一年關(guān)店6.6萬(wàn)家，新開8.3萬(wàn)家，自助餐行業(yè)“瘋狂換血”

文 職業(yè)餐飲網(wǎng) 肖德睿

在各大城市的核心商圈，自助餐正展現(xiàn)出一種近乎野蠻的擴(kuò)張。

從負(fù)一樓的快節(jié)奏美食廣場(chǎng)到頂層的正餐區(qū)，這種全時(shí)段、全場(chǎng)景的餐飲模式正試圖填補(bǔ)商業(yè)地產(chǎn)的每一塊空隙。

在這種繁榮背后，年輕人爭(zhēng)當(dāng)“窮鬼”。客單價(jià)不足百元的平價(jià)自助餐，已不再僅僅是滿足口腹之欲的場(chǎng)所，而是通過極高感知的質(zhì)價(jià)比與情緒慰藉，構(gòu)建起一個(gè)宏觀波動(dòng)周期下的“心理避風(fēng)港”。

然而，繁榮之下是冷冰冰的數(shù)據(jù)，窄門數(shù)據(jù)顯示，截至2025年8月，自助餐在營(yíng)門店數(shù)約為7.9萬(wàn)家。在一年的時(shí)間內(nèi)，行業(yè)新開了約8.3萬(wàn)家門店，同時(shí)有6.6萬(wàn)家宣告關(guān)張。新開店數(shù)量不僅覆蓋了在營(yíng)存量，更意味著整個(gè)賽道正處于一場(chǎng)極其劇烈的“瘋狂換血期”。

在食材成本和人力成本這兩座剛性大山的擠壓下，自助餐已演變?yōu)橐粓?chǎng)關(guān)于單店效率的極限生存實(shí)驗(yàn)。

對(duì)于餐飲經(jīng)營(yíng)者而言，這更像是一場(chǎng)沒有退路的豪賭：要么憑借極致的供應(yīng)鏈壓制與數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)能力構(gòu)建護(hù)城河，要么淪為年閉店6.6萬(wàn)家的殘酷注腳。

冰與火交織

自助餐行業(yè)進(jìn)入“瘋狂換血”期

自助餐，尤其是百元以下的平價(jià)業(yè)態(tài)，其在后疫情時(shí)代的翻紅并非偶然，而是源于消費(fèi)行為一場(chǎng)深刻的“板塊位移”。

1、“防御性消費(fèi)”驅(qū)動(dòng)，自助餐成了商場(chǎng)的香餑餑

當(dāng)這屆消費(fèi)者開始以“窮鬼策略”自嘲，他們本質(zhì)上是在尋找一種防御性消費(fèi)。自助餐恰好精準(zhǔn)地填補(bǔ)了這一空白：它不僅滿足了基本的性價(jià)比訴求，更提供了一種罕見的“預(yù)算確定性”與“消費(fèi)安全感”。

這種模式的魅力在于其極高的適配帶寬：人均兩位數(shù)的定價(jià)，卻能覆蓋數(shù)百種SKU，既解決了多人聚餐中“重口難調(diào)”的決策痛點(diǎn)，又憑借高自由度的空間，演化為“一人食”的理想場(chǎng)景。

在這種商業(yè)邏輯下，核心單品是吸引客流進(jìn)入漏斗的磁石，而豐富的SKU組合與極高的上新頻次則是驅(qū)動(dòng)復(fù)購(gòu)的精密齒輪。

這種允許“自由組合DIY”的用餐形式，賦予了消費(fèi)者極強(qiáng)的參與感；在社交媒體的驅(qū)動(dòng)下，它精準(zhǔn)收割了那些對(duì)新鮮感極其敏銳、且極度關(guān)注情感共鳴的大眾化客群。

這種來自需求端的強(qiáng)勁推力，迅速將自助餐推向了購(gòu)物中心的物理核心位，使其成為了商業(yè)地產(chǎn)眼中難得的“坪效救星”。

由于其聚客效應(yīng)極其顯著，自助餐在核心商圈的滲透率持續(xù)走高。

在部分商場(chǎng)，甚至出現(xiàn)了15家自助品牌分距各層、貼身肉搏的極端場(chǎng)景，虹吸著全商場(chǎng)的客流。

2、慘烈的清算現(xiàn)場(chǎng)：新開店數(shù)跑贏在營(yíng)存量

然而，在人聲鼎沸的表象之下，是一個(gè)極其殘酷的清算現(xiàn)場(chǎng)。

數(shù)據(jù)折射出的殘酷邏輯不言而喻：截至2025年8月，全國(guó)在營(yíng)自助餐門店約7.9萬(wàn)家；但在過去一年的周期內(nèi)，行業(yè)瘋狂新開了8.3萬(wàn)家門店，同時(shí)有6.6萬(wàn)家黯然離場(chǎng)。

這意味著新開店的數(shù)量甚至已經(jīng)壓過了在營(yíng)總數(shù)，行業(yè)正處于一個(gè)極其動(dòng)蕩的“瘋狂換血期”。

進(jìn)入2026年1月，這一趨勢(shì)仍在加速，在營(yíng)門店數(shù)進(jìn)一步萎縮至7.5萬(wàn)家。

事實(shí)上，自助餐權(quán)力的更迭從未停止。

根據(jù)灼識(shí)咨詢的數(shù)據(jù)，若按2025年前9個(gè)月的GMV計(jì)，行業(yè)前五大玩家中，除了深耕多年的比格（2002年）與吉布魯（2011年），剩余三席均被2022年后入場(chǎng)的“新勢(shì)力”占據(jù)。

在自助餐這條賽道上，依靠低價(jià)誘餌制造瞬間高熱的門檻極低；但如何長(zhǎng)虹穿越周期，已成為一場(chǎng)死傷慘重的生存實(shí)驗(yàn)。

一年關(guān)店6.6萬(wàn)家
紅利錯(cuò)覺下的絞肉機(jī)

在自助餐的烈火烹油背后，并非無跡可尋。我們發(fā)現(xiàn)那些倒在血泊里的品牌，排隊(duì)的盛況往往掩蓋了盈利模型的脆弱，深陷曾經(jīng)和當(dāng)下的“紅利錯(cuò)覺”中，卻對(duì)腳下的深淵一無所知。

1、高客單價(jià)模型失效

在消費(fèi)周期上行時(shí)代，高溢價(jià)品牌依靠珍稀食材與服務(wù)標(biāo)簽構(gòu)建了一道虛幻的護(hù)城河。但當(dāng)“平價(jià)自助”成為主流需求，原有模型因翻臺(tái)率不足而崩盤，不少品牌被迫開啟降價(jià)自救。然而，一旦陷入低價(jià)泥潭，原有的品牌心理契約便宣告作廢。

以深圳知名海鮮放題品牌“食冶”為例。這家成立于2016年的品牌，曾以400元左右的客單價(jià)雄踞高端市場(chǎng)。但在消費(fèi)趨勢(shì)轉(zhuǎn)變后，其價(jià)格一路俯沖至200多元。這種“以價(jià)換量”的策略非但沒能留住老客戶，反而因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)下降導(dǎo)致感知度變差。

對(duì)于高端品牌，價(jià)格不僅是門檻，更是品質(zhì)的信用背書。當(dāng)品牌選擇下探，消費(fèi)者不會(huì)感激降價(jià)，反而會(huì)通過顯微鏡去檢視你縮水的食材。這是一種不可逆的品牌資產(chǎn)減值，最終導(dǎo)致長(zhǎng)期建立的溢價(jià)能力在價(jià)格戰(zhàn)中徹底焚毀。

2、信息差紅利的終結(jié)

過去，自助餐的部分超額利潤(rùn)源于信息不對(duì)稱帶來的“模糊紅利”。商家利用認(rèn)知盲區(qū)，在食材等級(jí)或產(chǎn)地品級(jí)上做模糊化處理。但在社交媒體時(shí)代，專業(yè)測(cè)評(píng)將這種信息差徹底磨平。

2025年上半年，上海高端海鮮自助餐廳“京彩臻品”的突然倒下，就是一場(chǎng)典型的“信任破產(chǎn)”。 該品牌曾憑借短視頻里堆滿餐桌的高端食材畫面瘋狂吸粉，但隨后被曝光“貨不對(duì)板”：海鮮區(qū)不見活鮮，甚至用白金槍魚冒充銀鱈魚。

在這個(gè)“全員測(cè)評(píng)”的時(shí)代，試圖利用認(rèn)知盲區(qū)獲利的成本已呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)。任何試圖偽裝高感知的營(yíng)銷套路，都會(huì)在輿論的放大鏡下迅速轉(zhuǎn)化為品牌危機(jī)。這種信任破產(chǎn)導(dǎo)致的客流流失，在微利時(shí)代是致命且永久的。

3、食材周期紅利的反噬

在自助餐的換血潮中，牛肋條與鮮切牛肉自助是死傷最慘重的區(qū)域。其興起并非源于產(chǎn)品邏輯的進(jìn)化，而是一場(chǎng)由上游牛肉價(jià)格下行帶來的“階段性套利游戲”。

這類模式的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)薄如蟬翼，極度依賴原材料低價(jià)。當(dāng)牛肉價(jià)格企穩(wěn)回升，套利空間瞬間閉合。更有甚者，品牌方在爆發(fā)期利用“打榜+樣板店”營(yíng)造繁榮，通過收割加盟費(fèi)完成原始積累后注銷離場(chǎng)。加盟商自曝投入200萬(wàn)，5個(gè)月血本無歸。

建立在原材料價(jià)格波動(dòng)上的商業(yè)模式，本質(zhì)上是一場(chǎng)危險(xiǎn)的賭博。當(dāng)一個(gè)品類的爆發(fā)依賴人為造勢(shì)和加盟放大時(shí)，它就注定會(huì)成為一場(chǎng)針對(duì)創(chuàng)業(yè)者的資產(chǎn)收割。

4、爆改自助后的加速失血

自助餐行業(yè)之所以汰換頻率驚人，很大程度上也包含那些將其視為“靈丹妙藥”的盲目轉(zhuǎn)型者。部分陷入經(jīng)營(yíng)困境的品牌，寄望于通過犧牲客單價(jià)、轉(zhuǎn)向自助模式來快速對(duì)沖客流下滑。

然而，自助模式對(duì)營(yíng)運(yùn)的要求近乎冷酷：它需要極高的周轉(zhuǎn)率來維持現(xiàn)金流，需要高壓下的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。如果缺乏成倍增長(zhǎng)的客流支撐，這種轉(zhuǎn)型只會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性虧損。

同時(shí)，高流量帶來高峰期的運(yùn)營(yíng)壓力，極易導(dǎo)致服務(wù)劣化，忽視了自助餐背后的供應(yīng)鏈精算與損耗控制。對(duì)于這些品牌而言，自助往往只是在加速走向退場(chǎng)的終局。

自助只是形式

最終比拼還是基本功

在自助餐賽道，排隊(duì)的人潮往往帶有一種極強(qiáng)的欺騙性。火爆的流水表象下，掩蓋的是極度微薄的獲利空間。這本質(zhì)上是一門彎腰鋼镚的生意。

以某頭部自助餐品牌披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例：其原料成本占比高達(dá)49.1%，員工成本占據(jù)24.6%。在層層成本剝蝕后，最終利潤(rùn)率僅為3.7%。

這意味著，品牌每收入100元，僅能留下不到4元的凈利潤(rùn)。在如此脆弱的容錯(cuò)率面前，任何管理疏漏或外部波動(dòng)都足以讓賬面由盈轉(zhuǎn)虧。

最終比拼的還是基本功。

通過優(yōu)化門店模型精簡(jiǎn)面積，精簡(jiǎn)SKU以降低損耗；通過中央廚房與標(biāo)準(zhǔn)化出品鎖定品質(zhì)，對(duì)沖人力成本。利用分時(shí)段定價(jià)提高翻臺(tái)率，通過高價(jià)值產(chǎn)品限量、酒飲單點(diǎn)等手段，在每一個(gè)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)中挖掘利潤(rùn)。

與此同時(shí)，當(dāng)下的消費(fèi)者不再為虛無的身份符號(hào)買單，轉(zhuǎn)而追求肉眼可見的品質(zhì)。這種務(wù)實(shí)的轉(zhuǎn)向，逼迫品牌必須完成物種進(jìn)化

例如，比格深耕比薩自助，憑借721產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（70%西餐+20%中式+10%地域特色）和每年30%菜品迭代，吸引持續(xù)復(fù)購(gòu)，在運(yùn)營(yíng)端，它通過不同人群、不同時(shí)段的價(jià)格梯度套餐，以“時(shí)間換空間”的方式提升坪效，并利用智能設(shè)備對(duì)沖人力成本，實(shí)現(xiàn)了效率與性價(jià)比的精密平衡。

流浪泡泡點(diǎn)單式烤肉自助，主打原切肥牛，通過與上游供應(yīng)鏈的深度合作與規(guī)模化采購(gòu)，以“破破爛爛”的反差美學(xué)營(yíng)造市井煙火氣。并且借助營(yíng)銷創(chuàng)造品牌獨(dú)特的記憶點(diǎn)，讓顧客愿意記住、喜歡甚至主動(dòng)傳播品牌。

舉高高回轉(zhuǎn)小火鍋，59.9百道菜品，菜品涵蓋葷菜、素菜、炸物、甜品、水果等8大品類，并把現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)現(xiàn)做的現(xiàn)烤榴蓮比薩、高手mini堡作為引流爆品，上開一城火一城，武漢首店創(chuàng)下最高11 輪的翻臺(tái)率、西安西北首店掀起4000 余桌的排隊(duì)盛況。

自助只是一種服務(wù)形式，而非真正的賣點(diǎn)。 能夠穿越周期的，是微利時(shí)代的效率革命。實(shí)惠只是浮在水面上的表象，水面之下，是供應(yīng)鏈能力、門店模型效率以及產(chǎn)品迭代速度的綜合博弈。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

自助餐行業(yè)正在反復(fù)經(jīng)歷盲目涌入、惡性內(nèi)卷，到血腥出清，最終回歸理性的市場(chǎng)周期。但這一周期不再以年為單位，而是每個(gè)季度，甚至每個(gè)月都在發(fā)生。

熱鬧是給路人看的，而護(hù)城河是留給幸存者的。唯有那些能在這對(duì)矛盾中找到極致平衡的品牌，才能在繁榮下的清算中，拿穩(wěn)那張通往未來的入場(chǎng)券。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)