓋所有技術(shù)路徑，這意味著上汽大眾不再執(zhí)念于“單一技術(shù)路線的正確性”，而是選擇正面回應(yīng)中國新能源市場最現(xiàn)實(shí)的問題：用戶需求高度分化，場景復(fù)雜且變化迅速，沒有一種技術(shù)可以通吃所有市場。

在過去幾年，合資品牌在新能源領(lǐng)域的猶豫，很大程度正源于對“路線選擇”的過度審慎。而2026年的上汽大眾，顯然已經(jīng)做出了不同判斷。從產(chǎn)品規(guī)劃來看，其新能源布局的核心邏輯已從“技術(shù)先行”轉(zhuǎn)向“結(jié)果導(dǎo)向”，不再討論哪條路線最先進(jìn)，而是重新審視哪一種方案，最能解決中國用戶當(dāng)下真實(shí)的使用焦慮。這種轉(zhuǎn)向，本身就是一次再出發(fā)。

在這一輪布局中，最具象征意義的產(chǎn)品，正是全新ID.ERA序列的登場。作為該系列的開篇之作，ID.ERA 9X被賦予了極其明確的標(biāo)簽，其不僅是大眾全球首款9系旗艦產(chǎn)品，同時(shí)也是品牌歷史上的首款增程車型。

更重要的是，“9系旗艦”的定位釋放出另一層關(guān)鍵的信號：上汽大眾并不打算讓新能源長期停留在功能性產(chǎn)品層面，而是希望重新建立品牌的價(jià)值錨點(diǎn)。這意味著ID.ERA 的使命從一開始就不是走量產(chǎn)品，而是重新回答“我是誰”。從這個(gè)角度看，2026年上汽大眾密集投放新能源產(chǎn)品的真正意義，并不在于數(shù)量本身，而在于其背后所展現(xiàn)出的戰(zhàn)略成熟度。

它不再試圖用一條路線解決所有問題，也不再以單一產(chǎn)品承擔(dān)全部轉(zhuǎn)型壓力，而是通過多路徑并行，在復(fù)雜市場中尋找真正可持續(xù)的增長解法。也正是在這一刻，上汽大眾的新能源轉(zhuǎn)型，才真正進(jìn)入“第二階段”。

“合資2.0”真正落地的一年，也是背水一戰(zhàn)的一年

在此次媒體溝通中，傅強(qiáng)反復(fù)提到2026年的幾個(gè)關(guān)鍵詞：再次創(chuàng)業(yè)、空杯心態(tài)、中國為中國、戰(zhàn)略反攻。

這些詞，放在任何一家企業(yè)的年會上都不新鮮，甚至略顯熟悉。但當(dāng)它們同時(shí)出現(xiàn)在一家年銷量仍保持百萬規(guī)模的合資車企口中，其指向意義，反而顯得格外清晰。因?yàn)檫@并不是順周期下的進(jìn)取表態(tài)，而是逆周期中的自我校準(zhǔn)。

上汽大眾對行業(yè)所處階段的判斷異常冷靜，政策紅利全面退坡，消費(fèi)需求前移效應(yīng)結(jié)束，價(jià)格戰(zhàn)透支未來空間，市場將不可避免地進(jìn)入一段深度調(diào)整期。

在這樣的背景下，2026年開局已經(jīng)成為傅強(qiáng)記憶中最冷的一個(gè)季度。這意味著，真正的考驗(yàn)已經(jīng)不再是“能否增長”，而是“能否熬過周期、熬對方向”。也正因如此，2026年之于上汽大眾，并非一次常規(guī)意義上的產(chǎn)品大年，而是合資2.0戰(zhàn)略成果開始全面交付的一年。

過去幾年，“合資2.0”更多仍停留在理念與機(jī)制層面；而從2026年開始，這套體系將被正式推向市場前線，接受真實(shí)競爭環(huán)境的檢驗(yàn)。從密集的新產(chǎn)品節(jié)奏，到多技術(shù)路線并行；從大眾品牌到上汽奧迪的雙線推進(jìn)；從渠道形象煥新、用戶觸點(diǎn)重構(gòu)，到供應(yīng)鏈體系圍繞“制造更出眾、體系更出眾”的持續(xù)強(qiáng)化。這些動(dòng)作并非零散拼接，而是過去幾年合資品牌最為稀缺的能力。

在行業(yè)高速增長階段，規(guī)模可以掩蓋效率；但當(dāng)增量消失，所有問題都會被放大。此時(shí)，比拼的已不再是某一款產(chǎn)品是否成功，而是誰能構(gòu)建一套可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、快速糾偏的長期體系。當(dāng)產(chǎn)品定義、技術(shù)取舍、節(jié)奏安排越來越多地圍繞中國用戶展開時(shí)，合資企業(yè)才有可能重新建立對本土市場的理解深度，而不只是執(zhí)行能力。

也正是在這一背景下，“戰(zhàn)略反攻”這四個(gè)字，才顯露出它真正的重量。站在2026年的起點(diǎn)回望，上汽大眾或許并不處在最風(fēng)光的位置，但它已經(jīng)完成了最重要的一步，在行業(yè)最混沌的階段，明確了方向，也選擇了出發(fā)。