多增加1000個(gè)品類，不如打造1個(gè)場(chǎng)景！

“要不要增加點(diǎn)品類，顧客會(huì)不會(huì)感覺我們門店的東西太少？”

在輔導(dǎo)門店運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，我經(jīng)常會(huì)聽到這樣的疑問。

有一位餐飲老板曾經(jīng)指著菜單說：“我們打算從50道菜增加到100道，總有一款能夠打動(dòng)客人吧。”另一邊，一位門店藥店的經(jīng)理也會(huì)很困惑：“隔壁藥店上了非藥貨架，我們是不是也應(yīng)該跟進(jìn)？”

這背后其實(shí)是一個(gè)普遍的認(rèn)知誤區(qū)：門店核心的競(jìng)爭(zhēng)力是“貨”，是“你有什么”。

然而，在今天這樣一個(gè)“商品過剩”的時(shí)代，消費(fèi)者的痛點(diǎn)恰恰是“太多”而非“太少。”

為什么品類競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)陷阱？

很多消費(fèi)者正陷入一種“決策癱瘓”的狀態(tài)。

哥倫比亞大學(xué)的研究揭示，當(dāng)果醬試吃從24種減少到6種時(shí)，購(gòu)買的轉(zhuǎn)化率反而從3%飆升到了30%。

更多的選擇其實(shí)并沒有帶來更多的自由，而是焦慮。

一家文具店如果陳列300種筆，那么顧客可能會(huì)空手離開，但如果巧妙地設(shè)置成“面試必備”“學(xué)生考試解壓”“手賬達(dá)人套裝”這幾個(gè)小的場(chǎng)景，那么成交的概率會(huì)大幅提升。

也就是說，在產(chǎn)品端，“大而全”的模式正在失效。

管理學(xué)中的定位理論明確地指出：清晰占據(jù)消費(fèi)者心智中的一個(gè)獨(dú)特位置，遠(yuǎn)比滿足所有的需求更為重要。

一家餐廳如果同時(shí)做川菜、粵菜、魯菜、披薩和壽司，那么它在顧客心中只會(huì)是一家“混亂的餐廳”，而非任何菜系的首選。

同理，社區(qū)藥店若試圖兼營(yíng)化妝品、零食和日用品，那么反而會(huì)稀釋其“專業(yè)健康守護(hù)者”的核心定位，在每一條戰(zhàn)線上都會(huì)遭遇更強(qiáng)的對(duì)手。

線下門店的真正優(yōu)勢(shì)在于“并非無限貨架。”

在今天，當(dāng)消費(fèi)者能夠在手機(jī)上5分鐘內(nèi)瀏覽上萬個(gè)商品時(shí)，門店如果仍在比品類比數(shù)量，那么無異于以己之短攻彼之長(zhǎng)，線下門店不可替代的核心價(jià)值在于空間、服務(wù)和即時(shí)體驗(yàn)，而這些恰恰是線上難以復(fù)制的核心。

消費(fèi)者買的從來都不是商品

哈佛商學(xué)院克里斯坦森教授在“需要完成的工作”理論當(dāng)中認(rèn)為：消費(fèi)者雇用產(chǎn)品或服務(wù)來完成生活中的特定任務(wù)，當(dāng)他們走進(jìn)一家店，不是為了獲取某一個(gè)物品，而是為了實(shí)現(xiàn)一種進(jìn)步、解決一個(gè)問題或體驗(yàn)一種感受。

比如，在藥店的門店運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。當(dāng)慢性病人走進(jìn)藥店，他不是為了“買二甲雙胍”，而是為了“管理好血糖，享受正常的生活。”

再比如，當(dāng)家長(zhǎng)帶孩子走進(jìn)了餐廳，不僅僅是為了吃頓飯，而是為了度過一段輕松愉快的親子時(shí)光，孩子不鬧，大人能喘口氣。

對(duì)門店而言，核心任務(wù)發(fā)生了一些根本的轉(zhuǎn)變：從過去的“交易商品”轉(zhuǎn)向“完成體驗(yàn)”。成功的門店，肯定是一個(gè)高效甚至充滿愉悅的任務(wù)完成站。

如何搭建“直擊人心”的場(chǎng)景？

我們以藥店為例。

傳統(tǒng)的藥店通常是冰冷的一排排貨架，按功效分類，顧客自行尋找，然后排隊(duì)結(jié)賬。但這在特定人群，比如慢性病人那里，這解決不了其核心焦慮：“我的情況控制得好嗎？藥該怎么吃？生活要注意什么？”

一家社區(qū)藥店的核心在于其場(chǎng)景需要重塑，要成為一個(gè)社區(qū)的健康驛站。

在空間上，要設(shè)立一個(gè)明亮、安靜、幽逸、私密性的健康小屋，取代部分的貨架；

在服務(wù)上，對(duì)于特定的顧客，要有相關(guān)服務(wù)場(chǎng)景來提供支持。可以設(shè)立一個(gè)一體化的檢測(cè)站，提供免費(fèi)的血糖、血壓、血脂等基礎(chǔ)的檢測(cè)，幫病人做好相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和流程；最關(guān)鍵的是還可以為會(huì)員建立一些簡(jiǎn)易的健康檔案，提供免費(fèi)的用藥提醒服務(wù)。

在產(chǎn)品的場(chǎng)景上，貨架上不再簡(jiǎn)單地陳列降糖藥，而是設(shè)置糖尿病的日常關(guān)愛區(qū)，將藥品、血糖儀、無糖的食品專用的洗護(hù)用品、健康手冊(cè)等通過組合的方式來進(jìn)行呈現(xiàn)。

此外，在運(yùn)營(yíng)上，在線上要建立有溫度的店長(zhǎng)經(jīng)理制，將顧客從一次性的買家轉(zhuǎn)變成為該門店長(zhǎng)期健康社群的成員。

藥店可以從過去的藥品銷售點(diǎn)轉(zhuǎn)型為一個(gè)健康解決方案中心。

對(duì)于其他的零售門店，同樣也可以。只要擺脫產(chǎn)品的思維，聚焦到為顧客的某種生活場(chǎng)景提供支持。

顧客走進(jìn)門店，往往尋求的不僅僅是商品，更是一種解決方案、專業(yè)建議、情感共鳴和難忘的體驗(yàn)，這些正是未來門店競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)核心戰(zhàn)場(chǎng)。

對(duì)門店的品牌來講，打造一個(gè)有效的場(chǎng)景，可以遵循以下路徑：

（1）深挖任務(wù)。別簡(jiǎn)單地問顧客“要買什么”，而是要問“顧客此刻要完成什么樣的生活任務(wù)”，是快速解決一頓工作餐還是需要一場(chǎng)有儀式感的約會(huì)，是緊急處理小病小痛，還是尋求長(zhǎng)期的健康改善。

（2）整合要素。圍繞我們的核心任務(wù)，將產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境、人員、技術(shù)等要素進(jìn)行打包，比如“慢病管理”場(chǎng)景，是（產(chǎn)品）藥品與器械+（服務(wù)）檢測(cè)與咨詢+（環(huán)境）私密小屋+（人員）專業(yè)藥師+（技術(shù)）健康數(shù)據(jù)小程序，缺一不可。

（3）塑造峰值。在消費(fèi)的過程當(dāng)中，顧客對(duì)體驗(yàn)的記憶其實(shí)是由“高峰”和“結(jié)束”時(shí)的感覺所決定。

品牌需要精心設(shè)計(jì)場(chǎng)景中的“峰終時(shí)刻”。

比如藥店健康講座后的免費(fèi)1對(duì)1解讀是“高峰”，離店時(shí)藥師的一聲貼心叮囑是“終點(diǎn)”；餐廳為孩子送上手繪的作品是“高峰”，離店時(shí)的驚喜小禮物是“終點(diǎn)”。

結(jié)語

門店的競(jìng)爭(zhēng)早已不是簡(jiǎn)單商品的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而是注意力和體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)消費(fèi)者在線上擁有全世界，那么線下則需要有一個(gè)恰到好處的避風(fēng)港和解決方案

對(duì)于門店來講，增加1000個(gè)SKU意味著更多的庫(kù)存壓力、更復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)或者更困惑的顧客，而打造一個(gè)成功的場(chǎng)景，則意味著創(chuàng)造一個(gè)不可替代的理由、一種深刻的情感連接和一個(gè)持續(xù)回報(bào)的流量入口。（完）

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