AI狂奔，員工卻在焦慮：管理者的心智該“SHIFT”了！

“數智創新與管理”

ZJUSOM

從AI輔助醫療、AI金融，到數智工廠、數智零售，再到數智教學......不知你是否察覺：逐漸滲透至各行各業的AI，正在悄然改變組織的工作模式、生產效能與管理范式？

在這樣的時代下，企業管理者迫切需要關注的不再是“到底要不要用AI”，而是“如何應對AI給組織運作與員工發展帶來的影響”，因為AI是一把“雙刃劍”。

浙江大學管理學院胡瓊晶教授團隊研究發現，AI在革新組織運作模式、提升組織效能的同時，也會給員工心理與成長帶來負面沖擊，進而影響組織可持續發展。

那么如何才能把握好這把“雙刃劍”，既享受AI帶來的技術賦能正向效應，又規避AI對員工成長帶來的負面效應？這是人工智能時代下組織管理者亟需破解的現實難題。而這項難題的答案，正藏在胡瓊晶團隊近日發表在《清華管理評論》上的研究成果中。

管院學者簡介

胡瓊晶

領導力與組織管理學系副教授

甘虞陽

2025級企業管理博士生

付淵龍

2024級工商管理碩士生

他們提出了重構人工智能時代領導者心智模式的“SHIFT心智模型”，可幫助管理者在推動AI技術落地的同時兼顧員工成長，以“技術賦能”與“以人為本”間的動態平衡，實現組織在人工智能時代下的可持續發展。

本期【數智創新與管理】專題，我們一起透過胡瓊晶團隊的研究，了解AI對組織發展帶來的正負效應，以及如何以“SHIFT心智模型”構建人工智能時代下組織與員工間的和諧勞動關系，實現組織、技術、員工的協同進化。

01

效能提升了，員工卻焦慮了！AI給組織帶來“雙刃劍”效應

當前，“人機協作”正成為一種新型工作模式。在這種模式中，AI作為“團隊成員”深度嵌入到團隊工作中，與人類協同完成工作。胡瓊晶團隊研究發現，如今“人機協作”已廣泛應用于金融風控、工業設計等多個領域，并不斷深化發展。這種新的工作模式不僅重塑了團隊角色分工與工作流程，更推動了組織生產效率與質量的雙重躍升。

具體而言，AI可以快速完成標準化與重復性任務，節省人力與時間。同時，AI通過流程優化與智能檢測，可以顯著提升產出水平。但胡瓊晶團隊也發現，AI在為組織帶來效能提升等正面效應的同時，也會給員工的心理狀態、學習成長與工作狀態等帶來一系列負面沖擊。

沖擊一

職業發展憂慮

AI可以催生新的職業機會，但也會導致部分崗位消失。這種職業結構變動帶來的不確定性，會引發員工對“被取代”與“被趕超”的焦慮與不安。具體而言，中低技能勞動者普遍會擔憂自身價值被邊緣化，甚至被取代。同時，高技能專家也會擔心自己可能被“后來者”超越，因為AI對低技能員工的生產力提升作用通常高于高技能者，從而導致兩者間的能力與產出差距縮小。而員工所產生的這些職業發展憂慮，會使得他們排斥或者不完全接納AI，進而減慢組織的技術融合與創新進程。

圖片來源：?千庫網

沖擊二

學習成長困境

雖然員工很可能因上述職業發展憂慮而選擇排斥AI，但也可能因想要追求高效和減負而過度依賴AI，進而導致關鍵技能逐漸退化，學習機會大大縮減，這對員工成長而言是一大阻礙。例如，當AI高效完成數據整理、報告生成等任務時，員工往往不會深究其背后的邏輯，而是直接接受結果。長此以往，其獨立思考與批判分析的能力便會逐漸退化，這不僅會制約員工個體的成長，也會削弱組織的核心人力資本，降低組織的競爭力。此外，組織同樣也會因過度依賴AI減少對員工的系統化培訓，進而導致員工的學習機會減少，組織的人才培養基礎也將被削弱。

沖擊三

工作負荷悖論

AI的深度應用可以幫助員工提升效率，縮短任務時間，但這看似“減負”的背后，其實伴隨著一系列新的壓力。比如，與AI協作，需要員工不斷學習新技能或掌握更高階的能力，使得員工面臨持續的認知負荷；當AI接手常規任務后，員工往往會被分配更多復雜且情感消耗大的工作（如處理棘手的客戶投訴），導致倦怠風險上升；AI強化了績效監控，使工作過程高度透明，員工容易感到壓力增大、工作自主性下降。此外，AI降低了溝通成本，使得組織更容易在非工作時間發出工作指令，導致員工難以獲得真正的休息。

02

重構領導者的心智模式，以“SHIFT心智模型”破解平衡難題

在胡瓊晶團隊看來，如果只顧及AI在“降本增效”上的工具性價值，忽視其對組織中最寶貴的資產“人”產生的多維度負面影響，不僅難以充分發揮技術潛力，還可能引發員工抵觸、人才斷層等風險。唯有技術系統與社會系統實現協同優化，組織效能才能達到最大化。

為此，他們在研究中提出了重構領導者心智模式的“SHIFT心智模型”，幫助領導者破解“技術賦能”與“以人為本”之間的平衡難題。

何為“SHIFT心智模型”

“SHIFT心智模型”由五個維度構成，它們分別為戰略家（Strategic thinker）、關懷者（Humanist）、想象者（Imaginator）、促動者（Facilitator）和變革者（Transformer）。

其中，“戰略家”與“想象者”聚焦于如何更好利用AI的強大功能推動組織發展；“關懷者”“促動者”與“變革者”則強調如何最小化AI的負面沖擊，促進員工的成長與組織轉型。

“SHIFT心智模型”如何發揮作用

作為一個有機整體，“SHIFT心智模型”可幫助領導者在戰略思考、關懷員工、激發創新、促動、引領變革等多維度實現全面進化，進而推動技術系統與社會系統的協同優化，構建組織與員工間的和諧勞動關系，引領組織邁向可持續發展。

具體而言，該模型作用機制如下：

S戰略家

更專注戰略謀劃

傳統管理情境下，領導者常陷入事務性工作，難以集中精力進行系統性思考。而AI的應用，可顯著減輕領導者的執行負擔，并提供更清晰的洞察，使其能更專注于研判行業趨勢、規劃競爭格局與組織轉型路徑。

微軟CEO薩提亞·納德拉的實踐便提供了有力例證，他曾公開分享自己如何借助AI工具生成當日優先事項清單、預測關鍵會議焦點、形成項目報告，并模擬利益相關者提問等。借助AI提供的這些智能化支持，他有更多精力可專注于戰略判斷與組織方向把控。

H關懷者

關注員工心理與成長

當“人機協作”成為一種新的工作模式時，領導者不能僅聚焦效率，還需展現人文關懷，幫助員工緩解焦慮、重建信心，并為其創造持續學習與成長的環境。

具體而言，組織可采取雙重行動：一是提供心理健康支持與清晰的發展路徑，幫助員工理解人機協同的價值，減輕員工的職業發展憂慮；二是推行面向未來的職業轉型與技能更新計劃，引導員工逐漸轉向AI難以替代的領域，如創造性、策略性與情感交互性的工作。比如，華為2024年構建的“智慧教室2.0”平臺與涵蓋2萬余個知識社區的學習體系，成功支持當年近萬名員工完成崗位轉換與發展升級，既緩解了技術變革帶來的崗位沖擊，也為業務高速增長儲備了持續的人力動能。

I想象者

激發創新意識與想象力

AI的普及大幅降低了技術門檻，使非專業人士也能完成編程等復雜任務。此時，領導者的關鍵作用已不僅是提升效率，更是以想象力突破認知邊界，借助AI重構組織發展路徑。

中國首款3A游戲《黑神話：悟空》正是AI驅動創新典范之作，開發團隊未將AI僅視作提效工具，而是將其作為創新引擎，重新探索傳統文化與現代游戲融合的可能性。這表明，AI時代下領導者需超越效率思維慣性，以創新意識和想象力將技術轉化為重構產業價值與用戶體驗的驅動力，引領組織從“跟跑者”轉向“定義者”。

F促動者

激發員工主動與創造力

當AI能通過實時監控與自動化流程，確保績效與質量底線，領導者不必再事無巨細地管控員工行為，而是要專注于激發員工的自主性與創造力，推動組織從“管控式執行”邁向“賦能式創新”。

換言之，領導者應成為促動者，激勵員工主動參與變革。因為可持續的變革與創新，來源于員工主觀能動性與AI高效能力的有機結合。在AI日益普及的當下，重視員工接受意愿與組織文化適配性，提升員工參與感與組織文化承載力，比單純地引入技術更為關鍵。IBM在醫療領域推廣Watson系統時，就是因為未能充分融入臨床流程、獲取醫護人員信任，最終導致推進受阻。

T變革者

以研究思維優化制度

AI時代下，領導者需以變革者姿態重新設計組織架構、制度與流程，以適應“人機協作”的新工作模式，從而在提升效率的同時，確保人類在判斷、創造和價值導向上的核心地位。具體而言，變革型領導者需要通過設計科學的協作機制，來推動制度和結構優化。

例如建立“AI預處理+人類復核”機制，或在研發中部署“提出假設—AI生成—人類評估決策”的迭代流程。這些結構化的實驗不僅能提升組織的運營效率與決策質量，更能推動組織向更敏捷、開放與跨界協同的新形態演進。比如施耐德電氣打破部門壁壘，組建跨職能團隊，推動工程師與AI專家協作，并將AI技能作為基礎能力全員賦能，由此實現了營收的穩健增長。

圖片來源：?千庫網

進入新發展階段，“十五五”規劃建議指出，要全面實施“人工智能+”行動，“搶占人工智能產業應用制高點，全方位賦能千行百業。”可見，未來人機協作已成為大勢所趨。對管理者而言，如何在“技術賦能”與“以人為本”之間找到動態平衡，是AI時代下提升企業核心競爭力、實現可持續發展的關鍵。

胡瓊晶團隊以“SHIFT心智模型”為核心的深入研究，不僅為后續關于AI時代組織領導力、組織變革與人機協同的研究提供了新的理論基礎與分析框架，還為身處AI變革中的企業管理者提供了一個系統、可操作的行動指南，同時也讓管理者們意識到：人機關系從來不是替代與對立，而是互補與共生的協同進化。唯有重視二者的協同進化，才能引領企業實現可持續發展。

面向未來，浙大管院的學者們將持續依托“數智創新與管理”學科，以扎根中國大地的研究賦能企業數智創新發展，服務國家戰略需求與中國式現代化建設。

編輯排版：段婷

審核：佟慶、胡瓊晶