創始人的固執，會要了企業的命！

1996年，退伍軍人譚長安在成都開出第1家小店，憑借獨創的“一次性健康鍋底”和“魚頭專用蘸料”，在火鍋的紅海中殺出了一條血路，到2007年，譚魚頭已在全國開出162家門店，甚至把店開到了臺灣香港。

然而成功往往是最危險的陷阱。

譚長安對自家配方的過度自信，逐漸演變成一種不容置疑的“味覺霸權。”

第1個固執：配方神圣不可侵犯。

曾經有研發團隊耗時三個月，在保留核心風味的基礎上，將鍋底的含油量降低了30%，口感更清爽，樣品獲得了一致好評，但當新品方案提到譚長安的面前時，他只嘗了一口就吐了出來，“這還叫譚魚頭嗎？倒掉！”從此公司再也無人敢提改良配方。

第2個固執：拒絕不務正業的擴張。

2009年高管曾建議借鑒海底撈的模式，在等位區推出美甲擦鞋等服務，但譚長安的回應是：“我們是賣火鍋的，不是開理發店的。”2012年，電商部門也曾提議開發方便火鍋產品，他的回答更直接：“袋裝火鍋？！那是對火鍋的侮辱。”

但與之相反的是，就在談長安拒絕不務正業，那些年海底撈用免費美甲、甩面表演、將等位變成了一種體驗，進而也鎖定了顧客的長期認同。

2018年譚魚頭門店數量從巔峰到162家，銳減到不足40家，2019年多家供應商集體起訴追討貨款，2020年的疫情成為壓垮其最后一根稻草，全國門店關閉。

最為諷刺的是：

譚魚頭的商標被拍賣，成交價1510萬元——僅為當年譚長安心理價位的0.75%；

那張曾被估值30%股份的“秘方”，在資產清單上評估價值為0元；

最值錢的資產，竟是一批2015年生產的火鍋底料包，因過期只能報廢處理。

譚長安守住了他的純粹，但也完美地錯過了每一個時代的風口。

這個故事揭示了一個殘酷的現實：在快速變化的商業世界里，創始人的固執往往成為企業發展的最大瓶頸，這種固執會披著“堅守品質、不忘初心”等等外衣，但實質上這是一種認知的閉環，活在自己過去的成功經驗里，卻對窗外的世界充耳不聞。

固執是一種“病”

許多創始人將固執美化成為一種堅持，但這兩者有著本質的區別：堅持是在正確道路上的韌性，而固執則是在錯誤方向上的冥頑不靈。

餐飲行業尤其如此，很多餐飲的創始人由于是出品出身，往往堅持著過去傳統的經驗，拒絕任何的創新，理由是不能糟蹋祖宗的東西。

管理學當中有一個概念叫作“核心競爭力的陷阱”，就是指企業最擅長的能力往往成為阻礙變革的絆腳石，比如柯達發明了數碼相機，但卻固守膠卷，諾基亞手握智能手機的專利卻眷戀功能機，這些商業史上的悲劇，每天都在中小企業當中不斷地重演。

活在過去的輝煌

我們曾經接觸過一個烘焙品牌，在生意好的時候，老板也曾經風光無限，并且在融資后也曾立下豪言：5年要開1000家店。

但是它的擴張邏輯卻停留在20世紀，好地段+好裝修=成功。至于用戶數據、復購率、私域運營等等一切皆被他視作花哨的玩意。

當同行通過小程序、直播、社群營銷等突破疫情難關時，老板卻依然堅持面包必須到店才能購買才最正宗。

結果兩年的時間，1/3的門店倒閉，最終救了他的，正是他曾嗤之以鼻的數字化運營——一位95后總監搭建的私域系統，讓剩余門店扭虧為盈。

“我以為我在開店，實際上我在用真金白銀為自己的固執買單。”李總事后反思道。

經驗是資產，但經驗主義是負債。

亨利?福特曾經有句名言，“顧客可以選擇任何顏色，只要它是黑色”，曾被視為標準化生產的鼻祖，但正是這種固執，卻給了通用汽車以可乘之機，用顏色多樣的雪佛蘭一舉搶下了大量的市場。

某種固執，本質是愚蠢

有一些固執，甚至連情懷的遮羞布都沒有，純粹是認知的懶惰。

我們曾接觸過一家服裝企業老板，堅信酒香不怕巷子深，拒絕所有的市場推廣，“我們版型好，面料好，懂的人自然懂”，結果卻是在擅長進行營銷的競爭對手面前節節敗退。

更典型的是一些技術出身的創始人，某AI公司的CEO，他的產品技術領先行業兩年，但用戶體驗卻非常糟糕，但面對海量的用戶反饋，他在技術評審會上總是說“他們不懂，等我們下一版突破他們就明白了。”

結果呢？等他的完美技術問世時，競爭對手中差一些的技術，但好10倍的體驗，早已占據了80%的市場份額。

這種技術至上的困境固執，完美詮釋了什么叫要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的難度。

如何打破固執的牢籠？

首先，要建立挑戰組織機制。橋水基金達利歐推崇極度求真：讓最專業的人擁有最大的話語權，而非職位最高的人。可設立紅隊，專門挑刺，或在董事會上加入敢說不的外部董事。當年蘋果董事會趕走了喬布斯，就是對公司固執的糾偏，雖然后來證明糾偏過度，但機制本身卻是非常有價值的。

其次，定期清空緩存。馬云常常說的一句話，要像清空電腦緩存一樣清空自己，他每年花很多的時間周游世界，與各行各業的人交流。創始人可化身神秘顧客體驗自家服務，或去競爭對手那里甚至毫不相干相關的行業中尋找靈感。

最后，擁抱可驗證的謙遜。貝索斯開會時總放一把空椅子，代表“客戶的位置”。亞馬遜推行“逆向工作法”：先從想象產品發布時的新聞稿寫起，再倒推需要做什么——這強迫團隊從客戶而非技術出發思考。

結語

真正能夠穿越周期的企業，往往都完成了從“創始人的公司”到“所有人的平臺”的蛻變。

馬云卸任CEO時說：“相信年輕人就是相信未來。”此后，阿里建立了合伙人制度和第2代領導層。

馬化騰在騰訊內部推行賽馬機制，讓多個團隊競爭同一項目，微信正是廣州一個邊緣團隊跑出來的，而非高層規劃的結果。

企業如舟，創始人為舵。固執的舵手只信自己的羅盤，哪怕冰山在前；智慧的舵手懂得，有時要抬頭觀星，有時要俯身聽水，有時更要把望遠鏡，遞給站在更高處的年輕人。（完）

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