羅永浩當(dāng)年吐槽必勝客，還記得嗎？他點(diǎn)了個(gè)披薩，卻鋪滿了蔫蔫的菜葉，他當(dāng)場(chǎng)開(kāi)噴，必勝客先是誠(chéng)懇致歉、虛心接納意見(jiàn)，再表態(tài)會(huì)立刻整改

所有人都覺(jué)得羅永浩嘴不饒人，是永遠(yuǎn)的贏家。

但我翻了當(dāng)年的老黃歷，發(fā)現(xiàn)根本不是那么回事。在必勝客和星巴克這些龐然大物面前，當(dāng)年那個(gè)不可一世的老羅，其實(shí)輸?shù)煤軕K。

如果你回到那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，盯著當(dāng)時(shí)的細(xì)節(jié)看，你會(huì)感到一種深深的無(wú)力感。

那一年，羅永浩點(diǎn)了個(gè)披薩，上面鋪滿了蔫得像爛草一樣的菜葉。他氣不過(guò)，當(dāng)場(chǎng)開(kāi)噴。

必勝客的反應(yīng)堪稱教科書級(jí)別的“大廠冷漠”：先是像機(jī)器人一樣誠(chéng)懇致歉，表示“虛心接受”，然后轉(zhuǎn)手送了兩張優(yōu)惠券。

這動(dòng)作傷害性不大，侮辱性極強(qiáng)。

老羅直接炸了，回懟的那句話至今聽(tīng)著都像耳光：“我差你這兩張優(yōu)惠券？我得窮到什么份上，專程跑到你店里來(lái)訛餅吃？”

結(jié)果呢？

不管老羅怎么跳腳，必勝客該開(kāi)店開(kāi)店，該排隊(duì)排隊(duì)。這件事像一顆石子扔進(jìn)了深海，連個(gè)響聲都沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)，悄無(wú)聲息地翻篇了。星巴克那次也是一樣，老羅一拳打在了棉花上，對(duì)方連痛癢都懶得裝。

為什么？

因?yàn)槟菚r(shí)候，我們的手里沒(méi)有“牌”。

這就是那個(gè)年代國(guó)產(chǎn)技術(shù)和商業(yè)模式空白期的真實(shí)寫照。我們是那個(gè)被喂飯的人，飯不好吃，你還不能掀桌子，因?yàn)槟銢](méi)別的地兒去。

那時(shí)候的洋巨頭，手里握著的是一種叫“傲慢”的版本答案。

為了搞清楚這份傲慢的底氣，我特意去查了百勝中國(guó)（必勝客母公司）當(dāng)年的財(cái)報(bào)。

不查不知道，數(shù)據(jù)能把人砸暈。

2012年，百勝集團(tuán)全年?duì)I收超過(guò)130億美元，在中國(guó)擁有超過(guò)3700家門店。（注：數(shù)據(jù)源自百勝集團(tuán)2012年財(cái)報(bào)及Forbes相關(guān)報(bào)道，雖然同年Q4有波動(dòng)，但體量依然是絕對(duì)霸主。）

說(shuō)白了，在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，老羅的聲音在他們幾百億的盤子里，連個(gè)噪音都算不上。

這就是暴利的閉環(huán)：因?yàn)閴艛嗲篮推放疲钥梢詿o(wú)視個(gè)體情緒；因?yàn)闊o(wú)視情緒能降低運(yùn)營(yíng)成本，所以利潤(rùn)更高；有了利潤(rùn)，繼續(xù)鋪店，擠死對(duì)手。

這種模式下，他們對(duì)待投訴的策略就是“海綿戰(zhàn)術(shù)”：

你打我一拳，我笑臉相迎，送你兩張券。如果你還不滿意，我就閉嘴，反正你的憤怒有保質(zhì)期，過(guò)兩天你就忘了。

他們賭定了你沒(méi)有替代品。

但現(xiàn)在，如果你再看看市場(chǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)風(fēng)向徹底變了。

最近幾年，哪怕是只有幾家店的國(guó)產(chǎn)新品牌，遇到顧客吐槽，那是真敢連夜坐飛機(jī)去道歉，恨不得把CEO的電話印在小票上。

為什么？因?yàn)閲?guó)產(chǎn)突圍了。

現(xiàn)在的咖啡賽道，瑞幸、Manner殺紅了眼；餐飲賽道，各種中式快餐把供應(yīng)鏈卷到了極致。

這不是簡(jiǎn)單的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這是在砸爛舊世界的飯碗。

以前洋巨頭是用“施舍”的心態(tài)做生意：“我給你什么，你就吃什么。”

現(xiàn)在是“求生”的邏輯：“你不滿意，我就得死。”

那個(gè)“送兩張優(yōu)惠券就能打發(fā)人”的時(shí)代，徹底結(jié)束了。

我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的微小細(xì)節(jié)：

就在必勝客用優(yōu)惠券打發(fā)老羅的那幾年，其實(shí)他們內(nèi)部正在瘋狂推行標(biāo)準(zhǔn)化SOP，目的是為了讓“臨時(shí)工也能像機(jī)器一樣干活”。那個(gè)蔫了的菜葉，本質(zhì)上不是失誤，而是極致壓縮成本后的必然產(chǎn)物。

而今天，如果你去翻看那些正在崛起的國(guó)產(chǎn)品牌的財(cái)報(bào)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們把大量的錢砸在了供應(yīng)鏈冷鏈和鮮食保存上。

這是一個(gè)價(jià)值千億的教訓(xùn)。

資本市場(chǎng)從來(lái)不相信眼淚，只相信替代。

如果今天還有企業(yè)想用“海綿戰(zhàn)術(shù)”來(lái)糊弄消費(fèi)者，以為道個(gè)歉、發(fā)個(gè)券就能過(guò)關(guān)，那它的股價(jià)一定會(huì)教它做人。

在這個(gè)不得不卷的時(shí)代，傲慢就是最昂貴的負(fù)資產(chǎn)。

看著現(xiàn)在的滿大街的國(guó)產(chǎn)招牌，我突然明白了一個(gè)道理：

我們之所以不再受那個(gè)氣，不是因?yàn)樗麄兊钠庾兒昧耍且驗(yàn)槲覀兊倪x擇變多了。

如果當(dāng)年沒(méi)有國(guó)產(chǎn)供應(yīng)鏈的死磕，現(xiàn)在的我們，是不是還得為了兩張優(yōu)惠券，忍氣吞聲地吃那張蔫了的餅？

這才是真正的版本答案。

#羅永浩 #商業(yè)思維 #必勝客 #國(guó)貨崛起 #危機(jī)公關(guān)

參考信源：

1. —(Yum! Brands Announces Full-Year 2012 EPS Growth of 13%)

2. —(Too-Fast Food: Behind the Scene of YUM! Brand China Slump)

3. —(必勝客深陷“過(guò)期食材”風(fēng)波：標(biāo)準(zhǔn)化管理的雙刃劍)