對話陳黎明（中）：職業生涯里有兩個階段特別tough｜汽車海歸志

「是work for life，還是live for work」

作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

（接上篇《對話陳黎明（上）：做1號位和2號位區別很大｜汽車海歸志》）

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唯一爬上40%分割路面坡度的車

幫寧工作室：我們來聊聊你的成長經歷，你出生在哪里？

陳黎明：我出生在云南昆明。3歲時，父親轉業，支援三線建設，我們全家從云南昆明搬到四川綿陽。我從幼兒園、小學、初中到高中，都在綿陽度過。

成長過程中有什么難忘的事？

小時候一直玩，屬于比較調皮的那一類。真正開始認真學習，是在高一下學期，“四人幫”被粉碎后恢復高考。有個常在一起玩的同學，他父母是知識分子，家里對學習抓得比較緊，他突然提前一年考上了大學。這對我沖擊很大，當時就下定決心，一定要上大學。

是突然之間懂事了嗎？

是的，特別想上大學。我是1979級考生，那時剛改革開放，電影院里放好多以前不能放但很好看的影片。我自驅力和自制力都特別強，不去看這些電影，把自己關在家里學習。

之前，由于受十年文革影響，沒有好好學習。高一下學期開始學習時，對于二元一次方程的求根公式和韋達定理等，都覺得非常驚奇。在復習準備高考階段，母親經常鼓勵我說“有志者，事竟成”。1979年，我終于如愿以償考上大學。

為什么選擇南京航空航天大學？

與很多男生一樣，我從小就有航空夢，也報考了北京航空航天大學（當時叫北京航空學院），但分數不夠，被南京航空航天大學（當時叫南京航空學院）錄取，讀航空動力裝置控制專業。后來，一直從事自動控制相關工作，如TCS、ESP和自動駕駛。

那時控制專業已經是前沿學科。

是的。1980年代，航空發動機電控是非常前沿的科學，但沒有經費、沒有技術，我感覺什么都不懂。讀本科時，我的本科畢業論文，在導師指導下，只能做航空發動機仿真計算。讀研究生時，導師轉向做機器人，我的碩士畢業論文是做機械臂控制。1986年，我碩士研究生畢業，留校當老師，也是教自動控制課程，教了3年半。

除留校外，當時還有其他選擇嗎？

我4年本科和兩年半研究生成績優異，留校是很自然的。父母想讓我回綿陽，去他們工作的單位，但我自己希望出去闖闖。如果沒有考上研究生，我就準備去航空廠或研究所工作。

到美國韋恩州立大學是有什么機緣？

那時大學老師工資不高，我是助教，每月120元（當時折合30多美元）。1989年，趕上1980年代出國熱潮，我也很想出去讀博。我通過了托福、GRE考試，本來被美國麻省理工學院錄取，但獎學金出了點問題。

與此同時，我大學校友、研究生同學劉勝（2023年當選為中國科學院院士），把我推薦給美國韋恩州立大學機械工程系一位教授，他給了我全額獎學金。我就去了這所學校機械工程系攻讀博士學位，從事柔性機器臂動力學、振動和控制方面的研究。

●2015年10月，博世底盤控制系統中國區攜手中汽中心，落實聯合國道路安全十年行動，在成都電子科技大學宣講道路安全和技術

你怎么適應美國環境？

上世紀（參數丨圖片）80到90年代，中美之間各方面差距巨大，對我的沖擊也是巨大的。

剛到美國的第二天，我遇到的第一個挑戰是如何選課程注冊。當時在國內，本科和研究生所有課程都是學校事先規劃安排好的，不需要自己選課。但在美國，需要自己在厚厚的一本課程目錄里選擇課程。我完全不知所措，無從下手。幸好，在師兄的幫助下，完成了第一學期的注冊選課。

第二個挑戰是過語言關。我們那個年代學的都是啞巴英語，看和寫還可以，但聽說能力很差。

有一個印象非常深刻的文化沖擊，是在工作后遇到的。在國內讀書時，因為成績一直很好，老師給我們灌輸的理念是要謙虛，越優秀越要低調，“大概”或“可能”是口頭語。而在美國博世工作時，我的部門經理在年終績效評估時，給我的反饋是：能力很強，但not assertive（不夠自信），可以改進。

這對我來說，是一個不小的震驚，同時也給我帶來覺醒，讓我意識到中西方文化差異——謙虛在中國文化里是優點，而在美國文化里，就變成了缺點。我開始改變自己，在溝通交流時，變得更加自信。

第一份工作是在哪里？

康明斯柴油發動機公司。我不想繼續讀博士后，也不想做理論研究，而是希望學有所用，能解決實際問題，盡早產生實際價值。

在康明斯干了多長時間？

只有一年。我在印第安納州哥倫布市（康明斯總部所在地），太太在底特律，周末開車往返，單程6個小時，很辛苦。后來，我向TRW（TRW Automotive Holdings Corp.，天合汽車集團，現在的采埃孚集團）和博世投了簡歷，兩家公司都錄用了我，最后我選擇了博世。

當時對博世并不了解。選擇博世的主要原因之一是，博世離我住的地方，開車單程比TRW公司省10分鐘。1995年，我加入博世（博世集團，Bosch Group）美國公司，位于大底特律地區一個衛星城Farmington Hills。生活逐漸穩定下來。我們在底特律北邊一個小鎮Oakland Township買了房子，兩個小孩就在那里出生。

你在美國待了15年。

對。1989年到美國讀書學習、工作生活，到2004年回國，總共待了15年。

在這期間，我偶爾回國探親，看到中國發展迅猛，跟出國時完全不同。我回國時的心情，跟出國時非常相似：當年很想出去，國外技術那么先進，特別想出去學習；現在中國發展這么快，自己卻是局外人，特別想參與其中（be part of it）。2004年，剛好有個機會……

回國的故事，我們后面再談，當時博世在美國是什么規模？

1995年我加入時，在底特律大約有350人，主要負責銷售和研發。除此之外，財務在芝加哥，工廠在南方。博世總部在德國，在美國主要做一些應用開發，那時完全沒有原創開發。

剛到博世時負責什么？

作為高級系統工程師，負責牽引控制系統（TCS）的應用開發，并支持客戶項目量產。在博世美國公司的前兩年，我支持了好幾個通用（GM）項目（Firebird、Camero等）和福特項目（Taurus、Mustang、Transit等）量產。

在這個過程中，我做了一些小的算法開發，系統解決了項目中遇到的環境電磁干擾，和傳動系統震動對ABS和TCS造成的問題。這些工作，后來還申請了兩個專利。

在博世美國公司的后7年，我做了兩個大項目。第一個是，開發四輪驅動牽引力控制系統。汽車要爬上40%坡度的分割路面，坡的一側是冰，另一側是瀝青路面。40%坡度很陡，人站在坡上都很難受，坐在車里感覺人都是仰著的。

項目車型是克萊斯勒Durango，是一輛全尺寸SUV，裝配了V8 4.9升，235馬力的發動機。博世與大陸、TRW同臺競爭。我負責開發四輪驅動牽引力控制功能。在4次3家公司的PK中，我開發的這套四輪驅動牽引力控制系統都拿到了第一名。最終，博世拿到了這個項目。

也就是克萊斯勒有項目需求，你們3家去競標。

對。誰家做得好，項目就給誰。那是時隔10年后，博世再次拿到克萊斯勒項目。

10年前，雙方因ABS有過一段恩怨。那是ABS（anti-lock braking system，防抱死制動系統）早期，博世要切換新系統，跟克萊斯勒談條件，博世說要EOP（End-of-Production，量產結束），你們趕快買一批。克萊斯勒不同意，還對博世非常有意見。結果就是，之后一直沒有給博世任何項目。

做這個項目時，有同事跟我講，博世不可能拿到項目。克萊斯勒跟TRW合作得很好，上下關系也很好，項目肯定會給他們。結果證明，博世的產品和性能最好，商務條件也不差，最終拿下了項目，我挺自豪。

是你一個人做，還是帶著團隊一起攻關？

就我一個人。當時因為上述原因，大家都不看好這個項目，同時技術難度又很大，怕浪費時間，都不愿意做。我比較喜歡做有挑戰的事情，就自告奮勇地接了。

做這種復雜系統，除了對四輪牽引控制系統要深刻理解，還要對整車傳動系統和制動系統有深刻理解，需要很強的綜合能力。我本科、研究生和博士都是學動力學和控制，又做控制，的確有很大興趣挑戰這個項目。

印象最深的是第三次PK，在位于密西根北部的密西根技術大學汽車測試場進行。所有測試項目中，最具挑戰的是爬上40%坡度分割路面。爬那座坡極具挑戰，大陸（Conti）和TRW那兩輛車一次也沒能爬上去。大陸那輛車在爬坡中，ECU控制器因載荷太大、溫度太高，燒壞了。

TRW的一輛車，在爬40%坡度分割路面中，V8 4.9升發動機輸出的巨大扭矩，把后軸差速器大約5毫米厚的鑄鐵外殼扭斷裂了。TRW的另一輛車，也是因為爬坡載荷過大，把液壓控制系統給燒壞了。

整個PK過程從頭到尾，只有配備博世四輪牽引力控制系統的那輛車，一趟一趟都能爬上去，我和其他博世在現場的同事都非常得意。晚上吃飯時，我們銷售總監還特意點了一瓶70多刀（美元）的葡萄酒，作為給我的獎勵。那是我當時喝過的最貴的紅酒。

爬40%分割路面坡度的技術難點在哪里？

四輪驅動牽引控制系統的工作原理，是通過制動系統，控制在冰面一側打滑的車輪，讓差速器把發動機輸出的另一半扭矩，傳輸到瀝青路面一側的車輪上，來產生向前的牽引力。

最核心的問題是如何通過控制系統，把發動機輸出扭矩，恰如其分地分配給瀝青路面一側的車輪。如果車輪上被分配到的扭矩太多，輪子會打滑，車輛失去穩定性，爬不上去。相反，如果被分配到的扭矩太少，輪子上的牽引力不夠，車輛也爬上不去。因此，一定要把系統性能控制在最佳工作點，把性能發揮到極致，才有可能爬上去。

PK接近尾聲時，測試場負責人告訴我，到目前為止，博世這輛車是唯一爬上40%分割路面坡度的車，沒有先例。之前，配備各種先進且昂貴的全時四輪驅動裝置（比如差速鎖，Haldex、Torsen等）的車嘗試過，但都失敗了。他們都感到不可思議，都很好奇博世系統怎么能做到。

你用了多長時間來開發？

前后一年左右。中間克萊斯勒組織了4次對比測試，大家在各種非常規道路上同臺競爭。

當四輪牽引力控制系統開發項目結束時，恰好博世開始新一代ESP 8產品開發工作，德國總部點名讓我去德國參與。這就牽扯出第二個大項目——開發新一代TCS（Traction Control System，牽引力控制系統）。

▍08

“太太問，我們的關系是不是有問題？”

幫寧工作室：總部點名，是因為四輪驅動系統讓你聲名大振？

陳黎明：是的，那是原因之一。之前，我還解決了幾個非常棘手的全球共性難題。我在德國總部的聲名很好，他們特別認可我。

但當時，我家老大即將出生，在美國生孩子都覺得挺有挑戰，更何況去德國？我和太太都不會講德語。因此，我婉拒了去德國參加平臺開發的機會，公司就派了另一位同事去。

新一代TCS產品開發，要用一種類似于C語言的新語言ASCET-SD來寫。之前，控制算法用機器語言（Assembly）寫。德國十幾個人的團隊把原來的算法，從機器語言翻譯成新的ASCET-SD語言，前后干了3年，做到B sample狀態，也就是功能有了，可以進行調試。

產品開發分幾個階段？

汽車行業通常分成ABCD 4個樣件階段。B樣件是系統有功能、可以開始調試系統的性能，但還在開發過程中。C樣件相當于性能達到要求，可以定型。D樣件可以量產。

德國團隊開發的B樣件，因性能達不到設計要求，最終沒有被批準釋放，沒趕上美國福特2004年Five Hundred車型開發樣件裝車時間。2001年初，我到博世瑞典冬季試驗場出差，任務就是學習德國另外一個團隊新開發的TCS算法產品，把它應用到美國客戶項目上。到那邊一看，原來的團隊已經解散，新團隊正在重新開發。

●2019年3月，博世底盤控制系統南京工廠iBooster開業生產。iBooster是專門為新能源汽車設計的制動助力系統

重新開發到什么程度？

重新開發的算法只有一點點功能，完全用不起來。因為冬天時間有限，很短，所以冬季測試期間大家都特別忙。我老找項目經理問問題，問得他有些應接不暇。后來，我對他說，我有些想法，能否給我一輛車，我自己去試試。

項目經理一聽，特別高興，立即給我一輛車，這樣我就不會打擾他們了。前面提到，博世有個新開發工具（ASCET-SD），我就從頭開始學這個語言，學習用它來編程。

是德文嗎？

說明書都是英文。2001年初，在瑞典冬季測試場，我從第一行代碼開始寫，到2004年初，3個項目量產。

你同時做了3個項目？

對。開發出來的是平臺算法，可以直接應用到3個不同車型上，其中，有兩個通用車型和一個福特車型。福特車型有前輪驅動和全時四驅兩個變型。

我從算法第一行代碼開始寫，不斷地試和優化，直到完成整個系統。以前都是做應用開發，在別人基礎上再做一些小的開發，整體邏輯得跟著別人走。這次有機會完全按照自己的想法進行設計和開發，特別投入、特別享受這個過程。

這套系統算法從頭到尾都是新的。整個概念、軟件架構，里面的控制理論和邏輯，與之前的系統完全不一樣。我寫好代碼后，直接上車測試，好的代碼和算法留著，不好的就撂掉，不斷進化。

在開發過程中，一度被某個技術問題卡住，整個開發陷入困境，不知道怎么往下做，沒有任何思路。做不出來，整個開發工作很可能就前功盡棄，福特項目還在等我開發的算法……

這是在瑞典，還是回到了美國？

瑞典就兩三個星期，開發工作只是開了個頭，出差結束后就回到美國。整個開發工作在美國完成。

做不下去的原因是什么？

這個算法是全新的概念，起初只有大致想法和架構，不是那種從一開始就設計得很好，只要照做就行的。要先設計一個大的架構，然后一邊做一邊想，一邊實現。

相當于拓荒者。

在解決技術問題的過程中，大概有兩周，我都不跟太太說話，全身心投入，所有心思和時間都在開發項目上。從早上一睜眼到晚上睡覺，腦子里想的全是各種可能的解決方案，甚至連晚上做夢都在想，可以說是如癡如狂，沉浸在那種全身心投入的狀態里。

有一天，太太很認真地問：我們的關系是不是出了問題？

跟孩子說話嗎？

也不說話，那時孩子還小。我整天都在想解決問題的方案，早上醒來就開始想，吃完早飯，開車到試驗場的路上也在想。

一般來說，系統工程師不用親自到試驗場做測試，匹配工程師去就行。但我認為，要開發出好的算法，一定要在車上進行充分驗證，所以每天早晨我第一個到試驗場。經常是我到了，試驗場的工作人員還沒到。我還是最后一個離開的，總被試驗場工作人員提醒“該下班了”。

終于有一天，靈感來了，我突然想到一個方案，一試，居然很好地解決了卡點和問題。從2001年到2003年，這樣堅持了整整3年。開發完后，馬上應用在3個客戶項目上，實現量產。

前面這些都是積累，就等著那個突破點。

是的。但在這之前，你不知道能不能突破，完全不確定。

也有可能突破不了？

對。團隊里另外兩個美國同事常問我，解決不了怎么辦？我也不知道是否能找到解決方案，自己心里也沒底。但我非常堅定地對他們說，一定要有信心，雖然暫時還沒有解決方案，我相信我們一定能找到。

這個過程讓我深切體會到，在山窮水盡的時候，一定要有堅定的信念。只要你堅持，上帝會眷顧你的。作為leader，必須要有堅定的信念。

還有跟你平行的其他團隊同時做這個項目開發嗎？

沒有。就我自己做。團隊另外兩位工程師負責維護車輛，如果車出問題，比如ECU燒掉了，他們就把修好；如果試驗車的狀態不好，他們就修理或調整好。冬季測試緊張的時候，我經常顧不上吃飯，他們甚至還會幫我準備snack（零食）……

●博世蘇州研發中心，博世全球最高的樓

我的意思是，你們內部有沒有賽馬機制？

沒有。完全是自驅。

其實，你也可以不用那么殫精竭慮。

當時我覺得，這次很可能是我職業生涯中唯一的機會，可以完全按照自己的思路做正向開發。所以，我特別珍惜。

當時你那么年輕，為什么覺得那是唯一的機會？

博世的平臺開發都在德國，美國市場作為區域只做應用開發，也就是在平臺解決方案的基礎上，根據區域的需要，做一些簡單的補充應用開發。除非我到德國總部工作，才有可能做平臺開發工作，在美國基本沒有機會。

你對家庭犧牲了很多。

應該說，是家庭為我做了很多犧牲。

突破的時候是什么感覺？

就是那種山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村的感覺。非常開心，身心都感到無比輕松。

怎么能找到這種突破點？

就是堅持。必須堅持，否則前功盡棄。

2003年，我去德國參加事業部全球開發者研討會，給技術專家和研發人員分享我開發的算法。那種情景，我從來沒有見過——會議室里坐滿和站滿了人，甚至連門口都擠滿了人。

他們來自博世全球？

對，主要是德國算法研發團隊的人。我分享了整個系統的理論基礎和架構、控制系統類型和問題，包括如何處理不同路面，比如冰面、雪面、砂石路面、分割路面、瀝青水泥路面等；如何把車與車之間不同的變量因素，如制動系統的卡鉗、剎車片、夏季冬季輪胎等變量，考慮在系統設計中；控制算法如何設計，以及在各種路面上實車測試的結果。

我講完后……

講了多長時間？

一個半小時。我把概念、方法、算法、試驗結果講完后，大家一起敲桌子，哐哐……我第一次碰到這種情況，德國人真的是……

你當時是什么感受？

挺欣慰。

還有個小插曲。2001年，美國9·11恐怖襲擊事件發生前一天，我飛到德國匯報項目開發進展，德國負責研發的SVP（Senior Vice President，高級副總裁）讓我放棄在美國開發的算法，再次要求我到德國開發一個臨時解決方案。那時，我太太正準備生老二，由于家庭情況，我不可能去德國工作。

美國負責研發的老板雖然是個德國人，但特別支持我。他看到開發進展很快，每周都能看到新功能不斷完善、性能不斷提升，就頂住德國方面的壓力，支持我在北美開發算法，直到完成量產。

我開發的算法，先后被美國、澳大利亞以及德國BEG（博世工程服務公司）的開發團隊，應用在多個不同車型上量產。大家都認為，這個算法特別好用，代碼數量少，性能上限高，容易在各種不同車型上匹配調試，應用開發周期短，成本低。而且，車型量產后，多年沒有出現一例售后質量問題。

即便有這么多優點，德國平臺算法團隊還是不愿意用，因為notinvented in Germany。

德國總部不用，你失望嗎？

沒有。因為這個算法已經在好幾個客戶項目上應用，像美國GM、Ford，日本Nissan和歐洲Ferrari，并得到非常好的反饋。所以我堅信，好東西最終一定會被大家認可、接受。

我回國前，寫好了完整的算法介紹和應用文件，這樣其他工程師才能學習理解，更容易應用到更多的客戶項目上。

我本可以申請很多項專利，但實在沒時間，收尾工作一直忙到離開美國前的一兩天。到最后一天，我才開始收拾整理辦公室的東西。到中國后，客戶項目又特別、特別忙，根本沒時間申請專利。

▍09

“開發TCS是一個傳奇”

幫寧工作室：這會讓你覺得遺憾嗎？

陳黎明：是有些遺憾，但我沒有特別在意。只要解決了問題，滿足了客戶項目量產需求，得到了大家認可，有沒有專利無所謂。

管理層收到各方面好評后，決定引入賽馬機制，與當時的主線（mainstream）算法進行PK，德國總部專門成立一個小團隊，研究學習我這套算法。回到中國后，我經常去德國出差，他們總讓我做培訓，講解算法設計思想和細節。

負責研發的副總裁跟我說，到德國來吧，我們馬上把這個算法放到mainstream里。但中國這邊有這么多客戶、這么多項目，我又負責整個研發，不可能去德國。我說，可以在中國遠程支持大家。

非常有意思。2011年，我被派到德國工作一年，為回來后接任底盤控制系統事業部中國區總裁做些準備……

相當于你接任前，被派到總部熟悉博世文化和人脈。

對。德國公司非常講networking，需要認識各方面的人，要建立人脈，這樣工作起來更順暢，反之會很難。

關于算法的名字，還有個小故事。為區分當時德國主線TCS算法，我開發的這套算法叫TCS-Fh（Fh代表博世美國底盤控制系統所在城市Farmington Hills，Michigan）。但沒過多長時間，當大家看到這個算法的性能遠遠超越之前其他算法后，美國同事就把這個算法改叫TCS-Chen，用我的名字來命名。后來，當德國組建小團隊研究我這個算法時，把它取名為TCS-Lean（Lean來自豐田和博世精益生產系統，這里指高效）。

每年冬天，博世底盤控制事業部董事會和負責研發的高層領導，都要去瑞典試驗場，體驗新技術和新產品。2012年初體驗回來后，一個負責研發的SVP跟我講，你應該去瑞典試驗場，體驗一下TCS-Lean，性能太好了。

我一聽就笑了……

他不知道是你寫的嗎？

他不知道。他問，你笑什么？我說，你知道嗎，那個算法是我寫的。真的嗎？真的，從第一行到最后一行代碼，100%都是我寫的。他跑過來，抓著我的手再三追問：是真的嗎？你能不能重新寫一個ABS系統？

那個冬季測試之后，我這個TCS算法正式被平臺算法團隊接受，放到全球平臺ESP系統里。ESP（Electronic Stability Program，電子穩定系統）有3大功能模塊：ABS、TCS和VDC（Vehicle Dynamic Control，車輛動態控制系統）。

●2019年博世互聯世界大會（BCW）上，禾賽科技（Hesai）獲博世首屆“開放博世獎”（Open Bosch Award）

你認為最終被接受的核心原因是什么？

如前面所說，有很多優點，最主要還是性能好、質量好，應用開發效率高，沒有任何理由不用它。德國總部負責研發的管理層頭腦很清醒。從2003年底我設計開發完算法，到2016年才作為全球平臺算法量產落地，這中間用了13年。

特別有趣的是，經過這么多年、這么多曲折，最終落地的第一個全球平臺項目竟然是中國項目，是吉利的領克01。我特別開心。

給我講講這個領克項目。

領克01是吉利收購沃爾沃后，基于沃爾沃SPA（Scalable Product Architecture）平臺開發的第一個項目。博世拿到這個項目的ESP，用在領克01項目里的，正是博世最新發布的ESP 9.3，里面用的就是我開發的算法。

開發TCS算是一個傳奇。2021年8月，我離開博世前，因新冠疫情不能去德國，事業部全球高層給我開了一個線上farewell party。雖然過去十幾年里，高層領導已經換了好幾撥，但他們仍然記得這個故事，特別在那次會上做了分享，感謝我對公司的貢獻。

我離開前，團隊要送禮物。我說，最想要領克01車模，對我來說，它太有紀念意義了。

這個算法生命力很強，博世最新一代ESP 10系統，仍然在用這個算法。

這個算法沒有迭代嗎？

肯定有一些小的修改或者迭代，但主線不會變，架構、控制邏輯和算法不會變。除非現有算法有比較大的性能和質量問題，不能滿足客戶要求，否則，一般不會變的。

你是在博世取得最高技術成就的中國工程師嗎？

可能是為數不多的之一吧。

如果當年有機會去德國，你在技術方面的成就會不會更上一層樓？

不一定。在美國開發時，我可以完全按照自己的思路和想法，進行徹底的全新的設計。但在德國，可能受到很多牽制或約束，不一定完全按照自己的想法去設計、開發和交付。

2003年寫出來，2012年左右才被認可，如果你真去德國，可能2004、2005年就應用了。

肯定會更早用到全球主線平臺方案（mainstream）里。他們讓我去德國工作，就是希望把算法放到全球主線平臺方案里。但當時，我無法脫身去德國……

你的第三個項目是什么？

前面兩個是我在美國工作時自己開發的產品。第三個項目是做中國市場的ABS/TCS/ESP主線平臺。

博世每年有100多個開發項目，每個項目都要做很多匹配開發工作，包括ECU（Electronic Control Unit，電子控制器）項目定制、軟件和算法參數調試，匹配開發時間很長，開發費用高。

ABS需要24個月，ESP時間更長，大約36個月。國內主機廠等不了那么久，一些友商如大陸集團能用更短時間開發出來。我要求研發團隊做中國的主線平臺（mainstream）。

我指導團隊，在不改動任何軟件和硬件設計的前提下，通過改變做事的方式方法，如軟件和硬件標準化，優化和規范匹配調試流程等措施，將ABS和ESP的匹配開發時間，分別從原來的24個月減少到10-12個月、從36個月減少到12-15個月，極大地縮短匹配開發時間、提升開發效率、降低開發成本，滿足市場和客戶的需求。

這為后續中國區業務快速增長奠定了堅實的基礎。

這是哪一年？是你到中國后做的事情嗎？

做這個項目是2007-2008年，是回國后負責研發期間，指導團隊做的。后面還有一個產品開發，是我主導，也有些傳奇。

具體講講。

我回國后，除做產品開發外，還經常跟銷售一起去拿項目。他們開玩笑說，我是半個銷售。那時ABS、TCS、ESP等專業技術，除我之外，沒有人懂。項目初期，需要我去給客戶講解技術和產品。

輪速傳感器是ABS、TCS、ESP系統的一部分，一個傳感器賣20-30元。博世的輪速傳感器雖然性能和質量都很好，但有一家自主品牌主機廠就是不用，原因是太貴。他們告訴我，霍尼韋爾同類產品還帶支架、線束和安裝到車上卡扣，整個加起來比博世輪速傳感器本身還便宜。

我非常震驚。調研回來后，我對團隊說，必須開發更便宜的產品。我的老板（Ferdinando Sorrentino，中國區總裁）也很詫異，居然是研發率先提出產品太貴、開發新產品，而不是銷售提出來。Ferdinando是意大利人，領導力極強，嚴謹又自律，特別喜歡中國，非常受大家尊敬。他是銷售出身，特別強調客戶導向。我倆配合默契，他支持我搞新產品開發。

作為主管研發的我來主導產品開發，因為牽涉到生產制造部門，難度可想而知。創新的最大阻力，在很多時候來自公司內部，生產部門不少專家都說，這個是核心工藝不能改、那個是關鍵設備不能動……結果，我們硬生生地把成本降低了30%。

你是怎么做到的？

打破條條框框、創新，請專業創新教練來講創新應該怎么做。首先要發散思維，收集方案和想法，不要一剛開始就說這不行那不行。不論多么不可思議的想法，都先收集起來，然后再選擇方案。

舉個例子。傳感器原來使用壽命設計目標是18年，我讓砍到10年，只有這樣，才能解脫大家的思想束縛，才敢想、敢創新。在創新階段，我們收集了10個方案，然后用包含若干個評估項的KT決策法，對10個方案進行評估篩選。

質量肯定是其中之一，并且是權重最高的評估項。評估結果是，現有設計分數最高，因為它有質量，而質量權重高于所有其他標準項。

在方案評估會上，生產、質量、研發負責人都在。我說，把質量拿掉。所有人都驚呆了。我解釋道，質量不是一天就能做好，否則我們啥也不用做了。拿掉質量評估項后，最激進的方案分數最高，我就拍板決定采取這個方案。

拿掉質量項后的方案？

對。我們選了最激進的方案做，雖然新傳感器的使用壽命目標被砍到10年，但耐久性試驗結果卻證明，最激進的方案仍然滿足18年的使用壽命。

品質并沒有犧牲。

原有產品太過度設計，放的余量太多。2011年產品做出來后，我正好到德國去工作，等我回來時，已經全部量產，當時準備了兩條生產線。銷售反映說，產品太貴，賣不出去。我很好奇，我們做了那么多創新，成本降低30%，怎么可能賣不出去？

是啊，成本不是降了三成嗎？

銷售是按照一個客戶項目的量，來計算生產成本。但這個客戶項目的量只達到一條生產線產能的1/3，也就是兩條生產線的成本全都被攤到這1/6的量里，產品成本自然就很高。

產能規模沒有起來。

但要按現有成本賣，肯定賣不出去。我去找核算價格的員工，讓他按兩條線的產量來核算成本，結果能降20%。這樣，產品就有競爭力了，兩條生產線的產能很快被填滿。

故事還沒完。我們做了很多創新，傳感器最核心的生產工藝是注塑。環氧樹脂注塑機以前都從德國進口，我要求團隊用國產注塑機，設備性價比很高，但在生產制造過程中，它不太穩定。

生產團隊就想更換回德國進口注塑機。我不同意。我說，你們去鼓勵（motivate）供應商改進質量，告訴他們，后面還會購買更多機器。團隊與供應商一起攻關改進，解決了問題，改進了產品質量。

最終，這個產品還拿到博世2017年全球質量獎。在博世，拿全球質量獎難度很大，因為生產制造是博世的核心能力之一，全球有幾百個工廠，德國和日本都以精益生產著稱，所以，中國團隊拿到全球質量獎是一個很大的成就，中國產品設計和生產團隊非常優秀。

復盤這個產品開發過程，覺得挺有意思：在項目初期方案評估時，把質量criteria拿掉，激發大家發散創新，找到最激進的方案。過程中，逼著他們與本土供應商一起攻堅，改進提升質量。最后，產品成功商業化，同時還拿到博世全球質量獎。挺有成就感。

我經常給工程團隊講，一個優秀的工程師在設計階段，不能只考慮技術問題，同時還要考慮產品的商業成功。

這個項目做成功后，中國團隊在產品設計和生產工藝開發方面的能力，有了質的提升，為后續承擔全球平臺產品開發和母工廠(mother plant)職責奠定了基礎。

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“我的職業生涯里，有兩個階段特別tough”

幫寧工作室：來談談你回國的事情。2003年，中國底盤控制系統團隊有多少人？

陳黎明：不到10個人，有3個德國人，再加幾個中國人。2002年第四季度，第一個德國人才來到中國。

你在美國時，就知道要在中國組建底盤控制系統團隊？

知道。原來在美國一起工作的一名德國同事，回德國后，被派到中國上海。2003年，我回中國時去看他，跟他們3個德國同事一起吃飯。吃飯時就聊到，他們很需要像我這樣背景的人：一是會講中文，二是懂系統和軟件。他們3人都是應用工程師出身，懂匹配調試，但不懂系統和軟件。

2003年，我休假回美國后，開始申請中國的職位。那時候，博世一般會從德國總部派人來中國，而不會從北美等其他區域派人，當時我算是例外。

北美市場有多大？在博世全球中占什么樣的地位？

北美底盤控制系統對應的北美市場，大概占到全球的1/4。當時，博世全控制系統有歐洲、北美和日本幾個大市場。日本不只是本土，還出口到全球，所以量比較大。2003年，博世底盤控制系統在中國的業務才剛剛開始……

底盤控制系統美國區總裁是德國人，挺開明，批準了我回國工作申請。他認為，北美市場也需要與中國市場建立聯系。2004年，我被外派到中國，按照要求，工作3年后再回北美。結果3年后，總部讓我延長時間，從3年延長到5年，又從5年延長到7年。

博世對外派高管有個規定，7年是最長期限，不能再延長。到第6年時，博世美國聯系我，希望我回去負責研發。同時，德國總部也找我，希望我留下來，負責中國區業務。我認為，從職業發展角度來看，中國區總裁是新平臺、新領域，我一直做研發和研發管理，接觸面雖然多，但沒有真正管過業務。因此，還挺有興趣留下。

但太太希望我回去。我們在美國的房子還留著，沒賣，在中國又沒有買房。

當時拿到綠卡了嗎？

1993年就拿到了。那時候中國霧霾嚴重，小孩嚴重過敏……我給太太做了蠻多工作，她后來同意留在中國。

太太很支持你。

是的，特別感謝她的付出和支持。她同意后，我們才把美國的房子賣掉。

●2025年10月，博世XC事業部德國質量和項目管理團隊到地平線上海張江辦公室交流學習

2004年回國后，你負責什么？手下有多少人？

負責組建研發團隊和設立研發中心，擔任研發高級經理，當時只有4個人。

整個中國區多少人？

中國區底盤控制系統有20人左右，包括銷售、研發、質量和生產等。

在這個領域，中國市場有多大？

講一組數字，你就能感受到市場有多大：如果客戶告訴你，一年5萬輛車，就是非常好的大項目，一般項目只有2-3萬輛。為開拓市場，我和銷售跑了很多主機廠，基本都是自主品牌，像奇瑞汽車、長城汽車、吉利汽車、東南汽車、海馬汽車、長安汽車、上汽集團、哈飛汽車、一汽集團、上汽通用五菱等。

回想起來挺有意思。那時，ABS、TCS和ESP都是絕對的高科技，我到各主機廠做培訓，給主機廠工程師介紹ABS、TCS和ESP的工作原理，手把手地教他們如何實車測試，如何評估ABS、TCS和ESP的性能。

2004年，中國汽車行還處于野蠻生長階段，你對選擇留在中國后悔嗎？

沒有。一點都沒有那種感覺。（深思片刻）我真的從來沒有那個時刻。

回國后，一直覺得很興奮，到處都是需要做的工作，總覺得帶寬不夠、時間不夠用。2004年，剛回國時，博世底盤控制系統只有簡單的生產，至于產品開發團隊和能力、開發設備和基礎設施等什么都沒有，完全是從零做起。

要組建開發團隊、要招人。除研發能力需要急速提升外，項目管理能力也需要提升，質量管理體系和產品開發流程需要快速建立。同時，還要跑客戶，拿到項目。拿到項目后，國內又沒有測試場地做開發，需要把測試車運到德國進行匹配開發，因此急需在國內建設冬季和夏季測試場地。

當時，中國汽車工業還處于起步階段，車上應用的主被動安全技術相對比較落后，亟待提高。很多車型還沒有配備ABS技術，安全氣囊只有駕駛員側有安裝，副駕駛側和后排都沒有。所以，我個人的知識、經驗和才華有很大施展空間。

從個人職業發展來看，回國后，在認知、帶團隊和管業務能力上，有極大提升，職業發展有很大成長空間。雖然回國前，有一段時間很糾結是否要太太辭掉工作，全家一起回來？現在回過頭看，當時的決定非常正確。

也有很艱難的時候。負責研發時，團隊有干勁，也有拼勁，一直都很順利。后來接手中國區總裁時，正值博世全球采購組織機構大調整，將各事業部的采購和供應商管理合成中央采購事業部，進行統一管理。

這樣一來，任何一個客戶項目，哪怕用原來一模一樣的設計和材料，以及原有供應商所有采購流程，都要從頭到尾重新全部走一遍。所有客戶項目都無法按時交付，所有事情都推不下去……

那是哪一年？

2012年。我剛接手中國區總裁，就要面對調整結果。

總部為什么做這樣的調整？

全球集中采購。這樣才有量，有量才有議價能力。這個事業部100萬的量、那個事業部幾十萬的量，集中到一起就是1000萬的量，跟供應商談1000萬的量就能很好地談價格。

但是，當時全球調整對事業部的業務影響非常大，我做了很多協調工作。與一些愿意做事的中央采購事業部的同事，一起做了很多特殊管理和放行，保證客戶項目按時量產。

在我的職業生涯里，還有一個階段特別tough。

具體是什么時間？

2013年1月1日開始，底盤系統控制事業部從總部到各國家或區域組織，從以前的功能導向型組織（公司的運營管理以銷售、研發、生產、質量等為單位來運作），變革為業務驅動型組織（公司的運營管理以業務單元為核心單位來運作）。

中國底盤系統控制下設4個業務單元（business unit），我除了做中國區總裁外，還兼任其中一個業務單元的負責人，相當于同時做兩份全職工作。我兼任負責的業務單元包括好幾個產品線，產品雜、品類多，而且還有一個產品類負資產嚴重。

在之前的功能導向型組織里，雖然每個產品類都單獨核算成本和利潤，但很多成本很容易分攤到其他賺錢產品類里去，因此，那時所有產品都賺錢。

其實也有不賺錢的。

變革為業務單元后，我要求每個業務單元親兄弟明算賬。每個業務單元的每個產品都必須單獨核算，這樣每個產品的經營情況就一清二楚。

我負責的業務單元，有一個產品凈利潤虧損4000多萬元。但這個產品屬于commodity（通用件），不像其他產品如ESP，技術門檻高，售價也高。相反，該產品技術門檻低，誰都可以做，而且市場競爭激烈，要想扭虧為盈，挑戰非常大，要花很多時間和精力。

我用了3年時間，與團隊一起把這個產品的凈利潤，從負4000多萬元做到正700萬元。同時，我還負責中國區業務。那幾年特別辛苦，基本沒有周末，基本沒在晚上12點半前睡覺，幾乎每天都如此。

這3年半，你怎么一點一點地把它做到盈利？

一個業務單元就是一個小公司，要管銷售、研發、生產和質量。要管理所有財務指標，固定資產投不投、投多少、什么時候投，樣樣都要精打細算。你就是business owner，正負都要負責。

我帶領團隊，分析每個產品型號的量有多大，值不值得做，要不要換。盡量避免那種投入大、產出小的產品型號。對于這類產品，銷售逐漸收縮，然后盡早退出。另外，減少產品的變形，盡量收縮集中到少數幾個型號上，把量做大，減少生產線和模具的投入和分攤。這是其一。

其二，控制成本。提升生產線設備利用率，嚴控研發成本，整個價值鏈上各環節都嚴格控制，一分錢一分錢地摳。管commodity和高科技產品完全不一樣，需要投入的時間和精力不一樣。我基本一周7天……

每天都上班，每天都加班。

對。周末我不去公司，在家里工作。太太特別不理解。

她覺得你比在國外更辛苦。

辛苦得太多。在國外工作比較舒服。她說，別人是work for life（工作為了更好的生活），而你是live for work（活著為了工作），完全倒過來了，沒日沒夜。沒時間陪小孩，也沒時間陪家人，for what？

你怎么回答？

我說，這是責任。我既然負責中國區，負責這個業務單元，雖然已經開始找BU負責人的繼任者，但沒找到之前，我必須承擔起來，盡自己最大努力達到業務目標，扭虧為盈。不能交一個爛攤子給繼任者。

那時候你整體管理多少人？

2012年接手時，大約2000人，我離開時有4500多人。研發人員比生產人員多，研發2000多人，生產不到2000人。

更多是做產品適應性改進，還是具備自主研發能力？

剛開始都是做應用或者測試，根據中國的應用場景，做一些小的適應性改進，但沒有能力、也不被授權做設計上大的變更。后來，我們才爭取到為中國市場自主開發新產品。

轉折點發生在什么時候？

大概是在2009年，我還在管研發。首先，推的第一個產品是輪速傳感器（前面提到的產品開發案例），由中國團隊為中國客戶本地化開發的第一個產品。隨著本地研發團隊能力增加，我們輪速傳感器團隊承擔最新一代傳輪速感器全球平臺開發。換句話說，就是這個全球平臺產品，由中國團隊負責研發設計和生產制造工藝開發。

后來，我們的輪速傳感器產品線工廠成為事業部全球母工廠。在博世，母工廠的權利和責任很大，負責全球所有輪速傳感器工廠生產工藝開發和生產過程質量管理，以及產能協調。

非常不容易的轉變。

非常不容易。對外資企業尤其是對德國企業來說，非常難。現在，情況會好很多。

中國汽車電動化、智能化發展快，帶來變化。

那時，汽車零部件企業中，基本沒有在中國開發全球平臺產品并作為母工廠的，即使有，也極少。

離開前一兩年，我把L2+輔助駕駛系統全球平臺開發爭取到中國，這是非常大的轉變。我一邊說服事業部董事會，同時說服集團CEO，通過集團CEO向事業部董事會施壓。最終，才把全球最先進平臺產品拿到中國來開發。

最近幾年，中國汽車產業在電動化、智能化方面發展很快，相關技術和應用不斷創新，在全球形成引領格局。國際主機廠和供應商開始把一些平臺設計工作，逐步轉到中國來。

（未完待續）