行業巨頭們邁入中年，誰不危機誰尷尬

如何讓中年危機不尷尬？

最近，始祖鳥塌房、西貝自爆、霸王茶姬渡劫等新聞一次次沖上熱搜，這些所謂的大企業到了中年，就像約好了一樣集體失智。

人到中年，最繞不開的困惑大概是，憑過往經驗走的路，突然就不通了；曾經引以為傲的資本，慢慢成了束縛自己的枷鎖，甚至被解讀為“登味”。

就像某心理學家說的，中年轉型是爬到梯子頂端，才發現梯子架錯了墻。

這種焦慮從不只屬于個人，就像開頭所說的，放到商業世界里，一大批走了十幾年、幾十年的企業，也正集體遭遇中年危機。

在汽車行業里，在2025年交出近十年最差成績單的一汽-大眾，是其中頗具代表性的一個。

全行業蔓延的中年危機

現在的企業圈，中年感其實很容易捕捉。

西貝就是個典型，踩著購物中心的黃金時代把門店開遍全國，靠創始人的產品執念站穩腳跟，但紅利退去后，高定價與價值感的錯位，預制菜標準化與煙火氣的矛盾全冒了出來。

賈國龍困在自己的成功經驗里，想對抗外界聲音，卻忘了品牌做大后早已是社會器官，需要的不只是好味道，還有共情能力。

后來的降價、推現做菜品，都像中年人的應急補救，能續命，卻難改骨子里的“迷之登味”，他一次次站出來硬剛老羅，搞得自己鮮血淋漓。

發展到現在，有人說老羅已經是最不希望西貝倒閉的那個人。

霸王茶姬雖年輕，卻早早顯露出中年焦慮的苗頭。靠著國潮風從奶茶紅海突圍后，一邊要守住中式美學的標簽，一邊要應對擴張中的品控難題，還要跟同類品牌拼創新速度，就像剛摸到中年門檻的人，既想保住現有成就，又怕被新趨勢甩下。

另外，阿里、格力更不必說，前者是大到一定規模后，組織層級變密、部門墻林立，創新活力被官僚主義稀釋；后者守著空調基本盤，多元化嘗試磕磕絆絆，像個堅守老本行卻眼看行業變化的中年人，想轉身又怕失了根基，以至于造車喊了好幾年最后還是放棄了。

說到底，企業的中年危機，和個人的本質上是一回事——都是在規模與時間的雙重作用下，遭遇了守與變的兩難。

時間給企業沉淀了經驗、資源和品牌口碑，就像中年人積累的人脈與履歷；可同時也養出了思維慣性，過往的成功成了不可逾越的金科玉律，對新事物的敏感度越來越低。

規模讓企業筑起競爭壁壘，卻也帶來了管理臃腫、決策遲緩的問題，部門間互相推諉，一線聲音傳不到頂層，就像中年人被家庭、職場的條條框框捆住手腳，想突破卻處處受限。

更核心的是，企業和個人一樣，到了中年都要面臨身份重構，過去靠什么成功，未來還能不能靠這套邏輯活下去？

更尷尬的是，過去在時代紅利下，很多人是到了一定的年齡才會自然得遭遇中年危機，但現在，中年危機很多時候是主動找上門的，就像死神來了里固定的“死亡編號”，從一個行業到另一個行業，從一個人到另一個人。

如果一家公司或一個人真的沒有中年危機，反過來看甚至還有點不合群。

中年危機找上門了

一汽-大眾的中年危機，就是這種共性困境在汽車領域的呈現。

作為成立三十多年的合資企業，它曾踏著中國汽車市場的爆發期一路狂奔，巔峰時年銷量突破210萬輛，大眾、奧迪品牌的口碑深入人心，成了一汽的利潤奶牛。

這份成就，源于它成熟的制造體系、嚴謹的品控標準，以及對中國消費者需求的精準把握——就像一個靠踏實努力站穩腳跟的中年人，履歷光鮮，底氣充足。

可當市場進入存量競爭，消費邏輯從擁有一輛車變成擁有一輛合心意的車，市場競爭從比誰更耐用到比誰更好用，一汽-大眾的中年感就藏不住了。

這種危機從不是新能源轉型慢、銷量下滑這些表面現象，而是深植于組織基因里的慣性。

長期的合資模式，讓它習慣了依賴大眾集團的技術與產品矩陣，本土研發的主動性被削弱，雖然過去的模式在燃油車時代無往不利，追求的是十年不過時的質量和規模效應，但在快節奏的價格戰中，這套邏輯雖然正確但并不能討好市場，這位“中年人”習慣了按既定路線走，突然要自己開辟新路，難免手足無措。

更具共通性的一點，就是我們常說的“大企業病”。三十多年的體系沉淀，讓流程變得繁瑣，決策效率受限于合資雙方的博弈，一線對市場變化的感知，很難快速轉化為頂層的戰略調整，這和很多大企業高層族群同質化、集體沉默扼殺活力的問題如出一轍。

汽車產業的底層邏輯正在被重新定，決策鏈條長、部門墻厚、領導獨斷拍板的問題在需要快速迭代的智能電動時代被無限放大。去年，一汽-大眾大搞組織流程改革，把“前臺-后臺”的直線模式，重構為“前臺-中臺-后臺”的全新三段式架構，并且在用戶運營中心上下了大功夫，目的就是要改變這一點。

但如果我們把一汽-大眾的手術，和理想、小鵬等新勢力放在一起看，會發現一個十分明顯的差異。

具體來說，一汽-大眾像是在給一艘全速航行的巨輪更換引擎和操作系統，而新勢力們從一開始就是照著新引擎設計的快艇。 前者是被動求生，而后者是主動應變，其中最難的不是畫出新圖紙，而是讓船上每一個習慣了舊操作方式的船員，真正學會并信任新的駕駛方法。

這種慣性導致，一汽-大眾雖然在燃油車領域依然能打，但要說服年輕人買它的新能源車就不是一件容易的事，比如ID.6 CROZZ（參數丨圖片）從原來的月銷幾千輛已經變成了個位數銷量，其中一個重要的原因，就是看好一汽-大眾的那波人都買完了，現在沒有新客進來。

更能說明一汽-大眾遭遇被動局面的是，其雖然按照自己既定的計劃再走，但在快節奏的市場里顯得越來越“慢”，譬如豐田、現代以及通用等車企，都在加速新能源產品的布局，強調“油電同進”，而一汽-大眾手里的牌現在“倆王”都是燃油車，找增量的能力越來越弱。

該來的中年危機，還是來了。

中年危機也是重構的契機

當然，正如我們每個人都會遭遇中年危機，這個詞并不完全是貶義詞，從某種角度來看，有危機才有重構的契機。

很多人對中年危機的誤解，是要完全像年輕人或者年輕的趨勢看齊，但這是一件非常不現實的事——中年人的優勢從來不是和年輕人比速度，而是在變化中守住核心競爭力。

更直接的說，要在中年翻盤，必須要先看到自己的優勢是什么。

拿在醫療顯示屏圈大名鼎鼎的Barco公司來舉例，在追逐軟件的市場環境里，它將硬件優勢作為基石，向“更多軟件、更多服務、更多系統”進行轉型，公司市值在7年內從約1億歐元增長至20億歐元，也讓公司起死回生。

因此，合資車企如果丟掉了品質和質量，盲目得學習中國方案和所謂的中國速度，顯然是不可取的——新勢力可以不講武德，但合資車企必須體面、并且讓用戶體面，這是它們生存的根基。

值得慶幸的是，一汽-大眾雖然遭遇危機，倒沒丟了中年企業的沉穩勁兒。

2025年車市價格戰打得兇，很多品牌要么跟著降價換量，要么在新能源車上堆配置博眼球，它沒湊這個熱鬧，反而從最根上的人事和組織下手調整。

2025年底，董修惠接過帥印，半個月后老將王勝利也回來管商務，這倆人以前就搭檔過，成績不錯，這次再湊一起，說白了就是一個定方向、一個抓落地，不是隨便換人的走過場。

對合資車企來說，轉型最怕決策慢、本土響應弱，董修惠懂逆周期運作，知道怎么在市場不好的時候找機會；王勝利熟新能源一線業務，能把戰略落到終端。不光換人，組織架構也在進一步調整，再配套搞人才年輕化和文化調整，這些動作看著不顯眼，卻精準戳中了老合資企業的痛點——打破部門墻，讓一線聲音能快速傳上去，不再被舊體系捆住手腳，這也是現在很多中年車企想改又難改的地方。

同時，它也沒傻到丟了自己的老本錢。

幾十年攢下的制造能力和供應鏈體系，這是新勢力比不了的，現在就是把這份優勢挪到新能源賽道上。2026年是它轉型的關鍵一年，計劃推13款新車，其中7款是新能源，這還是頭一回新能源車型比燃油車多。

大眾的ID.AURA純電系列、奧迪A6L的電動版，還有捷達第一款新能源車都在里面，奧迪搭載了華為乾崑智駕。這里面有個關鍵變化，以前合資車研發基本是外資主導，這次是中德團隊一起正向開發，但本土團隊說了算。

對此，一汽大眾銷售有限責任公司執行副總經理、大眾品牌執行總監盛曄華談到：“新商品由中德團隊一起正向定義商品，一汽-大眾團隊發揮了更加重要的作用，同時縮短了開發周期，以更快速度響應市場變化。”

同時，一汽-大眾還和地平線合伙搞智能輔助駕駛系統，目標很明確，就是想在智能化這塊跟上第一梯隊。

其實，這才是中年企業該有的打法，不盲目跟年輕人比誰動作快，而是把自己的核心優勢盤活，在新賽道里站穩。

畢竟汽車行業，沉淀下來的硬實力才是根本。

有文說：

其實不管是個人還是企業，中年危機從來不是衰老的信號，而是重構的契機。

對西貝來說，是從創始人驅動到用戶驅動的轉變；對阿里、格力來說，是打破組織僵化、重新定義核心業務；對一汽-大眾而言，則是在合資基因與本土創新、過往榮光與未來可能之間，找到新的平衡。

最后，也祝大家都平穩度過中年危機。（撰文丨歐陽）