為什么我說的是道理，他聽到的是指責？

我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。

01

前幾天，在給一位企業高管做一對一教練時，他重重地嘆了一口氣。

他說：“Frank，我真的搞不懂。上周復盤會，我明明是一片好心，幫下屬指出了幾個關鍵的數據漏洞，還給了很具體的改進建議。結果你猜怎么著？他全程黑著臉，也不說話，散會后還和別人吐槽說團隊太壓抑，不僅不被信任，還被當眾處刑，后來輾轉被我知道了。”

這位高管非常委屈：我明明是對事不對人，講的也全是道理，他為什么還要鬧情緒？現在的年輕人心理都這么脆弱嗎？

看著他困惑的眼神，我想起了多年前的自己。那時候我也信奉邏輯至上，覺得只要我是對的，你就應該接受。

但后來我才明白，職場溝通最大的漏斗，往往就發生在這里。

我們以為溝通是數據傳輸，只要信號準確就行；其實溝通是情緒交換，如果頻道不對，再好的信號也是噪音。

02

有一個經典的工具，叫意圖與影響模型。

溝通包含兩個端點：發射端是我，接收端是他。

發射端只有我自己知道，那是我的意圖。比如這位高管的意圖是善意的：我想幫你完善方案，我想讓你成長，我想避免項目出錯。

但這個信號在傳輸過程中，經過了空氣、我的表情、語調、我們的歷史關系，甚至對方當天的身體狀態，到達接收端時，往往已經面目全非。

這就是影響。

下屬接收到的信號可能是：老板在找茬，老板覺得我不行，老板想把鍋甩給我。

在發射端，我們又總是傾向于用自己的意圖來詮釋事件：我是為你好，你怎么不識好歹？

而對方總是用他感受到的影響來評價我們：你在攻擊我，所以我必須防御。

這就是溝通的死結。職位越高，對應的話語權越重，這個斷裂就越深。

在高壓環境下，下屬很容易把老板的一句客觀建議，解讀為對他職業生涯的審判。

03

除了認知錯位，還有一個更底層的生理機制在起作用。

當我們指出別人的錯誤，或者提出改進意見時，對方的大腦（特別是杏仁核）接收到的第一信號往往是攻擊。

這是人類進化的本能。一旦感受到攻擊，大腦會瞬間啟動戰斗或逃跑模式。

這時候，負責情緒的杏仁核接管了大腦，而負責邏輯思考的前額葉直接斷電了。

這就像你想往一臺已經死機的電腦里輸入代碼。

無論你的道理講得多么無懈可擊，邏輯多么嚴密，只要對方處于防御狀態，輸入就是無效的。他聽不進道理，他只聽得見危險的警報聲。

所以，溝通的第一原則不是講清楚，而是建立安全感。

安全感就像是醫生做手術前打的麻藥。如果不打麻藥直接動刀子，哪怕你的醫術再高明，對病人來說，那也是一場酷刑。

沒有安全感做地基，所有的道理，本質上都是一種暴力。

04

那么，如何把指責變回道理？

我們需要做的，是修復那個從意圖到影響的傳輸鏈條。

這里有三個步驟，如果你也有那個高管同樣的困境，建議你在下次談話前試一試。

第一步：聲明意圖

不要上來就說問題。先給對方打麻藥，把你的善意顯性化。

你可以說：接下來我要給你的反饋，可能會讓你有點不舒服。但請相信，我的目的不是為了挑刺，而是想幫你拿下這個項目，讓你的方案在匯報時無懈可擊。

這句話能讓對方的杏仁核安靜下來，讓他的前額葉重新上線。

第二步：陳述事實，而非觀點

這是最容易踩坑的地方。

“你的報告寫得很爛”，這是觀點。

“這一頁的數據和上一頁對不上”，這是事實。

我們在溝通中，要盡量避免使用強烈的主觀評價色彩的觀點。去陳述看到的數據、行為和現象等事實。

事實是冷的，但它是安全的；觀點是熱的，容易灼傷人。

第三步：邀請反饋

講完后，不要以“你聽懂了嗎”作為結尾，那是居高臨下的確認。

試著問一句：對于我剛才說的這點，你怎么看？或者，你覺得我的觀察準確嗎？

這不僅僅是一個禮貌的收尾，這是在把對方拉回到對話的平視位置。當一個人擁有了表達權，他的防御心理就會大大降低。

05

高質量的溝通，首先需要的不是口才好，也不是邏輯強，而是同理心。

如果能聽到對方情緒背后的需求，就能看到對方防御背后的恐懼。

當我們愿意先放下“我是對的”執念，去接住對方的情緒時，道理自然就會流淌過去。

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創始人教練

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