喝星巴克和住亞朵的，其實(shí)都是同一類人

文源 | 源Sight

作者 | 王言

面對(duì)國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)與擴(kuò)張潮，星巴克還是想走出一條差異化增長(zhǎng)之路。

1月6日，星巴克中國(guó)宣布與亞朵集團(tuán)達(dá)成聯(lián)合會(huì)員合作，簡(jiǎn)而言之，兩個(gè)品牌打通會(huì)員體系，互相符合條件的會(huì)員在對(duì)方門店和酒店消費(fèi)時(shí)，可享受免費(fèi)升房、免費(fèi)早餐、延遲退房、雙倍積分等福利。

來源：星巴克中國(guó)咨詢中心公眾號(hào)

而星巴克不斷擴(kuò)大“朋友圈”的背景是，近幾年來，中國(guó)咖啡市場(chǎng)整體壓力變大，價(jià)格戰(zhàn)和擴(kuò)張潮仍在持續(xù)。

盡管星巴克已于去年6月官宣降價(jià)，但可能是出于對(duì)品牌調(diào)性、盈利能力等多重因素的考量，其降價(jià)無論是幅度還是覆蓋品類，都只能算作淺嘗輒止。在此情況下，把目光投向有著更高消費(fèi)粘性和品牌認(rèn)知度的會(huì)員，就成為其嘗試曲線增長(zhǎng)的策略之一。

在亞朵之外，從2024年至今，星巴克還相繼與希爾頓、中國(guó)東方航空達(dá)成類似合作，其表示進(jìn)一步將“星式生活”拓展至高頻住宿、出行場(chǎng)景。而如果梳理星巴克的朋友圈就能發(fā)現(xiàn)，其合作品牌的用戶無論是在消費(fèi)，還是場(chǎng)景需求上，都有著一定程度的重疊。

也就是說，傳統(tǒng)咖啡行業(yè)擴(kuò)張、產(chǎn)品升級(jí)等策略之外，進(jìn)一步挖掘會(huì)員池的價(jià)值，為其提供增值服務(wù)，成為星巴克在避開價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)找到增長(zhǎng)點(diǎn)的策略之一。

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用戶重疊

從多個(gè)角度看，星巴克的會(huì)員畫像的確與亞朵有著一定的重合，且兩者均為會(huì)員經(jīng)濟(jì)的深度參與者。

目前，星巴克和亞朵的目標(biāo)消費(fèi)群體大多為數(shù)字化生活重度用戶，習(xí)慣通過APP預(yù)訂、會(huì)員積分兌換等方式提升消費(fèi)效率。

根據(jù)官方數(shù)據(jù)，截至2025年11月，星巴克中國(guó)會(huì)員規(guī)模已突破1.6億，其中90天活躍會(huì)員達(dá)到2500萬。這些會(huì)員核心為咖啡高頻消費(fèi)人群，其中金星、鉆星會(huì)員中有著一部分注重品質(zhì)的都市白領(lǐng)與商旅人士。

而由于酒店行業(yè)的特性，亞朵的會(huì)員粘性也比較高。

截至三季度末，亞朵會(huì)員規(guī)模累計(jì)突破1.08億。而長(zhǎng)期以來，借助自身的會(huì)員體系，亞朵開始拓展住宿、出行等多場(chǎng)景權(quán)益，增加會(huì)員的增值服務(wù)。同時(shí)，包括枕頭、被子在內(nèi)的零售產(chǎn)品矩陣，也在持續(xù)為亞朵的會(huì)員池增加活力。

來源：亞朵官方公眾號(hào)

另一方面，在生活方式上，雙方用戶對(duì)生活質(zhì)感、服務(wù)細(xì)節(jié)與環(huán)境體驗(yàn)有著一定的追求。比如亞朵用戶重視“深度睡眠”“智能辦公”“人文設(shè)計(jì)”等體驗(yàn)，星巴克用戶追求“第三空間”的舒適社交與咖啡品質(zhì)等。

同時(shí)，亞朵的部分用戶群體為高頻商旅人士，其出差頻率高，對(duì)住宿的穩(wěn)定性與便捷性需求強(qiáng)烈；而星巴克的一些用戶也同樣因工作通勤、商務(wù)會(huì)議、差旅出行產(chǎn)生一定頻率的咖啡消費(fèi)。

另一方面，星巴克的主打消費(fèi)場(chǎng)景是日常“第三空間”，亞朵則專注出行中的 “住宿空間”，兩者在出行鏈有一定的互補(bǔ)性，雙方用戶也在消費(fèi)能力、場(chǎng)景需求上存在著一定的重疊。

而在這種共享用戶的策略下，兩個(gè)品牌無需通過泛流量拉新，獲客成本也有望降低。

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會(huì)員的錢更好賺？

再將視角拉至星巴克，此前業(yè)內(nèi)一直有這樣一個(gè)說法，即星巴克的一些高凈值會(huì)員，為其貢獻(xiàn)了核心利潤(rùn)。而在其消費(fèi)體系當(dāng)中，會(huì)員用戶的粘性更強(qiáng)，也有著更高的消費(fèi)頻率和消費(fèi)水平。

此前有媒體報(bào)道，星巴克鉆星級(jí)別的會(huì)員對(duì)于手沖、精品豆、限定品、新品的消費(fèi)意愿處在星巴克用戶群中的頭部，消費(fèi)頻次、整體消費(fèi)力都最高。雖然星巴克的整體毛利率要高于大多本土咖啡品牌，但上述產(chǎn)品品類，則是星巴克體系內(nèi)毛利率更高的產(chǎn)品。

過去幾年來，星巴克的會(huì)員群體一直為其貢獻(xiàn)了大部分銷售。根據(jù)此前的數(shù)據(jù)，星巴克中國(guó)市場(chǎng)在2024財(cái)年會(huì)員銷售占比為74.4%。

而在近兩年不斷與亞朵、東方航空、希爾頓等品牌合作，打通會(huì)員池之外，星巴克也在通過調(diào)整自身的會(huì)員分級(jí)體系，進(jìn)一步提升會(huì)員的價(jià)值。

2024年6月，星巴克宣布升級(jí)其會(huì)員體系“星享俱樂部”，其中包括增設(shè)鉆星等級(jí)、將會(huì)員等級(jí)由3級(jí)擴(kuò)展至4級(jí)，在原來最高級(jí)的金星會(huì)員上又增設(shè)了鉆星會(huì)員等。

這種做法，可以進(jìn)一步將星巴克的會(huì)員池細(xì)分，幫助自己找到消費(fèi)粘性更高的用戶，為其找到更廣泛的消費(fèi)場(chǎng)景，同時(shí)與其他品牌合作，增加會(huì)員體系的增值服務(wù)，提升復(fù)購率。

最為重要的是，通過不斷優(yōu)化會(huì)員體系，星巴克也為自己增加了避開當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)的低價(jià)咖啡陷阱，從價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中脫身的可能。

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想不打價(jià)格戰(zhàn)也賺錢

星巴克采取當(dāng)前的策略，自然與其品牌調(diào)性、定價(jià)水平等各類因素相關(guān)。

根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，截至12月15日，星巴克在中國(guó)的在營(yíng)門店數(shù)量為8566家，同期，瑞幸和庫迪在營(yíng)門店數(shù)量分別為28672家和15353家。此外，這期間，上述三個(gè)品牌的客單價(jià)分別為和36.01元、14.28元和10.48元。

去年6月，星巴克宣布啟動(dòng)一輪產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整，即便數(shù)十款產(chǎn)品有所下調(diào)，但從下降幅度、覆蓋范圍以及最終的定價(jià)看，該輪調(diào)整依然相對(duì)溫和。

另外，近年來雖然星巴克也喊出了“下沉”的口號(hào)，但從目前的開店情況看，其可能更傾向于一些下沉市場(chǎng)的高收入?yún)^(qū)域以及的高凈值用戶。這種策略依然與瑞幸、庫迪們有所不同。

相比之下，瑞幸、庫迪在成立之初就主打低價(jià)標(biāo)簽，特別是瑞幸，近幾年通過生椰拿鐵等大單品形成了“爆品引領(lǐng)+私域會(huì)員推廣”的運(yùn)營(yíng)模式。

在門店規(guī)模，價(jià)格又無法在短期內(nèi)持續(xù)下探的情況下，讓會(huì)員池里那些粘性更高的人更有意愿消費(fèi)，就成為星巴克的一個(gè)戰(zhàn)略選項(xiàng)。

當(dāng)然，瑞幸也有自身面臨的瓶頸，比如如何避開價(jià)格戰(zhàn)、在未來通過拉高客單價(jià)提升盈利能力以及拉高品牌調(diào)性等。這可能也是近幾個(gè)月以來，瑞幸及其投資方大鉦資本被頻頻傳出要收購小藍(lán)瓶、Costa和%Arabica的原因。

但需要指出的是，在當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境仍未改善的背景下，星巴克僅僅是激活會(huì)員體系可能還不夠。

畢竟，相比星巴克最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)，這里消費(fèi)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，延續(xù)多年的消費(fèi)升級(jí)開始告一段落，消費(fèi)分層正在成為主旋律。業(yè)內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)成為星巴克不得不考慮的問題。

而即便星巴克能夠避開價(jià)格戰(zhàn)，在高客單價(jià)市場(chǎng)它們依然不能做到高枕無憂。

眼下，消費(fèi)需求依然處在恢復(fù)過程中，消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格愈發(fā)敏感。此外，對(duì)于很多人來說，除了風(fēng)味這一因素之外，購買咖啡的另一重要作用在于情緒消費(fèi)，這也讓越來越多的年輕消費(fèi)者意識(shí)到，咖啡消費(fèi)的體驗(yàn)，可能與價(jià)格沒有直接正相關(guān)的聯(lián)系。

現(xiàn)在星巴克需要面對(duì)的，其實(shí)是不止是激活會(huì)員體系這么簡(jiǎn)單，其產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品品類、推新速度以及門店模式可能都要針對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整。

2個(gè)月前，星巴克與中博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方宣布將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，博裕資本將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)。

在本土資本入主的情況之下，除了攪動(dòng)現(xiàn)有會(huì)員池之外，下沉和低價(jià)，可能依然會(huì)成為星巴克的最終選項(xiàng)。

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