死在黎明前的100個品牌，都有一個不給公關預算的老板

新消費導讀
去年，我和幾位做消費品的老板聊天，他們幾乎異口同聲：“產品好就夠了，公關沒有轉化作用。”這種話，我聽得耳朵都起繭了。當時我就回了句：“等著看吧，你們會交學費的。

”果不其然，不到一年，好幾個當年說這話的老板，現在都在忙著撲火——從產品成分爭議到創始人言論翻車，從供應鏈問題被放大到渠道政策遭圍攻，一個個焦頭爛額。血淋淋的教訓擺在那兒：在弱傳播時代，不懂公關、不重視輿論的消費品公司，就是抱著金磚過雷區，隨時可能被炸得粉身碎骨。

產品為王？那是上個世紀的神話。

消費品老板最愛講的一句話就是：“我們產品好，復購率高，口碑自然傳播?！边@話聽起來沒毛病，但問題是——現在的輿論環境，根本不會給你靠口碑慢慢發酵的機會。

你花了三年研發出一款革命性產品，可能因為包裝上一個不起眼的標語，三天就被罵上熱搜；你供應鏈管理得井井有條，可能因為一個外包工廠的勞工爭議，一周就變成“血汗工廠”代表；你渠道鋪了幾萬個網點，可能因為一個門店員的傲慢態度，就被貼上“店大欺客”的標簽。

弱傳播時代的殘酷在于：它不給你解釋的機會，只給你貼標簽的速度。

海天的醬油再好，一句“雙標”就能讓它市值蒸發幾百億；鐘薛高的用料再講究，一個“雪糕刺客”就能讓它從網紅變網黑。這些企業缺的是好產品嗎？不，他們缺的是對輿論場的敬畏，缺的是在情感傳播時代與公眾對話的能力。

最可怕的是，很多消費品老板還活在“品效合一”的幻覺里。他們能精確計算出每100塊投流費用帶來多少訂單，卻算不出一場輿論危機能毀掉多少品牌資產。他們愿意為效果廣告一擲千金，卻覺得公關預算是在“打水漂”。這種短視，正在把無數好產品推向懸崖邊緣。產品滿分，公關零分，依然等于零分。

核心觀點一：消費品公關，比投流其實更重要

我知道這話很多老板不愛聽。他們會反駁：“我投流直接帶來銷量，公關能帶來什么？虛無縹緲的品牌美譽度？”

那我們來算一筆賬：

你花1000萬投流，可能換來1個億的GMV，這賬一目了然。但如果你因為缺乏公關意識和能力，導致一場中等規模的輿論危機，你需要花多少錢來挽回？

首先是直接的銷售損失：渠道退貨、消費者抵制、平臺下架……這些損失可能遠超那1個億。其次是間接的品牌損傷：消費者信任破裂、合作伙伴動搖、員工士氣受挫——這些損失，三年五年都未必能修復。最后是危機處理成本：律師費、公關費、賠償金，再加上為了挽回形象不得不做的額外營銷投入，又是一大筆開支。

更關鍵的是，投流買來的是流量，公關贏得的是人心。流量今天可以給你，明天就可以給別人；但人心一旦獲得，就可能成為護城河?？纯茨切v經風雨而不倒的老品牌，哪個不是在人心上有積累的？

在信息透明的時代，消費者買的不僅是產品功能，更是情感認同和價值共鳴。公關就是構建這種認同的橋梁，而投流只是讓人看到這座橋的廣告牌。沒有橋，廣告牌引來的車，最終只能掉進河里。

核心觀點二：公關要花錢，要正確給媒體花錢

這是很多消費品老板最大的認知誤區——覺得媒體就應該免費報道自己，覺得給媒體花錢是“恥辱”，是“被勒索”。

醒醒吧，媒體不是慈善機構。記者編輯也要吃飯，優質內容需要成本。你想獲得專業的報道、深度的解讀、有利的傳播，就得尊重媒體的價值，為這種價值付費。

我見過太多老板，一邊希望媒體把自己寫成“行業顛覆者”“民族品牌之光”，一邊連個車馬費都不愿意出，發布會就想請人家“友情支持”。結果呢？要么來的都是小媒體，要么來的大媒體就隨便寫寫，甚至可能因為招待不周，反而寫出負面內容。

正確的媒體投入，不是“行賄”，而是購買專業服務。這和請咨詢公司做戰略、請廣告公司做創意是一個道理。更重要的是，這筆錢應該花在刀刃上：投向那些有鮮明觀點、有專業編輯思想、在特定領域有話語權和信任背書的媒體。在信息過載的時代，純粹機構化、無人格、只會轉載通稿的“媒體管道”價值正在銳減。消費者和業界信賴的是有溫度、有判斷的“觀點領袖型媒體”。它們的深度解讀和立場，不僅能傳播信息，更能定義事實的框架，引導輿論的走向。與這樣的媒體合作，才是真正在購買“認知塑造”和“信任建設”這項專業服務。

特別是當危機來臨時，那些平時保持良好關系的媒體，可能就是你最重要的發聲渠道。那些你從未投入過的媒體，這時候你想花錢都未必有人敢接你的單。

別再幻想“白嫖”媒體了。把媒體投入納入年度預算，像對待研發投入一樣對待它。這不是可選項，而是消費品公司在弱傳播時代的生存成本。

核心觀點三：公眾號媒體公關作用將超越短視頻媒體

我知道現在大家都在追逐短視頻，覺得那是流量洼地。但我要潑一盆冷水：對于公關而言，特別是危機公關，短視頻可能是毒藥而非解藥。

短視頻的優勢是情緒沖擊、快速傳播，但劣勢同樣明顯——碎片化、淺表化、情緒化。在短視頻里，復雜事實被壓縮成15秒的沖突，nuanced的論點被簡化為非黑即白的站隊。一場需要詳細解釋的供應鏈爭議，在抖音上可能就變成“黑心企業實錘了”的標簽。

而公眾號為代表的長文媒體，恰恰能彌補這一缺陷。它們能承載深度分析、完整敘事、多方觀點。在輿論危機中，當短視頻把情緒點燃后，往往是深度文章把事實厘清，把道理講透。為何深度媒體在危機時更具“拯救”價值？正因為其中許多是“有觀點的媒體”。它們不止步于報道事件，更致力于提供分析、追問因果、呈現復雜圖景。它們的人格化內容，積累了具有高黏性的讀者信任。這種信任，在危機時刻是破開情緒化謠言的利刃。

我看過太多案例：短視頻把企業釘在恥辱柱上，而深度調查報道最終還企業以清白。但問題在于，短視頻的傳播速度是小時級，而深度報道的生產周期是天數級——等真相出來時，企業可能已經社死了。

所以，聰明的消費品公司應該重新重視深度內容渠道。這不是說要放棄短視頻，而是要有戰略平衡：用短視頻做日常傳播，用深度媒體做品牌建設和危機防御。

特別是在危機前，與有影響力的行業媒體、財經媒體、深度報道媒體建立良好關系，讓他們了解你的業務邏輯、價值觀和面臨的挑戰。當危機來臨時，這些媒體更有可能給你公正的報道機會，而不是隨大流地落井下石。

核心觀點四：過度追求品效合一，導致危機時無人援手

這是消費品行業的通?。阂磺幸赞D化為目的，一切以ROI為標準。這種思維在營銷上也許有效，但在公關上就是自殺。

公關的本質是關系建設，而不是即時轉化。它需要在沒有危機時積累善意，在沒有交易時建立信任。這就像買保險——平時交保費時看不到回報，但出險時才知道它的價值。

很多消費品公司的問題在于，他們把所有媒體關系、KOL關系都視為“轉化渠道”。合作就要帶鏈接、要銷量、要促銷碼。一次合作數據不好，馬上拉黑不再聯系。結果呢？當危機來臨時，發現通訊錄里沒有一個能站出來為自己說話的人。

這便引出一個更樸素卻至關重要的原則：和媒體交朋友，千萬不要等到出事了才想起來遞名片、打招呼。真正的媒體關系，是建立在日常的理解、尊重與價值互換之上。它意味著不僅在有新聞稿要發時聯系記者，更在于平時就關注他們的報道領域，分享不涉密的行業洞察，甚至就某個行業趨勢進行真誠探討。當危機如海嘯般襲來時，那些你平時尊重并維系關系的“朋友”，才可能愿意耐心聽你的解釋，而不是僅憑一面之詞就加入審判的聲浪。臨時抱佛腳換來的，往往是更貴的香火和更少的憐憫。

我見過一個慘痛案例：某新消費品牌，平時對媒體極其功利，只合作能直接帶貨的博主，從不參與行業交流，從不支持任何行業活動。后來因為產品瑕疵被曝光，想找媒體解釋時，發現根本沒人愿意聽——因為你從未把別人當合作伙伴，只當成交工具。

公關需要的是“交朋友”，而不是“做生意”。朋友可能會在你困難時拉你一把，而生意伙伴只會在你成功時錦上添花。

這意味著你需要投入時間、精力和資源去建立真正的媒體關系：定期與記者交流行業趨勢（而不是只推銷自己產品），支持媒體的深度調查項目（即使不直接關乎自己），在行業活動中真誠分享經驗教訓（而不是只做廣告宣傳）。

這些投入可能無法用ROI計算，但當危機來臨時，它們可能是你最寶貴的資產。

核心觀點五：老板IP救不了企業，第三方KOL才是關鍵

這兩年，老板IP成了風口。很多消費品公司讓創始人出來做網紅，覺得這樣能增加品牌親和力，也能在危機時直接發聲。

這想法太天真了。

老板IP的本質是“自證清白”，而在輿論場中，自證清白的效力遠低于他證清白。當老板親自出來解釋時，公眾的第一反應是：“你當然為自己說話?！边@種解釋，先天就缺乏公信力。

更何況，很多消費品公司的創始人并非專業傳播者。他們在鏡頭前的緊張、言語中的漏洞、表情管理的不當，都可能被無限放大，讓危機雪上加霜。更危險的是，創始人一旦成為IP，他個人的所有歷史、言論、行為都可能成為企業的風險點——你永遠不知道哪句話、哪張舊照片會在什么時候被挖出來，成為新的爆點。

真正有效的，是建立廣泛的第三方KOL支持網絡。這些KOL包括：行業專家、技術權威、科學顧問、資深媒體人、有公信力的消費者代表等。

在平時，與這些KOL保持良好互動，讓他們了解你的產品邏輯、技術優勢和企業價值觀。在危機時，他們的發聲比企業自己的聲明有力十倍。“XX專家為某品牌技術背書”“XX媒體人經過調查發現事實并非如此”“XX行業領袖認為這是一次誤解”——這樣的第三方聲音，才能真正扭轉輿論。

但這需要長期投入，需要真誠溝通，需要尊重專業。你不能指望平時對KOL不理不睬，危機時一個電話就讓人家為你背書。KOL關系的建立，是基于真正的價值認同和專業尊重，而不是臨時的利益交換。

核心觀點六：公關必須是“1號位工程”：老板不下場，全員皆白忙

最后回到最根本的問題：為什么消費品公關必須是“1號位工程”？

因為只有老板親自下場，才能真正理解輿論場的游戲規則；只有老板高度重視，公關部門才不會被銷售部門壓制，不會被市場部門邊緣化；只有老板有這種意識，全員公關才可能真正落地。

我見過太多公司，公關總監急得跳腳，老板卻覺得“小事一樁”；危機已經火燒眉毛，老板還在問“這對我們雙11銷量有多大影響”。這種認知錯位，注定了危機處理的失敗。

老板需要做的不是親自寫聲明稿，而是做好三件事：

第一，把公關提到戰略高度，在董事會討論、在預算分配、在組織架構上給予充分支持；

第二，建立快速決策機制，授權危機處理團隊在必要時先行動后匯報，抓住黃金四小時；

第三，以身作則培養全員公關意識，讓每個員工都知道，自己的一次客服回應、一條朋友圈、甚至一個點贊，都可能引發企業危機。

弱傳播時代，沒有旁觀者，只有參與者。消費品公司的每個人，都是品牌的傳播節點。而老板，就是那個最重要的節點。

結語：將公關踢出預算表的老板，是最短視的行為

說到底，消費品公司對公關的輕視，源于一個根本性的認知錯誤：把公關視為成本，而非資本。

投流是成本——花了錢，帶來銷售，錢貨兩清。但公關是資本——投入資源，積累聲譽，持續增值。品牌美譽度、媒體關系網、公眾信任感，這些無形資產在財務報表上不顯示，但在危機時刻比任何有形資產都珍貴。

那些還在說“公關無用”的消費品老板，其實是在用工業時代的思維活在新媒體時代。他們不理解，在這個時代，企業的生死不僅取決于工廠里的生產線，更取決于公眾手機里的信息流；不僅取決于產品的物理質量，更取決于品牌的情感質量。

弱傳播時代給了小品牌逆襲的機會，也給了大品牌猝死的可能。每一次熱搜，都可能是機會，也可能是墳墓。區別只在于，你有沒有做好準備。

那些早早把公關作為“1號位工程”的企業，已經在這場沒有硝煙的戰爭中構筑了護城河。而那些還在嘲笑公關無用的企業，或許正在不知不覺中，走向自己挖掘的墳墓。

時間不等人，輿論更不等人。這場認知革命，你今天不做，明天可能就來不及做了。