東北夫妻開(kāi)餐廳一年低調(diào)賺了11.47億，開(kāi)店387家，準(zhǔn)備上市了

作者 | 曾有為

來(lái)源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：人均70+，就能實(shí)現(xiàn)披薩自由，讓無(wú)數(shù)年輕人心甘情愿為這個(gè)品牌排隊(duì)。

當(dāng)性價(jià)比成為消費(fèi)市場(chǎng)的流量密碼，當(dāng)自助餐賽道在“內(nèi)卷與復(fù)蘇”的夾縫中野蠻生長(zhǎng)。

一個(gè)蟄伏23年的本土比薩品牌，正在攪動(dòng)資本市場(chǎng)的一池春水。

它不是麥肯系的國(guó)際巨頭，也不是主打高端體驗(yàn)的連鎖品牌，而是靠著“人均70出頭，輕松拿下比薩自由”的殺手锏，讓大批年輕人喊出“比門(mén)永存”的比格比薩。

2026年1月16日，它正式向港交所遞交上市申請(qǐng)。

這家從北京動(dòng)物園旁小門(mén)店起步的品牌，即將叩響“自助第一股”的大門(mén)。

從東北夫妻的跨界創(chuàng)業(yè)，到全國(guó)超300家門(mén)店的規(guī)模，從39元自助到年?duì)I收超20億元的業(yè)績(jī)突破。

比格的逆襲之路，像是一部本土餐飲對(duì)抗巨頭、穿越周期的生存啟示錄。

東北夫妻的反巨頭生存術(shù)

在“非主流賽道”逆襲

在快餐江湖被麥肯系壟斷、比薩市場(chǎng)由必勝客獨(dú)霸的2002年，一對(duì)東北夫妻靠著“自助比薩”殺出重圍。

比格的創(chuàng)始人趙志強(qiáng)來(lái)自黑龍江，18歲就靠著臺(tái)球廳挖到人生第一桶金。

后來(lái)跟風(fēng)開(kāi)漢堡店的經(jīng)歷，讓他看到了巨頭壟斷下的市場(chǎng)真相。

當(dāng)時(shí)的餐飲市場(chǎng)呈現(xiàn)鮮明的分層格局，麥當(dāng)勞、肯德基主打標(biāo)準(zhǔn)化漢堡快餐，憑借成熟供應(yīng)鏈和品牌效應(yīng)占據(jù)大眾市場(chǎng)。

必勝客走中高端單點(diǎn)路線，一份披薩售價(jià)50-100元，人均消費(fèi)超百元，成為“輕奢西餐”的代名詞。

而達(dá)美樂(lè)、尊寶等品牌則聚焦比薩單點(diǎn)配送，主打“現(xiàn)烤現(xiàn)送”的便捷體驗(yàn)。

趙志強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，平價(jià)比薩自助賽道完全是一片空白。

普通家庭對(duì)西餐有需求，但難以承受必勝客的高價(jià)；年輕人喜歡多樣化選擇，單點(diǎn)模式滿足不了“吃到爽”的需求。

基于這個(gè)洞察，比格果斷定下“品類(lèi)空白與價(jià)格帶卡位”的戰(zhàn)略：以39元自助定價(jià)切入市場(chǎng)。

不到必勝客價(jià)格的三分之一，剛好擊中學(xué)生、年輕家庭等價(jià)格敏感型群體。

聚焦自助場(chǎng)景，提供不限量的比薩、意面、小吃，用“性價(jià)比自由”打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

首店選址在北京動(dòng)物園附近，精準(zhǔn)對(duì)接游客和周邊學(xué)生客流；開(kāi)業(yè)即爆火，半年內(nèi)就開(kāi)出第二家門(mén)店。

這種“不與巨頭搶賽道，只做沒(méi)人做的事”的務(wù)實(shí)策略，正是東北人接地氣的創(chuàng)業(yè)體現(xiàn)：選擇不追求高大上，只抓真實(shí)消費(fèi)需求。

比格創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)路徑看似跨界跳躍，實(shí)則是暗藏一致的商業(yè)邏輯。

從臺(tái)球廳的“按小時(shí)收費(fèi)”，到漢堡店的“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)”，再到比薩自助的“性價(jià)比模式”。核心都是抓住“大眾化、高性價(jià)比”的消費(fèi)本質(zhì)。

東北人骨子里的務(wù)實(shí)讓他不迷信“行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”，反而能跳出固有思維。

別人做單點(diǎn)比薩，他做自助，解決“選擇困難+想吃盡興”的痛點(diǎn)；別人追求門(mén)店擴(kuò)張，他在開(kāi)放加盟后迅速收緊，改為直營(yíng)為主的“全托管模式”，確保300多家門(mén)店的品質(zhì)統(tǒng)一。

這種“非主流”打法讓比格在巨頭間隙中肆意生長(zhǎng)。

截至2025年9月30日，比格已覆蓋全國(guó)127個(gè)城市，擁有387家餐廳，實(shí)現(xiàn)全部省會(huì)城市布局。

據(jù)灼識(shí)咨詢報(bào)告，按2025年前三季度GMV計(jì)算，比格在中國(guó)本土比薩品牌中排名第一，穩(wěn)居自助餐及西式休閑餐飲細(xì)分領(lǐng)域龍頭地位。

23年時(shí)間，這個(gè)曾經(jīng)的“小眾玩家”，用差異化賽道跑出了頭部規(guī)模。

打造“7+2+1”產(chǎn)品

中西混搭的國(guó)民化改造

如果說(shuō)賽道選擇是比格的生存基礎(chǔ)，那產(chǎn)品創(chuàng)新就是它保持活力的核心。

面對(duì)餐飲行業(yè)的內(nèi)卷，比格拿出“7+2+1”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和“中西混搭”的適配邏輯，讓南北消費(fèi)者都能買(mǎi)單。

比格這套產(chǎn)品密碼，本質(zhì)上是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者飲食需求的深刻洞察。

70%的核心西餐產(chǎn)品（比薩、意面等）保證品類(lèi)正宗；20%的中餐菜品（米飯、炒菜等）降低下沉市場(chǎng)接受門(mén)檻；10%的地域特色產(chǎn)品適配不同區(qū)域口味。

這種混搭模式看似“不純粹”，卻精準(zhǔn)解決了西餐本土化的核心難題。

很多下沉市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)純西餐接受度低，一碗米飯、一道炒菜就能打消他們的顧慮；而核心比薩產(chǎn)品則保持品質(zhì)，滿足西餐愛(ài)好者的需求。

在地域適配方面，比格更是做到了“因地制宜”。

南方城市主推荔枝比薩、草莓巧克力比薩等水果口味，契合南方人偏甜的飲食偏好。

北方城市則側(cè)重秘汁肥牛、肉類(lèi)薈萃等咸香口味，滿足北方人對(duì)肉食的喜愛(ài)。

每家門(mén)店常年保持130-140個(gè)SKU，既保證了選擇豐富度，又通過(guò)精簡(jiǎn)品類(lèi)提升食材周轉(zhuǎn)率。

相較于傳統(tǒng)自助餐250種以上的 SKU，比格通過(guò)優(yōu)化食材周轉(zhuǎn)與庫(kù)存管理，既控住了成本，又保證了食材新鮮度。

餐飲行業(yè)的內(nèi)卷，其實(shí)也是產(chǎn)品同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。

而比格的應(yīng)對(duì)策略是“快速迭代、用戶參與”。

建立“全年三期新品”機(jī)制；每4個(gè)月更新一次產(chǎn)品；每年替換掉銷(xiāo)量末尾的SKU，實(shí)現(xiàn)30%的產(chǎn)品迭代率。

同時(shí)還舉辦“粉絲選品會(huì)”，讓消費(fèi)者參與新品研發(fā)過(guò)程。比如爆款榴蓮比薩、Mini小比薩，都是源于用戶反饋的創(chuàng)新產(chǎn)物。

這種“用戶共創(chuàng)”的模式，讓產(chǎn)品更貼合市場(chǎng)需求，又增強(qiáng)了粉絲的歸屬感。

小紅書(shū)等平臺(tái)上流傳的“比格DIY吃法、“吃回本攻略”，都是粉絲自發(fā)形成的傳播內(nèi)容。

對(duì)比薩莉亞的“極簡(jiǎn)西餐”模式，比格的“混搭風(fēng)”更貼合中國(guó)消費(fèi)者的多元化需求。

薩莉亞主打純粹的西式簡(jiǎn)餐，靠極致的供應(yīng)鏈效率控制成本；而比格則跳出“純西餐”框架，用中餐元素降低接受門(mén)檻，用地域化產(chǎn)品覆蓋更廣泛人群。

數(shù)據(jù)也印證了這種模式的成功，2025年比格新開(kāi)門(mén)店160多家，全年業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)超63%，會(huì)員規(guī)模達(dá)到930萬(wàn)人。

在薩莉亞客單價(jià)逐年上漲的情況下，比格仍將主流價(jià)格帶控制在49.99-79.99元，保持著強(qiáng)大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

福利爭(zhēng)議的背后

49.99元的成本真相

就在比格沖刺IPO的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一場(chǎng)“福利爭(zhēng)議”將它推上熱搜。

2026年1月，比格推出“環(huán)衛(wèi)工人福利日”活動(dòng)，環(huán)衛(wèi)工人憑工作證可享49.99元自助優(yōu)惠”（市場(chǎng)價(jià)79.99元），卻被網(wǎng)友質(zhì)疑定價(jià)過(guò)高。

有網(wǎng)友認(rèn)為，一線環(huán)衛(wèi)工人薪資日均100元，50元的餐費(fèi)仍難以承受，且該價(jià)格與周一常規(guī)老人優(yōu)惠價(jià)一致，缺乏針對(duì)性讓利。

面對(duì)質(zhì)疑，創(chuàng)始人回應(yīng)稱：49.99元已是企業(yè)能承受的最大讓利，該價(jià)格綜合了食材、人力、租金等成本因素。

比格背后的成本控制邏輯，藏著平價(jià)自助的生存密碼。

比如它的牛排食材成本僅占30%，通過(guò)批量采購(gòu)、統(tǒng)一配送壓縮中間環(huán)節(jié)；后廚大量使用自動(dòng)化設(shè)備，鏈條烤箱、炒菜機(jī)器人等替代人工，提升人效降低人力成本。

門(mén)店面積又控制在300左右，選址以社區(qū)、商圈次核心位置為主，降低租金壓力。

從行業(yè)視角來(lái)看，49.99元的自助價(jià)格確實(shí)具備誠(chéng)意。

大眾點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，比格全國(guó)門(mén)店人均消費(fèi)約65-75元，49.99元的優(yōu)惠價(jià)相當(dāng)于打了6-7折。

并且該活動(dòng)是比格“職業(yè)福利日”的常規(guī)環(huán)節(jié)，此前已覆蓋醫(yī)護(hù)、律師、騎手等多個(gè)群體，并非專(zhuān)門(mén)針對(duì)環(huán)衛(wèi)工人的“作秀”活動(dòng)。

對(duì)比行業(yè)里的社會(huì)責(zé)任案例：蜜雪冰城靠“3 元冰淇淋、4 元檸檬水”的極致低價(jià)，成為下沉市場(chǎng)的大眾選擇，人人都能毫無(wú)壓力負(fù)擔(dān)一杯奶茶。

老鄉(xiāng)雞推出的公益餐，為困難群體提供實(shí)惠選擇，直接對(duì)接公益需求。

他們的共同點(diǎn)是福利政策精準(zhǔn)匹配目標(biāo)群體的消費(fèi)能力，形成“商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值”的雙贏。

而比格的爭(zhēng)議在于，將環(huán)衛(wèi)工人與其他職業(yè)群體置于同一福利標(biāo)準(zhǔn)下，忽略了不同職業(yè)的收入差異。

對(duì)于平價(jià)餐飲品牌而言，社會(huì)責(zé)任或許不是“一刀切”的優(yōu)惠，而是基于目標(biāo)群體需求的精準(zhǔn)施策。

比格的優(yōu)勢(shì)在于，其“分層優(yōu)惠機(jī)制”原本就是為了挖掘存量市場(chǎng)，利用周一等消費(fèi)淡季，通過(guò)優(yōu)惠吸引特定群體，提升門(mén)店周轉(zhuǎn)率。

但在公益屬性的活動(dòng)中，更需要兼顧情感價(jià)值與實(shí)際需求，否則容易陷入“好心辦壞事”的輿論困境。

這場(chǎng)爭(zhēng)議也暴露了性價(jià)比標(biāo)簽的雙刃劍效應(yīng)。

一方面，49.99元的優(yōu)惠價(jià)能吸引價(jià)格敏感型客群，提升門(mén)店客流；另一方面，也讓消費(fèi)者形成“低價(jià)預(yù)期”，一旦優(yōu)惠力度不及預(yù)期，就可能引發(fā)負(fù)面評(píng)價(jià)。

對(duì)于沖刺IPO的比格而言，如何平衡商業(yè)利益與社會(huì)口碑，將是其資本化道路上須解決的難題。

“比薩自助第一股”

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

比格沖擊IPO的背后，是平價(jià)餐飲資本化的熱潮。

近期，老鄉(xiāng)雞、袁記云餃等品牌密集遞表港交所，“剛需、高頻、民生”的餐飲賽道成為資本寵兒。

作為“比薩自助第一股”，比格的資本化機(jī)遇，是賽道的稀缺性和龍頭優(yōu)勢(shì)。

從市場(chǎng)規(guī)模來(lái)看，自助餐賽道正迎來(lái)復(fù)蘇增長(zhǎng)。

紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年全國(guó)自助餐市場(chǎng)規(guī)模達(dá)1290億元，同比增長(zhǎng)7.5%，預(yù)計(jì)2025年突破1300億元。

截至2025年5月，全國(guó)自助餐門(mén)店已達(dá)6.6萬(wàn)家，其中人均100元以下的平價(jià)自助占比80%，成為賽道主流。

在這片千億賽道中，比格的稀缺性尤為突出。

作為本土比薩自助的龍頭品牌，它避開(kāi)了與國(guó)際巨頭的直接競(jìng)爭(zhēng)，在細(xì)分賽道形成壟斷優(yōu)勢(shì)。

其“自助+比薩”的模式，兼具社交屬性與性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，契合當(dāng)下年輕消費(fèi)者的需求。

所以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)也很穩(wěn)健。2023年、2024年及2025年前9個(gè)月，營(yíng)收分別達(dá)9.44億元、11.47億元、13.89億元，自營(yíng)餐廳營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率超10%，高于行業(yè)平均水平。

港交所對(duì)平價(jià)餐飲的偏好，也為比格提供了有利條件。

這類(lèi)品牌具有現(xiàn)金流穩(wěn)定、抗周期能力強(qiáng)的特點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)期更具投資價(jià)值。

但在光環(huán)之下，它的資本化之路并非坦途。

首先是賽道競(jìng)爭(zhēng)加劇的風(fēng)險(xiǎn)。

自助餐市場(chǎng)雖有門(mén)店增量，但洗牌趨勢(shì)明顯，大批中小品牌被淘汰出局，頭部陣營(yíng)的角逐也變得更加激烈。

火鍋?zhàn)灾⒖救庾灾燃?xì)分賽道的品牌門(mén)店數(shù)均達(dá)數(shù)百家，對(duì)比薩自助形成擠壓，比格的 1.2%市場(chǎng)份額仍有被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。

其次是一線城市的盈利壓力。

比格此前的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)集中在北方二三線城市，2025年底開(kāi)始進(jìn)軍上海核心商圈，但一線城市的租金、人力成本顯著高于下沉市場(chǎng)。

而消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的期待更高，單店盈利模型就會(huì)面臨考驗(yàn)。

參考必勝客、達(dá)美樂(lè)在一線城市的布局，比格不僅要應(yīng)對(duì)高成本壓力，還要與成熟品牌競(jìng)爭(zhēng)客流，擴(kuò)張難度不小。

最后是行業(yè)客單價(jià)下跌的趨勢(shì)。

根據(jù)《2026中國(guó)中式餐飲白皮書(shū)》，2023年以來(lái)餐飲各品類(lèi)客單價(jià)均出現(xiàn)不同程度下跌，消費(fèi)者更看重“性價(jià)比”。

這對(duì)依賴高翻臺(tái)率的自助模式來(lái)說(shuō)，意味著需要在保持低價(jià)的同時(shí)控制成本，長(zhǎng)期來(lái)看盈利空間可能被壓縮。

比格計(jì)劃2026-2028年新增610-790家門(mén)店，快速擴(kuò)張可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈壓力增大、品質(zhì)管控難度提升，這些都有可能成為資本市場(chǎng)關(guān)注的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

從39元自助到?jīng)_擊“自助第一股”，比格的23年創(chuàng)業(yè)史，不是追求短期的爆火，而是靠著差異化賽道、產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，一步步積累規(guī)模和口碑。

東北夫妻的務(wù)實(shí)精神，讓它避開(kāi)了很多餐飲品牌“擴(kuò)張即隕落”的陷阱，也讓它在平價(jià)餐飲賽道中站穩(wěn)腳跟。

但I(xiàn)PO只是新的起點(diǎn)，對(duì)于比格而言，資本化帶來(lái)的不僅是資金支持，還有更嚴(yán)格的監(jiān)管要求和市場(chǎng)期待。

自助賽道的紅利仍在釋放，平價(jià)餐飲的資本化浪潮也未停歇。

如果比格堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的運(yùn)營(yíng)邏輯，抓住消費(fèi)者的真實(shí)需求，相信它會(huì)走出自己的資本化道路。

但餐飲行業(yè)的本質(zhì)是“好吃、實(shí)惠、放心”，無(wú)論資本如何加持，最終還是要回歸產(chǎn)品和服務(wù)本身。

對(duì)于即將成為“自助第一股的比格來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)資本化長(zhǎng)跑，才剛剛進(jìn)入關(guān)鍵賽程。

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