廣東
在經濟下行的大環境下，一家沒有銷售團隊卻能年賺千萬的公司揭示了逆勢盈利的生存法則。本文拆解其反常識的商業策略，或許能幫你重新思考如何在寒冬中找到生存之道。
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這幾年大家明顯感覺到環境不太一樣了，各行各業賺錢都開始變難了。
ZF部門開始勒緊褲腰帶過日子，G端市場幾乎是“原地塌方”。
這兩年絕大部分的企業狀態，用一句話形容就是：哀鴻遍野、裁員廣進。
能活著已經算不錯了，能賺錢的，那都是“神奇的公司”。
我原本以為，大家都一樣，在泥潭里面相互擺爛。
直到有一次，我去一個客戶那里討論項目方案，旁邊正好坐著一家同行。
隨口一聊，就來了極大的興趣：他們公司，居然這幾年還能盈利，這么牛？
懷著強烈的好奇心和取經的心態，趕緊和他往深了聊。
“你們公司大概有多少人？
“我們公司差不多有80號人，其中深圳30多號人，成都30多號人，北京分公司幾號人，山東和江蘇的項目上分別有幾號人。”
“那你們有多少個銷售？”
“我們公司沒有銷售。”
我當場愣住：“啊？一個銷售都沒有？”
“對，我就是售前兼銷售的角色。”
“那和你一樣崗位的人有多少人？”
“就三四個人吧，我一個人負責南方市場，北方市場有2個人，還有一個總監。在深圳和成都的公司的五六十號人基本上都是產品研人員。”
“那你們一年大概做多少業績？”
“兩三千萬吧，我一個人就可以做一千多萬。光深圳一個地方，一年差不多就有1000萬左右穩定的收入。我們老板也長期駐扎在深圳。”
“厲害，和我大概說一下，你是怎么做業務的？”
“很簡單，到處給客戶寫方案。客戶覺得我們專業、有經驗，就會邀請我們參與方案編制。等第二年預算批下來，再做項目。”
“產品呢？”
“我們基本上沒有什么產品，過去幾年有一兩款產品，后不好賣，就不折騰了，現在就做項目。”
我忍不住追問：
“我們公司也做項目，但做下來，很多項目都不賺錢。你們是怎么確保項目賺錢的？”
他說了一句話讓我停頓了好一會：
“很簡單，如果項目會虧本就不做。”
我繼續問：
“那這樣不會得罪客戶嗎？比如，你方案申報的是100萬，實際項目經費批下來只有50萬，怎么辦？還有，做的過程中，客戶提出一些變更的需求，怎么去控制？”
“如果客戶批復下來的預算不夠，我們就要求客戶做二期，要不就不做。對于項目中的變更需求，一般都不做。”
這個時候，我已經開始反思并分享過去我們做的項目：
“我們這兩年還做了很多先投入的項目，要不就是客戶忽悠說做好這個項目，可以全國銷售，賺其他客戶的錢。要不就是客戶要求先行建設，后面再申報。”
“但做了好幾個項目下來，大部分都還沒有拿到錢，產品化對外銷售的效果也不好。”
他附和說：“這種預投入的項目我們都不做。”
接著說道：
“你看我現在手上在跟進的項目差不多有2000多萬，一年能做下來幾百萬其實就夠了。我們堅決不做先期的投入，這種和客戶搞戰略合作的項目也基本上沒有。”
我又問了一個關鍵的問題：
“那你怎么確保你參與方案的項目，最后都是你們能拿下來呢？”
他說：“這個也確保不了，就算項目沒有被我們拿下，最多也就是浪費了我幾天的時間，這個成本很小。”
我接著問：“如果項目拿下來了，你們不擔心收不到錢嗎？”
他說：“一般做了項目申報的，都可以收到錢。”
我稍顯委屈地說道：“我們之前做過的一些二三十萬的項目，就有可能收不到錢，客戶要不就是需求變來變去，收到了尾款，最后算下來也不賺錢。”
他來一句：“這種幾十萬的小項目，我們一般不做。”
我繼續問：“那你是怎么去篩選和尋找這些有項目的客戶呢？”
他回答道：“這個簡單，一個省其實就只有那么幾個院比較有錢，就盯著這些有錢的院就好了。其他沒什么錢的院不是我們的客戶，我都不去。”
接著，我又追問了一些銷售費用的問題。
“那你一年大概的銷售費用多少錢？”
“沒有多少錢，主要就是我的差旅成本。”
“商務費用呢？不需要請客戶吃飯或送禮什么的嗎？”
“這些都沒有，有也是很少，要請客戶吃飯，我也得打申請。”
“為什么你們要深圳和成都都有研發團隊？”
“我們是從四川起家的公司，成都的人力成本低，深圳主要是服務深圳市院這個大客戶。我們很少招人，要招人也是項目上缺一個補一個。”
給他一通盤問下來，我基本上明白了，他們公司為什么可以盈利。
目標客戶極其清晰。只找有錢的院，只做有預算的項目。
堅決不做虧本項目。項目算下來要不賺錢，要不不做，要不就要客戶加錢或做二期預算。
成本控制極其克制。銷售費用極低，研發的人力成本也不高，公司總成本控制的不錯。
說白了，他們做的事情其實并不復雜：有多大的鍋下多少米，不做虧本的生意。
和他一通交流下來，也讓我開始反思我們自己。
我們公司是以產品為主、項目為輔，理論上講，產品賣得越多，邊際成本越低，應該比項目公司更賺錢。
很多項目型的公司也都想要轉型賣產品，可結果卻是，這個做項目為主的公司比我們公司活的更好。
究其原因，我想，我們犯了這么幾個錯誤：
1）錯誤估計了市場形勢，還沉浸在過去的世界里
當前市場真實情況是：客戶沒錢了，沒有“實際效果”的產品不會買，也不敢買（怕買了沒用要擔責）。
再加上，上級統一建設，禁止重復上系統，進軟件產品市場幾乎斷崖式下跌。
2）費用控制方面做得不夠好
銷售賣不動產品，但銷售費用依據每天在大量的支出。還有一堆零業績的銷售，在持續消耗著公司的現金流。
公司為什么不裁掉這些銷售，控制銷售費用呢？
還不是對市場抱有預期，認為困難是暫時的。對銷售畫的餅抱有期待，認為面包總會有的。
3）把客戶想得太好，抱有太多預期
總是怕得罪客戶，所以項目都是先投入，所以客戶提出的變更需求也都滿足，導致的結果就是有些項目收不到錢，有些項目收到錢還是虧錢。
還誤以為只要維護好了客戶關系，這個項目不賺錢，客戶總會在別的項目上給我們找補回來。
市場再差，也總有人能賺錢。
如果你賺不到錢，大概率不是因為“環境太差”，而是你還沒真正認清環境已經變了。
舊時代的打法，在新時代里繼續用，只會死得更快。
有些公司已經悄悄換了活法，而有些公司，還在用昨天的經驗，對抗今天的現實。
這中間的差距，往往就是生和死。
本文來自公眾號：肖武林 作者：武林
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