豆包手機(jī)：當(dāng)AI代理遇上平臺圍墻，誰在恐懼？

“豆包”事件或許將成為中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)。它提前預(yù)演了當(dāng)硬件全面擁抱AI、成為個人智能代理后，與現(xiàn)有應(yīng)用生態(tài)必然發(fā)生的沖突。這場對峙無關(guān)對錯，它揭示了一個根本趨勢：以手機(jī)為終極入口的“意愿經(jīng)濟(jì)”時代正在叩門，而整個行業(yè)的游戲規(guī)則，都到了需要重寫的時刻。

文：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學(xué)術(shù)主任、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)西部商學(xué)院企業(yè)賦能增長研究中心執(zhí)行主任）

日前，一款名為“豆包”的AI手機(jī)橫空出世，迅速成為科技界與商業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。它并非一次簡單的硬件升級，而是一次對手機(jī)本質(zhì)的重構(gòu)——將人工智能從輔助工具變?yōu)樵O(shè)備的“核心”。用戶可通過語音指令，直接調(diào)用內(nèi)置AI助手完成比價(jià)購物、點(diǎn)外賣、訂票乃至智能社交回復(fù)等一系列操作。這種“AI原生”的交互模式，猶如一把精準(zhǔn)的利刃，直指當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟(jì)依賴的“流量入口”與“信息閉環(huán)”商業(yè)模式。

隨之而來的，是各大頭部應(yīng)用平臺的迅速反應(yīng)與聯(lián)合“封殺”：支付寶登錄受阻、美團(tuán)限制AI代理操作……一場圍繞技術(shù)邊界、商業(yè)利益與生態(tài)主導(dǎo)權(quán)的激烈博弈驟然拉開序幕。

AI手機(jī)遭平臺圍堵，究竟是創(chuàng)新者必然遭遇的顛覆之路荊棘，還是生態(tài)霸主維護(hù)秩序的正當(dāng)防衛(wèi)？當(dāng)手機(jī)全面擁抱AI，整個行業(yè)的游戲規(guī)則將被如何改寫？

豆包手機(jī)為何觸動巨頭“逆鱗”？

中外管理傳媒：豆包手機(jī)上線即引發(fā)轟動，但更引人注目的是各大平臺近乎同步的“圍堵”行動。從平臺經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式本質(zhì)出發(fā)，您認(rèn)為這些平臺封殺豆包手機(jī)的核心動機(jī)是什么？

劉百功：核心動機(jī)非常明確，即對既有商業(yè)利益的捍衛(wèi)。豆包手機(jī)帶來的是一種升級的交互方式。其最鋒利之處，在于AI助手能夠進(jìn)行主動、跨平臺的智能比價(jià)與決策。這款手機(jī)背后的AI系統(tǒng)，可直接穿透不同應(yīng)用，抓取、對比商品與服務(wù)信息，繼而向用戶提供綜合最優(yōu)解。這相當(dāng)于在消費(fèi)者與最終服務(wù)提供商之間，嵌入了一個高度理性、中立的“AI代理”。

此舉直接動搖了平臺經(jīng)濟(jì)的兩大基礎(chǔ)：“信息差”與“流量分配權(quán)”。平臺的傳統(tǒng)盈利模式，很大程度上建立在引導(dǎo)用戶選擇、進(jìn)行差異化定價(jià)（包括可能的“大數(shù)據(jù)殺熟”）以及收取推廣傭金的基礎(chǔ)上。豆包手機(jī)的比價(jià)AI，試圖將選擇權(quán)徹底、透明地交還給消費(fèi)者，并基于全網(wǎng)數(shù)據(jù)做出客觀判斷。這無疑極大壓縮了平臺進(jìn)行價(jià)格操作、定向推薦的自主空間。

因此，這絕非簡單的技術(shù)接口沖突，而是商業(yè)邏輯的根本性對決。平臺采取封殺措施，實(shí)質(zhì)是在保護(hù)自身成熟且高利潤的商業(yè)模式，以及在整個生態(tài)中的控制權(quán)地位。

中外管理傳媒：從企業(yè)戰(zhàn)略角度評估，這些主導(dǎo)平臺采取“拒絕交易”或“限制接入”的行為，其短期與長期的經(jīng)濟(jì)收益和風(fēng)險(xiǎn)分別是什么？

劉百功：短期來看，平臺的收益清晰且直接：

第一，遏制潛在威脅：在豆包手機(jī)用戶基數(shù)尚小時果斷行動，以相對較小的成本，試圖將一種可能顛覆現(xiàn)有格局的模式扼殺在萌芽狀態(tài)。

第二，鞏固生態(tài)壁壘：此舉向整個生態(tài)內(nèi)的其他硬件廠商、開發(fā)者乃至用戶釋放強(qiáng)烈信號，繼續(xù)鞏固“平臺圍墻”。

第三，保護(hù)即期利潤：確保現(xiàn)有的廣告收入、交易傭金、數(shù)據(jù)變現(xiàn)等核心商業(yè)模式不受沖擊。

短期內(nèi)，由于豆包用戶群體有限，平臺面臨的市場反彈和輿論壓力相對可控，可能僅局限于部分科技愛好者與早期用戶的不滿。

然而，從長期視角審視，風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。豆包手機(jī)所代表的“AI原生交互”與“服務(wù)代理化”，是技術(shù)演進(jìn)的大勢所趨。試想，未來若所有主流手機(jī)在AI加持下都具備類似的智能比價(jià)、智能決策能力——不僅是比價(jià)格，還可能比服務(wù)質(zhì)量、歷史口碑、用料標(biāo)準(zhǔn)——那么今天的封殺就只是在拖延時間，而非解決根本矛盾。一旦技術(shù)普及成為行業(yè)標(biāo)配，屆時平臺將陷入全面被動，甚至可能面臨更大的監(jiān)管壓力與消費(fèi)者背離。

中外管理傳媒：站在豆包手機(jī)的立場，他們當(dāng)下最緊迫的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是什么？

劉百功：豆包手機(jī)面臨的戰(zhàn)略抉擇，根本上取決于其自身的資源、變革決心以及對產(chǎn)品核心價(jià)值的堅(jiān)守程度。

第一條路，是正面博弈的法律與輿論路徑。在法律層面，可迅速評估并啟動法律程序，指控相關(guān)平臺的行為涉嫌違反《反不正當(dāng)競爭法》或《反壟斷法》，濫用市場支配地位排除、限制競爭。但這需要投入巨大的資金、時間，并倚賴頂尖的法律團(tuán)隊(duì)。在輿論層面，可發(fā)起強(qiáng)大的公關(guān)攻勢，將矛盾公開化、社會化，以此爭取公眾和監(jiān)管部門的理解與支持。

第二條路，是尋求妥協(xié)與談判的路徑。主動與各大平臺展開緊急磋商，探討可能的“合作模式”。例如，在比價(jià)范圍、推薦邏輯中融入平臺的廣告或優(yōu)先展示規(guī)則，或就數(shù)據(jù)交換、收益分成達(dá)成協(xié)議。然而，這條路存在本質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)：如果妥協(xié)過度，導(dǎo)致其AI比價(jià)與智能決策的核心功能名存實(shí)亡，那么豆包手機(jī)的獨(dú)特競爭力將蕩然無存，最終可能淪為又一個普通的語音助手手機(jī)，失去顛覆性意義。

因此，豆包管理層最緊迫的任務(wù)，是首先在內(nèi)部統(tǒng)一思想：究竟要成為打破舊規(guī)則的革命者，還是尋求在既有規(guī)則下生存的改良者？這個根本定位將決定所有后續(xù)資源的投向與策略的制定。

生態(tài)的震蕩與重塑

中外管理傳媒：您認(rèn)為，這場對峙，最終會損害消費(fèi)者利益，還是可能通過促進(jìn)競爭而長期利好消費(fèi)者？

劉百功：短期內(nèi)，消費(fèi)者的利益很可能受損。豆包手機(jī)用戶無法順暢使用支付寶、美團(tuán)等已成為數(shù)字生活“基礎(chǔ)設(shè)施”的應(yīng)用，體驗(yàn)是割裂的。然而，豆包手機(jī)所代表的理念——即通過AI技術(shù)讓消費(fèi)決策更透明、更高效——不會因此而消亡。華為、小米、蘋果等所有主流廠商都在全力投入大模型與情景感知AI的研發(fā)。今天豆包遇到的困境，明天可能成為所有AI手機(jī)廠商需要共同面對的挑戰(zhàn)。

這將倒逼一個多方協(xié)商的新局面：平臺方、硬件廠商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)需要共同坐下來，探討并建立一套適應(yīng)AI時代的新規(guī)則與新秩序。關(guān)鍵在于如何平衡：既能保護(hù)商業(yè)創(chuàng)新的積極性，又能確保AI技術(shù)的發(fā)展真正造福消費(fèi)者，促進(jìn)社會資源的更高效配置。

中外管理傳媒：這一事件必然會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，它會對豆包手機(jī)的生態(tài)圈產(chǎn)生何種沖擊？

劉百功：短期沖擊是立竿見影的。對于供應(yīng)鏈伙伴、應(yīng)用開發(fā)者及潛在的內(nèi)容合作方而言，平臺的封殺行動無疑投下了巨大的不確定性陰影。豆包管理層穩(wěn)定生態(tài)的關(guān)鍵，在于將當(dāng)前的危機(jī)轉(zhuǎn)化為凝聚共識的契機(jī)，并向合作伙伴展示出清晰的戰(zhàn)略路徑與足夠的抗壓能力。這些舉措必須作為一個系統(tǒng)、長期的過程來推進(jìn)，而非臨時性的公關(guān)行為。只有通過持續(xù)努力，才能逐步重建合作伙伴的信心，并可能推動整個行業(yè)向更開放、更以用戶利益為導(dǎo)向的方向演進(jìn)。

中外管理傳媒：對于其他科技公司，特別是那些試圖構(gòu)建“硬件+服務(wù)”獨(dú)立生態(tài)的創(chuàng)業(yè)者而言，“豆包手機(jī)事件”提供了哪些關(guān)鍵的管理與戰(zhàn)略警示？

劉百功：這是一個極具價(jià)值的實(shí)戰(zhàn)案例。它給出的首要警示是：在構(gòu)想顛覆性創(chuàng)新時，必須提前、深入地進(jìn)行“生態(tài)利益圖”分析。

任何試圖構(gòu)建生態(tài)的項(xiàng)目，都必須全面審視所有關(guān)鍵參與方的利益訴求。你不能只設(shè)計(jì)讓終端消費(fèi)者和自家公司受益的模型，而讓體系中現(xiàn)有的重要“樞紐”（如大型平臺）利益嚴(yán)重受損，甚至被完全繞過。在豆包手機(jī)的案例中，一個值得反思的戰(zhàn)略問題是：是否應(yīng)在產(chǎn)品開發(fā)初期，就主動與大型平臺探討合作可能，而非直接以“替代者”姿態(tài)出現(xiàn)。

更務(wù)實(shí)的路徑或許是：先選擇與一到兩家主流平臺達(dá)成深度合作，推出定制化或集成度更高的產(chǎn)品與服務(wù)。將顛覆性的功能，以合作、賦能的方式嵌入現(xiàn)有生態(tài)，成為生態(tài)的“價(jià)值增強(qiáng)部件”，而非一開始就試圖另起爐灶、全面替代。通過這種方式積累初始用戶、數(shù)據(jù)與市場影響力，驗(yàn)證模式，待時機(jī)成熟、自身力量壯大后再謀求更廣泛的拓展。簡言之，“先共生，再引領(lǐng)” 可能是在現(xiàn)有格局下更穩(wěn)健的突破策略。

圖源：“豆包官方”微博

速度、聚焦與快速迭代

中外管理傳媒：豆包手機(jī)事件似乎預(yù)示著“平臺圍墻”可能筑得更高。對于非巨頭陣營的公司，該如何應(yīng)對這種趨勢？

劉百功：現(xiàn)實(shí)是，平臺的防御手段不僅存在，而且日益多樣——從API接口封鎖、賬戶體系隔離，到利用復(fù)雜規(guī)則設(shè)置準(zhǔn)入障礙。

像豆包事件這類標(biāo)志性沖突，實(shí)際上會極大地加速相關(guān)法律法規(guī)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的討論與完善。中小企業(yè)應(yīng)善于通過行業(yè)協(xié)會、專業(yè)智庫等渠道，集體向監(jiān)管部門反映市場實(shí)踐中存在的問題，推動建立更公平、開放、透明的數(shù)字市場競爭規(guī)則。當(dāng)明確的規(guī)則要求平臺在合理、非歧視條件下開放必要接口時，整個數(shù)字生態(tài)的創(chuàng)新活力才會真正迸發(fā)。

中外管理傳媒：當(dāng)手機(jī)全面擁抱AI，特別是具備強(qiáng)大的本地大模型和情景感知能力后，您認(rèn)為智能手機(jī)的“核心價(jià)值”和“護(hù)城河”將發(fā)生怎樣的根本性轉(zhuǎn)移？

劉百功：當(dāng)智能手機(jī)深度融合強(qiáng)大的AI，特別是本地化大模型與多模態(tài)情景感知能力后，其核心價(jià)值將從“連接與呈現(xiàn)信息的工具”，轉(zhuǎn)向“主動理解并滿足用戶需求的智能代理”。

這背后預(yù)示著一個稱之為“意愿經(jīng)濟(jì)”的深刻變革。它與過去的“搜索經(jīng)濟(jì)”或“推薦經(jīng)濟(jì)”有本質(zhì)區(qū)別，核心轉(zhuǎn)變在于兩點(diǎn)：

一是從“人找服務(wù)”變?yōu)椤胺?wù)找人”。用戶無需主動搜索，只需表達(dá)或由系統(tǒng)感知其潛在需求，相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)便會主動、精準(zhǔn)地呈現(xiàn)。

二是消費(fèi)者意愿的前置與主導(dǎo)。用戶可按自身意愿設(shè)定需求細(xì)節(jié)、付費(fèi)方式、交付條件等，系統(tǒng)則據(jù)此進(jìn)行全網(wǎng)的智能匹配與協(xié)商。

在AI與感知技術(shù)的加持下，隨著硬件成本下降與算力普及，“意愿經(jīng)濟(jì)”場景將越來越普遍。未來的AI手機(jī)，其推薦將極度個性化、即時化，甚至能挖掘用戶自己都未察覺的潛在需求，帶來“驚喜式”服務(wù)。因此，競爭護(hù)城河將更側(cè)重于：對用戶意圖理解的深度與準(zhǔn)確性、整合與調(diào)度全域服務(wù)資源的能力，以及在此過程中所建立的極致信任感。手機(jī)將不再僅是應(yīng)用商店的入口，而是用戶數(shù)字生活的“首席顧問”與“執(zhí)行管家”。

中外管理傳媒：對于資源有限的初創(chuàng)公司或中小企業(yè)，在這個由AI手機(jī)開啟的新時代，哪里是最有可能建立競爭優(yōu)勢的切入點(diǎn)？

劉百功：首先，必須在認(rèn)知層面完成轉(zhuǎn)變，深刻理解并擁抱“意愿經(jīng)濟(jì)”的邏輯。要徹底從“我做了產(chǎn)品，等待用戶來搜索購買”的舊思維，轉(zhuǎn)向“我如何能夠隨時準(zhǔn)備、精準(zhǔn)響應(yīng)和滿足用戶主動發(fā)出或潛在的任意相關(guān)意愿”的新思維。

其次，行動上要敏銳且務(wù)實(shí)。積極擁抱大平臺已經(jīng)開放的新AI能力與工具，尋找垂直、細(xì)分的場景切入。現(xiàn)在一些主流平臺為了構(gòu)建自身生態(tài)，也會開放部分智能服務(wù)API或開發(fā)工具。中小企業(yè)應(yīng)快速組建精干團(tuán)隊(duì)，利用這些現(xiàn)有工具，在小場景內(nèi)測試和實(shí)踐如何響應(yīng)“用戶意愿”，跑通從需求感知到服務(wù)交付的閉環(huán)。例如，專注于某個特定人群的個性化健康飲食推薦、或某個垂直領(lǐng)域的智能比價(jià)與服務(wù)聚合。先在細(xì)分領(lǐng)域驗(yàn)證模式、積累口碑與數(shù)據(jù)，形成小而美的競爭優(yōu)勢，再圖后續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵在于速度、聚焦與快速迭代能力。