對話李惠森：百年家族企業李錦記的“治未病”哲學

永遠創業，而非守業，將“變”視為唯一不變的核心。

文｜《中國企業家》記者 李欣

編輯｜米娜

頭圖攝影｜佘貴森

“我是個容易受傷的男人。”李錦記集團執行主席李惠森這樣評價自己。

11月17日，在北京西城，李惠森接受了《中國企業家》的專訪，在講述自己的滑雪經歷時，他如此自我調侃。

他的肩膀曾脫臼四次，手指骨折過，前后交叉韌帶都經歷過撕裂，頭部也曾受傷，總計進醫院11次。這些傷都與運動有關，可每次痊愈后，他想的不是放棄，而是再試一次、再挑戰一次。

于是，從十二三歲開始滑雪的他，在40歲改練單板。即使現在61歲，他甚至敢僅攜帶一個求救器，就坐直升機飛入人煙稀少的雪山，從山頂飛馳而下。要是發生意外怎么辦？“我有20分鐘被找到的時間，找不到就完了。”

李惠森是李錦記家族第四代成員，李錦記由其曾祖父李錦裳1888年創立于廣東珠海，最初是一家蠔油作坊。歷經百年發展，集團已從廣為人知的醬料王國，發展成一家擁有多元業務的企業，包括中草藥健康產品、種植管理及銷售，物業投資及初創投資等范疇，業務遍布全球。

李惠森從美國南加州大學畢業后，先在花旗銀行工作了一段時間，隨后在1990年前后回歸家族企業，并陸續推動了家族在地產、餐飲、投資等一系列新領域的戰略布局。其中，李惠森開拓的健康業務——無限極，已成為李錦記集團的“第二增長曲線”。

在他看來，無論是運動冒險還是商業開拓，都與李錦記家族倡導的“永遠創業”相契合——在“六六七七”的狀態下去把握機遇。

所謂“六六七七”，就是不要等到“十拿九穩”才去做一件事，那時候機會的風口往往已經過去了，要在對事情有六七成把握時就開始行動，并在過程中不斷優化、調整、突破。

永遠創業而非守業，將“變”視為唯一不變的核心，正是李錦記能從1888年的一個蠔油家庭作坊，發展成為國際知名的跨國企業，并經歷了四次代際傳承的關鍵。

這家橫跨三個世紀的百年企業，家族傳承之路并非坦途，其間更伴隨兩次重大的家族分家事件，甚至曾一度讓企業陷入危機。第一次分家發生在1972年前后，李錦記創始人李錦裳有三子，分別是李兆榮、李兆登和李兆南，彼時家族第二代中的兩房股東出于經營理念的分歧決定出售股份，當時李惠森的祖父李兆南一脈幾乎傾盡所有資產才收購了這些股份，使企業得以存續；但沒過多久，到了1986年，家族第三代李文達與李文樂兄弟又因經營理念等矛盾產生嚴重分歧，從而經歷了第二次分家。

前后兩次“分家”既給這家百年企業帶來了慘痛的教訓，亦成為了李錦記家族治理轉型的直接催化劑。

為了維護家族團結，確保家族事業平穩發展，2002年前后，李錦記家族成立了家族委員會，通過了“家族憲法”，決定“治未病”——在問題發生前就建立預防機制。家族委員會下另設置五個機構，即李錦記集團、家族辦公室、家族投資公司、家族學習和發展中心、家族慈善基金。

家族委員會由李文達夫婦及第四代五兄妹組成，共7人，輪流出任委員會主席一職，每三個月舉行一次為期4天的家族委員會會議。每年的16天會議里，家族成員會聚在一起。在李惠森的印象里，起初，大家只打球、玩耍，只字不提“家族憲法”，也不談公司宏圖，但這卻是建立起信任的必經之路，只有彼此信任了，才能深入溝通使命、愿景，再談“家族憲法”。

李錦記的“家族憲法”，則是所有家族成員必須遵守的根本準則，涵蓋了公司治理、接班人培養、家族會議規則等諸多方面。修改時，需經家族委員會成員75%以上同意。

這一系列制度設計的背后，是李錦記“思利及人”的核心價值觀，它強調做事要考慮并有利于更多的人，追求“我們大于我”的集體精神。

經過二十多年的發展，李錦記已經實現了“家族事務”與“企業事務”徹底分離。李惠森告訴《中國企業家》：如果參加我們的家庭活動，會覺得這個家完全沒有生意在運作；而走進我們的企業，又會覺得這里絲毫沒有家族的影子。

2021年，李錦記第三代傳人李文達在家人的陪伴中安詳離世，享年91歲，作為四子的李惠森接任李錦記集團執行主席，成為第四代掌門人。作為第四代傳承人的他結合家族治理經驗與東方哲學，在內部提出了“自動波”領導模式。

這一概念源自《道德經》中“無為而治”的最高境界，旨在通過選對人才并充分授權，讓團隊能夠像滾雪球一樣自發高效地運轉。其中，“自動波”是廣東話對汽車“自動擋”的俗稱，即企業領導者不在，大家也能各司其職，朝著一個方向努力，就像駕駛“自動擋”汽車一樣。

此外，李錦記的企業內部有一個非常獨特的“爽指數”文化，即關注員工的感受，讓每個員工“爽”，也成為李錦記讓企業“自動”前進的秘訣。

當下，中國家族企業正處于一個大規模 “新老交替”關鍵期，這場波瀾壯闊的民企“接班潮”，亦是影響中國民營經濟轉型升級的關鍵一環，李錦記家族如何將現實教訓轉化為制度智慧，又如何將家族的價值觀轉化為企業的內生競爭力的？在家族委員會運作20余年后，面對新時代，李錦記又有哪些全新的調整。這些實踐經驗，將為眾多面臨傳承與創新挑戰的中國家族企業提供借鑒。

以下為《中國企業家》對話李錦記集團執行主席李惠森的專訪實錄（有刪減）：

分家反思與建立共識

《中國企業家》：外界普遍認為正是因為經歷過兩次重要分家，李錦記家族才有所反思。你沒有經歷第一次分家，但第二次你趕上了，是不是也由此體會到了必須有一套共同遵守的規則？

李惠森：對，第一次分家時我還小，但第二次我親身經歷了這件事，事情真的發生后，我們便與其他家族成員不再往來，這件事也讓我們領悟到，做生意歸做生意，家庭還是最重要的，因為親情畢竟是親情。“二次分家”不是一個好結果。

所有家族都有問題，不可能沒問題，關鍵是面對問題時如何應對，用什么思維去處理，怎樣突破創新、想出辦法并持續迭代，這種能力很重要。

《中國企業家》：你的曾祖父創辦公司，你祖父為第三房，傳至你父親這一支，如今你們兄妹五人，其實上面那些支系還在，你們卻再無往來，他們還算不算家族成員？家族究竟該如何定義？

李惠森：其實每一家對“家族”的定位都不一樣。我們剛剛接觸過一個擁有2500名家族成員的家族企業，但真正在經營這個企業的只有8個人，所以說這2500人算不算家族成員？算。但真正以股東身份進入董事局的只有8人。所以對于家族的定義因人而異，有的認為不在公司上班的親屬就不算家族成員，有的則認為只要血緣在就是家族，沒有一個絕對標準。

我覺得我們現在是全部包含，從我父母開始，這一支所有有血緣關系的、旁邊的，全部都屬于我們的家族成員。

《中國企業家》：按現在的規則，所有家族成員都能拿到分紅嗎？

李惠森：第一，我們的“家族憲法”規定只有血緣才有資格成為股東，但“有資格”不等于一定能成為股東，而配偶（另一半）是沒有資格成為股東的。不過，最近我們出去學習時也看到，有些家族雖然配偶沒有股份，但可以參與、列席，這一點我們內部還沒有實行，也是我們正在探討的問題。

《中國企業家》：你兄弟姐妹幾人目前實際上是平分了股權，這是基于你們之間的情誼。可到了下一代，這一代的股權還能直接繼承嗎？比如你大哥的子女，可以繼承他那份25%的股權嗎？還是要重新再分配？或者怎么處理？

李惠森：這也是我們現在探討的問題。如果采用“兄弟均分”的方式一代代傳下去，幾代之后有的支脈可能只剩一個人，有的支脈卻有100人；有的支脈很有能力，有的支脈完全沒有能力。

所以我們現在重新研究，股權架構到底怎么設計才能保障企業傳承1000年？因為，要變就得趁現在變，再過一代就很難了。如今我們兄弟姐妹還在，大家一致同意馬上探討，還來得及改。

我們看過一些百年家族，一到第六、七代想重新分配股份時，家族幾百號人，怎么談？根本談不下去。所以，站在1000年的角度，我們現在正在研究，是不是存在更好的方法來完成這件事。

《中國企業家》：現在你們實際上有四種不同身份和角色的溝通平臺，包括家族委員會、股東委員會、董事局，以及管理層會議，這四個平臺的參與人員有跨角色的嗎？

李惠森：董事局由董事局的成員和顧問組成，股東委員會則涵蓋所有股東。不同角色之間可能存在交叉，比如我就橫跨四個平臺，但并非所有人都跨。比如有些家族成員在股東委員會，但不在董事局。還有按“家族憲法”，管理層65歲、董事局70歲就要退休，但是股東委員會沒有退休年齡，家族成員即使退休后，仍可留在股東委員會。

此外我們每年還辦“創新之旅”，把家族成員、股東、管理層全拉去學習，這也是個平臺。所以說，四個平臺平時分開，但我們又設立一些場合把大家聚在一起，讓家族、股東、管理層彼此認識，通過這類統一的交流場合將各方聯結起來。

《中國企業家》：從2002年李錦記走上家族治理制度化之路，到今天20多年里，發生了哪些重要的變化和調整？

李惠森：太多了。比如架構我們做了調整，原來家族委員會統管下面一切，但如今醬料、健康產品等家族業務單元都已獨立。涉及“家族憲法”等重大問題，我們規定要全體核心成員（7人）的75%以上同意，而非100%，因為我們認為75%這個標準已經有約束力，我們的目的是增加彼此的了解，希望建立共識，目標一致。那如果出現50:50的僵局怎么辦？我們在中國澳門買了一個骰盅，用搖骰子來決定，有了這個以后，大家反而都不想用，卻更重視商討的過程及得出的結果，是以每次大家都能協商一致。

李錦記集團執行主席李惠森 攝影：佘貴森

《中國企業家》：從來沒有用過嗎？

李惠森：一次都沒用過，因為大家都已經明白到在過程中建立共同目標的重要性。

所以說回變化，架構上我們是越來越完善，角色分得更清、更開，平臺也越來越豐富。再者就是傳承，包括下一代怎么發展、怎么培養，我們也在不斷嘗試。比如說現在，我們讓第五代做觀察員，可以旁聽所有董事局、股東委員會會議，還慢慢推出了“下一代培訓計劃”。

具體到第五代培訓計劃，我們會根據他的長項和興趣，再結合具體的業務，設計一份全職崗位讓他去做，因為培養下一代必須讓他去親自做，如果只是看著學，是沒用的。但我們對于下一代的態度是完全開放的，留在公司還是外面，由他自選。我們把平臺搭好，到底要怎么做，任他自己決定。

《中國企業家》：中國很多家族只有家規、家訓，而你現在制定的這套“家族憲法”與傳統家訓究竟有何不同？

李惠森：幾年前我幫父母主持50周年結婚紀念，當時總結發言時就提到“三個不準”：不許離婚、不許晚結婚、不許有第二個老婆。其實，“三個不準”是我們第四代與第三代的一種gentlemen agreement（君子協議），并沒有寫入我們的“家族憲法”里。我們第四代與第三代口頭約定，誰出現這類情況就自動退出董事局。結果后來越傳越夸張，外面也覺得“三不準”很有趣，但其實我們在內部討論了很久，最后并沒有將“三不準”寫進“家族憲法”，因為我們也發覺，未來對離婚這類事也很難判定誰對誰錯，所以這三條沒通過，現在“家族憲法”里完全沒有“三不準”。目前“三不準”的要求仍針對第三代和第四代，但并未寫入“家族憲法”要求第五代和第六代。

很多人來聽我們分享后問，能把“家族憲法”送一套給我嗎？他們以為拿到李錦記的文本就能成功，但其實內容并不重要，關鍵在于流程——“家族憲法”每一條怎么來的，為什么要有家族委員會的定期會議，“家族憲法”是靠我們長時間參與、共識、統一口徑形成的。內容不是最重要的，因為內容隨時會變，也該隨時代的不同價值取向而變。誤區在于：有人覺得把“家族憲法”搬回去照做就行，那行不通。

《中國企業家》：“家族憲法”中比較核心的內容是什么？

李惠森：“家族憲法”里包括我們的架構和各單位職責范圍，明確每個角色該做什么、誰負責什么，都列得很清楚。包括“家族憲法”需75%以上委員同意方可修改，以及一些政策性要求、退休年齡等，這些基本都寫在里面了。

《中國企業家》：在“家族憲法”的討論過程中，大家會對條文內容展開激烈爭論嗎？

李惠森：有爭論，但我們真沒投過票。因為一旦遇到有人對“家族憲法”條文不同意，就先擱置爭議，大家一起去打球，明天再談，過段時間，慢慢達成了一致。我們都明白到，有爭議不一定是壞事，這是一個過程，把個人意見放下，為共同大目標努力，是“我們大于我”精神的體現。

迄今為止，對于“家族憲法”的內容我們都是100%同意，沒用過投票，但將來家族委員會的人數也許會到100、200、1000，100%共識肯定不可能，所以“家族憲法”是為未來寫，為第五代、六代、七代、八代，為千年企業做準備。所以現在即使沒有“家族憲法”的強制約束，也沒太大問題，但為了千年企業，必須提前考慮。這就是我們所說的“治未病”。這種討論的過程很重要，因為這個過程能讓所有人參與其中，并形成共識。這也是“自動波”理論中提到的共同目標，要讓大家參與過程，形成共識。

“思利及人”：刻入家族的經營底色

《中國企業家》：在你成長的過程中，父親是如何影響你的，你又是怎樣看待這個家族的？

李惠森：小的時候，父親常帶我們參加告別儀式，他覺得這比參加婚宴更重要，所以我們十歲起就經常去參加告別儀式。去告別儀式通常會出現一個場景：主持人出來講這個人一生做了什么，這慢慢對我影響很大，人到最后，主持人會出來說你一生做了什么事情，這個場景就像人一生的成績表出來了一樣。

小時候父親常帶我們去出差，去會見我們的客戶，讓我們坐在旁邊聽他跟供應商談判，晚上吃飯時，他就在紙上寫“思利及人”四個字，說這就是win-win（雙贏），做事前先考慮如何有利于我們大家，所以我們很小就接觸到了這方面的文化。

后來，我也常在家講“思利及人”。女兒小學寫中文作文就用了這個詞，但有一天她回來說，老師批卷時說沒見過這四個字，我才覺得“思利及人”對不同的人，定義是不同的。于是我把這四字拆成三句話：直升機思維、換位思考和關注對方感受，寫了一本書。總之，“思利及人”已深深影響我，也影響我們整個家族的經營。

其實，我小時候父親就很忙，所以經常是母親帶我們比較多，父親幾乎是100%集中精力去做生意，在家里也是談生意，這有好也有不好的地方。后來，我們每周的家庭聚餐幾乎變成了董事會，只要父親在大家就開始談生意，但旁邊還有外姓家庭成員，我們是越聊越激烈了，但他們根本插不上話。

于是，我們發覺經營家族最重要的是角色要分清楚：股東、家庭成員、董事局、管理層全部要分開，不能所有東西攪在一起，不同的角色得用不同的溝通平臺，所以后來的家庭聚會就不談生意。

兩三年前，我們提出一個新概念叫“極端平衡”，其實就是如果你去我們的家庭活動，會感覺這個家沒有在做生意，但如果你去了我們的企業，又覺得這家企業當中沒有家族成員存在。這中間當然還是有一些平衡，但我們就用這個概念把整個架構改了，將家族委員會與股東委員會徹底分開，實現了“家族事務”與“企業事務”的徹底分離。

《中國企業家》：做到平衡已經夠難，還要做到極端平衡？

李惠森：我覺得“極端”在于該快的必須快，該慢的就要慢。不少人推崇中庸，覺得別人做得好就閉口不言，別人做得差也不發聲，但我覺得這是一種縱容。我們調轉過來就是極端，做得好，我公開表揚；做得不好，我立刻指出。這種鮮明的態度更能幫助我們持續把企業經營好。

家族企業本來就復雜，但我們希望用不同的框架把灰色地帶盡量縮小，讓經營更順暢。世上很少非黑即白，也鮮有絕對對錯，有了這些框架，就能減少內部矛盾。

《中國企業家》：在做人做事方面，父母曾給過你哪些至今難忘的引導？

李惠森：關于做生意，我們跟父親學了很多，而要說我們家最有創業精神的，其實是我母親。她今年96歲了，還繼續用兩臺iPad，一臺打麻將，一臺看YouTube，還會上淘寶，忙得不亦樂乎。

十多年前，我是全公司唯一沒有電腦的人。有天母親跟我說：“Sammy，要跟我溝通，你得用Email。”我當時連iPad都沒有，于是立刻去買了一臺。我四處尋找數碼相關課程，不僅去了MIT（麻省理工學院），還去了哈佛，學了之后才發現這個世界發生了那么多變化，回來后我跟董事局說，我們要成立一個Venture Capital（風險投資基金）。他們全看著我說不行，風險太大。我只好先擱置。

但之后每三個月我就請專家來講課，再帶著團隊去MIT Media Lab（麻省理工學院媒體實驗室）學習，兩年后，大家的知識鴻溝填補后，這只風險投資基金才得以成立。所以，這只風險投資基金其實是我母親“逼”出來的（笑）。她就是這樣，永遠開心，永遠學不完。

“六六七七”精神下的接班與創業

《中國企業家》：你其實不只是單純繼承了家族事業，你本人是從創業者做起的。

李惠森：這段經歷跟家族“永遠創業”的精神密切相關，也就是我們說的“六六七七”——把握機會、永不封頂、不斷突破。因為我是家里最年幼的，學的是財務和管理，回到公司后，我先在美國李錦記做了一年半的財務和銷售，之后才回香港總部，當時同時擔任集團CFO、人力資源和行政工作。

到1990年時，公司已經營了100多年，但業務還沒多元化，我就跟父親和董事局提議：為什么不做快餐？醬料和快餐關聯度很高，他們說可以，我就去找了一位有30多家分店經驗的快餐CEO，結果最后沒做成快餐，而是開了“健一小廚”，一家健康家庭式餐廳，共12家，都在香港。

1991年我又跟董事們說：為什么不做房地產？得到同意后，我成立了李錦記地產。到了1992年，我又提出：健康趨勢已經來了，未來肯定講健康，我們就跟廣州的第一軍醫大學合作，做中草藥健康產品。那段時間我同時做CFO、HR和新業務，共七份工作，后來覺得不行，就把其他全放下，只專注健康產品，做了一段時間。

《中國企業家》：你最多的時候同時擔任過7個CEO職位嗎？

李惠森：其實遠多于7個。因為后來我們還陸續做了多項不同業務，另外設立了一只初創基金，將“自動波”這套方法轉化為企業文化咨詢服務，還寫了一本關于“爽”的書，并成立一個叫Project Heha（爽工程）的非營利機構，我們相信一個人開始幫助別人時，自己會開心，對方也開心，于是想把這場運動推廣，讓更多人得到幫助。

中間我們還建了一個“5+1”的模型，即5件事會影響爽指數：健康、家庭、工作、朋友、休閑。只要給每一項打分，分數最低的那一項就會把整個爽指數拉下來。額外的1指的是mindset，也就是思維模式，思維模式一變，開心與否會完全不同。于是我們著手研究一套方法，用一個“悟”字。悟來自不斷練習和反思：練、反思、再練，突然之間你就悟到一些東西。

我們為此設計了一個四天的工作坊，采用世界衛生組織的幸福感指數衡量表，參加者前后對比，開心指數提升了32%。這樣我們又衍生出很多新項目，這是整個開創過程。

大約三年多前，我父親去世，他擔任集團主席整整50年。他走后，股東委員會也就是我們五兄弟姐妹，推選我出任執行主席，同時兼任集團主席、集團CEO以及所有BU的CEO。我還是家族投資委員會的主席、家族委員會的委員，也是股東委員會的委員，所以一共承擔13份工作。

《中國企業家》：在你創業的過程當中，是家族出的錢嗎？比如說你做快餐的時候，包括后來做無限極的時候。

李惠森：我當時把它當成內部創業，算是為家族創業服務。因為身兼CFO，我做事比較嚴謹，第一個項目健一小廚是一個“一塊錢”公司，所有啟動資金都向集團借，零利息，但每開一家店必須先賺錢，賺了錢還清借款后，才能再開下一家分店。倒逼自己用最少的資源創造最大的價值，這背后正是永遠創業的精神。

來源：受訪者

《中國企業家》：無限極這個板塊，當年完全是你單獨開創的，后來成為了公司的第二增長曲線？

李惠森：許多家族企業原本只有一條主業，內部再從零孵化一個新產業時，成功率極低。做企業是從0做到1，再推到N，0到1階段最容易夭折，初創公司經常遇到這樣的問題，但對于我們來說，我們不必要從0開始，因為今天我們手里已有資源，于是我們劃出20%資金，專門投資那些已度過0到1這個階段，具備一定規模的外部項目，這是一個可行的方案。再從頭做一次“0到1”，既耗費幾十年，成功率又極低，我實在沒見過哪家家族企業靠內部創業做出比主業更成功的新業務，目前一個都沒看到。

《中國企業家》：那無限極的成功呢？

李惠森：無限極的成功，是“永遠創業”中“6677”的最佳體現。如果當初沒有嘗試新的業務，現在集團還是單一業務，局面肯定不同，特別是那么多老板同時經營，我們五兄弟姐妹全擠在一個公司，難以想象會怎么樣。但在當時，我做了決定：既然我最小，就給我一些機會，讓我跳出來做些完全不一樣的業務。那時新業務里沒有一位家族成員，而醬料業務那邊人多，正好讓我有空間把自動波、思利及人整套體系按自己的想法搭建起來。這個機會很重要，但回頭再看，成功率實在太低，難度極大，我也說不清當時是如何做成的，只能說自己格外幸運。

家族成員接班的“硬性門檻”

《中國企業家》：你們5個兄弟姐妹最后都回到了公司，這種情況其實也不多見，但當時你有沒有想過在家族以外做自己的事？

李惠森：很早就意識到要為家族事業效力了。其實當時我們沒太多選擇，雖然我在美國讀書，但畢業后“回來”已是默認選項，大家都覺得理所當然。

反觀不少家族企業，兄弟姐妹全回去參與管理，卻常因角色重疊處理不好實際問題。當年我們五兄妹加父親全擠在醬料板塊，同事們都開始說，“老板太多，我聽誰的啊？”所以我們當時成立了家族委員會后，就把所有人抽離，醬料只留一人負責，家族投資、家族學習和發展中心、家族基金各設一人負責，我們五兄弟姐妹全部抽離后，既避免資源浪費，也減少沖突。

隨后按“自動波”理念，把架構倒成三角形：老板在最下，管理層、員工、顧客在最上，集團去支撐所有業務單元，充分授權各業務單元董事局與CEO，因為他們離市場、用戶最近，決定由他們做。

以前的很多管理模式，董事局都在關注應該做什么，然后劃定邊界，框內放手讓管理層去做，日后他們覺得框小，只要理由充分就可擴大，但自動波理論是反過來的，董事局先定“不能做什么”，而非“要做什么”。經營家族亦如此，家長不說“你該做什么”，而說“你不能做什么”，其余根據實際情況來，這樣孩子輕松，潛能得以釋放。

《中國企業家》：現在第五代想回家的意愿還像第四代那么強嗎？外面機會多，回家族干，對他們來說還是必選項嗎？

李惠森：我覺得這不僅是我們家族面臨的問題，很多家族也都遇到了同樣的情況，就是下一代的選擇太多。

未來人數眾多，每人想法不同，追求各異，外面機會也很多，理應給他們自由，讓他們自行選擇。而且，我覺得服務家族不需要所有人都回來，每一代有一兩個人就夠了，真把人全拉回來，有時候反而不是好事。

《中國企業家》：家族成員需要具備怎樣的素質才能夠進入公司呢？

李惠森：我們現在對下一代還沒有一套固定做法，而是根據他的能力、興趣，以及具體業務單元的需求去設計崗位。如果他表現確實很差，且自身也存在問題，我們也會直接開除他。但如果是暫時的能力不足，就先把他放在較小范圍鍛煉，但這并非長期安排，過段時間也會調到其他崗位。

我們最初的出發點，是想把他們培養成懂得治理、能夠進入董事會的“治理型主人”，而不是專注于日常管理。目前我們設下的唯一最低要求，就是必須在外面工作滿三年，這是唯一標準，也是硬性門檻。

《中國企業家》：目前在公司層面的家族成員總共有多少？

李惠森：在公司層面，第四代只有我一人留在管理層，擔任集團CEO，第五代里有三位成員目前在公司工作，這三位目前均處于中層崗位。

治理落地：“自動波”與“爽文化”

《中國企業家》：現代公司治理已有成熟的董事會、股東會制度，而你們設有家族委員會，其下再設董事局和股東會，這些制度與傳統公司治理之間會產生沖突嗎？

李惠森：我分幾個層面談吧。其實在很多上市公司的董事局里，獨立董事往往沒有實權，也沒有影響力，很多時候都是董事長一個人說了算，短短5到10分鐘就結束會議。但那些獨立董事因為公司是公眾企業，多少要發揮點作用，所以經常會找他們簽名等。

所以，真正把治理做好，出發點很重要。我們現在找獨立董事，要求董事局營造敢于開口直接溝通的氛圍，我們主動給他們空間。

所有公司都有董事局，關鍵在怎么經營這個董事局。我們是真正踐行自動波、思利及人等文化，這些絕不僅停留在表面。

架構大家都差不多，不能說上市公司治理就一定更好，其實不一定，非上市公司若不投入時間，也可能一樣差。最終要回到企業文化、價值觀和領導力：有沒有一套東西把所有人潛能激發出來？沒有的話，全是表面。

每家公司、每個家族都有這些制度，可很多時候你走進去、坐下來聽一場會，就知道它的氛圍和文化究竟如何。

《中國企業家》：表面功夫人人都會說，那你要怎樣才能把表面功夫真正落到實處？

李惠森：我們現在正花大量時間做這件事。比如，我的年度考評流程是這樣的，先自評，總結去年哪里做得好、哪里需改進，接著我再進去和董事局討論，等我出來后，我的直屬下屬他們每一個人之前就已經寫好，做了什么好、什么可以改進，每個人再依次進去，每人7分鐘，董事局現場提問、記錄，完成一輪“向上溝通”，最后我再進場，接受集中反饋。

過去五六年都這樣操作，今年有了突破。往年都是董事局派一個代表匯總意見給我，今年氛圍更開放，每位董事當場面向我直接反饋。與此同時，我還要給直接向我匯報的下屬做考核，大約打70通電話，逐一回顧他們去年的表現，優點、短板全部聊到。

我講這件事情是想說，很多公司說沒時間做績效考核，5分鐘就走個過場，但其實真正做好的考評是要花資源、花時間，所以表面走performance appraisal（績效評估）流程和實際把評估做好，其實是兩回事。

《中國企業家》：目前李錦記的職業經理人既沒有股份，也沒有期權。那要激勵他們，除了現金，是不是也該設個期權池或股權池？現在有沒有這計劃？說到底，就是家族怎么跟外部商業世界接軌，因為很多大型家族企業最終都走向職業經理人化，在制度上做了設計。

李惠森：我同意，這也是我們現在要研究的一部分。以前我們是股東直接經營，很簡單，但現在，所有業務單元的CEO都不是家族成員，只有我一個人是集團CEO，屬于家族。因此，剛才你說的激勵、獎勵該怎么設計，正是我們眼下要考慮的問題。當我們已進入另一個階段：股東不再是經營者，股東在董事局，經營由外部專業團隊負責的時候，獎勵機制等都需要重新設計。

來源：受訪者

《中國企業家》：你常提到的自動波理論，最初源于哪里？

李惠森：起點是1997年。當時我們決定培養50位總經理，于是請來一位培訓師，每三個月開一次課。有一次，他講到老子《道德經》里領導的四個層次：最低層被人憎恨，第三層讓人害怕，第二層是自然領袖，最高層是“無形”。我一聽“無形”，就覺得特別好，如果達到無形，我不用親自做，公司也能成功。回來后，我們立刻翻開《道德經》繼續研究。

又學習了兩三年后，2000年前后，我開始重讀《道德經》。《道德經》是中國哲學，最高境界是“無形”，卻沒告訴你怎樣達到。之后，我們就花了十多年的時間去做各種測試，把好的方法留下來，不可行的淘汰。

這里面還有一個故事，后來也被我寫進了書里。當時我們找了一處溫泉，高層團隊一直待在水里互相交流，就這樣一起泡了5個小時，身體都被泡得發白了。那5個小時里，我們一直在做背景分享，這時我們才發現，有些同事一起共事20年，卻未必真正了解彼此的家庭狀況，也未必真正認識這個人。

于是我率先示范，分享自己小時候的經歷，甚至一些小秘密，隨后大家逐一分享。5小時之后，整個團隊的高信氛圍一下子被點燃。我們覺得效果很好，就在全公司推廣：所有員工分成小組，每年四次團建，每次兩天一夜，專門做背景分享和團隊建設。

有些同事最初跟我說：你請我回來是干活的，怎么老拉我們去玩？可兩三次以后，他們慢慢發現，有了這個高信的氛圍，后面做事速度反而快得多，這就是其中一個實例。

通過這樣整整10年的摸索，最終把“自動波”領導模式總結出來。如今我們不再只盯著“無形”這兩個字，而是把“無形領袖”的智慧拆解成六個關鍵內容：選對人才、高信氛圍、高效團隊、共同目標、有效授權、教練育才。把這六項全部做到位，威力就顯現出來。

我們開始推行“自動波”一段時間后，還用“悟”的概念設計了一套課程，推出一個為期八天的工作坊。流程是：先集中學習兩天，然后離開現場去練習，回來分享做了什么，再學一點新內容，再出去實踐。通過不斷練習、不斷反思，在某一刻你就會突然有所突破，悟到屬于自己的東西。我們的整套課程依照“學、做、教”循環設計：先學，再不斷練習；課程結束后，再挑選學員回來擔任講師，形成閉環。

自動波最初只在內部推行，后來我們用直升機視角俯瞰，發現許多企業家都很痛苦、不爽，于是開始對外分享。有人擔心這是秘密武器，怎能外泄？我們堅持分享，結果不斷有人邀請我們上門輔導，于是順勢成立顧問公司，把方法輸出給更多企業。

《中國企業家》：你提出“爽文化”并在公司內部推行，為什么會提出這個“爽文化”，應該很少有公司會設一個“爽指數”。

李惠森：我們常會問同事：如果用1到10分來衡量，把你的健康、家庭、工作狀況綜合起來，你的“爽指數”有幾分？這個答案，現在可能是9分，但一個月后就可能降到5分了，這個時候上司就得跟進去了解，是健康、家庭還是工作出問題？若有人只給自己打2分，即使潛力再大也可能離職，因為他感到不爽。

我們說的“爽”，常常被人拿來對比“爽的加班”和“不爽的加班”：后者是被逼加班，前者是把個人使命和公司使命通過自動波合在一起，把“為什么”解開了，員工才會想干這件事。我們考慮千年愿景時，先問什么會變、什么不會變，“爽”就是不會變的需求。于是我們圍繞“爽”大做研究：VC（風險投資基金）取名爽資本，物業叫爽物業，一整套“爽工程”由此展開。

我經常會問是公司在挑人才，還是人才在挑公司？其實更多時候是人才挑公司。因為人雖多，但真正人才少，所有公司都想招攬的真正人才為何選你，最終是看文化。因為薪酬、福利機制公司與公司之間都差不多，但這個人來不來，關鍵看你的文化有沒有足夠的吸引力，讓他進來后覺得爽、能把才能發揮出來，只要這一點成立，他就會加入。這個看似簡單的理念，我們視為企業管理中非常有效且重要的一環，如今所有設計都圍繞它展開。

《中國企業家》：讓員工“爽”其實很難，有時候就算多給錢、讓他多賺錢，他也不見得真爽。

李惠森：“爽”跟錢并不完全掛鉤。我剛才說，最重要的是幫他找出那個“為什么”——他為何要做這件事。當他找到自己的使命，并與公司使命對上，他就會干得很爽，你叫他停他都停不下來。這才是關鍵。

家族企業要“治未病”

《中國企業家》：你講的“直升機思維”，現在我們就用直升機視角來看中國企業的家族治理，普遍看來，當前中國企業家族治理最容易犯的錯誤有哪些？

李惠森：十幾年前，我們用直升機思維拉高視角后，就開始不只看自己了。2008年，我們成立了“家族企業群體事務部”，很多人問：這部門到底干什么？其實它服務的不是李錦記這一家企業，而是全中國所有家族企業。當年我們分家后再重聚所吃的苦，加之此后不少親戚至今不再往來，使我們更堅定地站在整個群體的角度，立志不再讓其他家族重蹈覆轍。

在中國，大多數民企都是家族企業，且貢獻大量稅收與就業，一旦傳承失敗，影響巨大，我們便意識到：第一代若傳不好，已不只是自家興衰，而上升到了宏大議題。于是便設立這個部門，專研如何讓更多家族企業傳得成、接得穩。

過去幾十年，我們在外面觀察不同家族的運作發現，很多家族在創始人階段——第一代，他們最大的難題是“放手”：什么時候放、交給誰、怎么放，都不知道。關于這個問題，有一個歐洲老牌船運公司的故事，企業創始人九十多歲才跟兒子說：“我現在放手給你，你去干”，可兒子卻回了一句，“我七十多了，也已經退休了，你現在才放手給我干？”

可見第一代往往因為太能干、太投入，經營企業是他唯一興趣，結果一拖再拖，特別是股權該傳給哪個兒子、傳多少，更是敏感話題，大家避而不談，等到有一天創始人突然不在了，期望各異的家族成員就會立刻起沖突，因為有人覺得應該多拿，有人堅持平均。因此我們很早就提出要“治未病”。

《中國企業家》：治未病，就是在病癥暴發之前先把它解決掉？

李惠森：這一點至關重要，因為我們目睹太多大家族往往兩兄弟已經正面沖突，大哥站出來喊“現在我們成立家族委員會”，這個時候就太晚了，都“打”起來了還怎么成立。

《中國企業家》：所以，股權問題必須在繼承發生前就解決？

李惠森：股權更重要。股權沒有絕對的對錯，平均可以，給其中一個人多一點也可以，最關鍵的是，對于“期望”這個東西要提前管理，怎么管，越早攤開講、越早讓每個人知道將來就這么辦，期望就能提前管理，真到“分家”那一天，大家心里早已有數，就不會出亂子。

但很多父親就是只寫了一個遺囑，且平日也不講，只有等他人一走才公布，結果又跟大家預想的不一樣，這時就麻煩大了。第一代若沉默，第二代兄弟姐妹常因合作破裂開打，這又是一次危機，所以我們就要這些問題發生前，提前先營造愉快的氛圍，樹立一些共同目標。

李錦記在2002年成立家族委員會，在此之前，我跑遍全球去看不同家族企業怎么經營，因為我們已親歷第一代創業，第二代與第三代分家到后來的又統一，就覺得如果不再做點什么，歷史肯定重演。

但其實光上課也是不行的，很多人在外面學完回家就說“要成立家族委員會”，這通常不會成功，因為你去學習了，但是其他人沒有去，他們不知道該干什么啊。

所以當時我在外面學完后，我先買了一本《Generation to Generation》，把我們五兄妹聚在一起，從早上九點到下午五點一起分享這本書，讀完大家一致認為有必要成立家族委員會，然后我們五個人去找我父親商議，結果他也覺得是一個好事情，說你們去干吧！于是我們就成立了家族委員會。所以2002年成立家族委員會時，我們第一年每三個月開一次會，一次4天，全年共16天。這段時間不談企業，只談家族。

《中國企業家》：這16天你們具體都談些什么啊？

李惠森：這得回到自動波的領導模式。起初我們不談“家族憲法”、不談宏圖，只做背景分享，一起打球、一起玩、一起做團建，先建立信任。信任有了，才談使命、愿景、宏圖，再談我們的“家族憲法”。第一年我擔任主席，第二年開始輪換制度，每人輪流做主席。為什么要每個人都做呢，因為主持七個人的家族委員會并不簡單，可一旦當過主持人，再做成員時就知道如何支持繼任者。從此我們就用這種方式輪流擔當。

《中國企業家》：你們每年這16天的會議，之前是“家族事務”與“企業事務”嚴格分離，現在應該也會談到一些公司的事情吧？

李惠森：起初確實不談公司業務，所以家族委員會只談更高層次的事項，尤其關乎股東和家庭的事務。每年16天的家族委員會會議采用輪值主持制。

最初10年只有我們五兄妹參與，大約10年后開始引入外部顧問，讓各董事局和股東委員會都至少有兩名獨立成員參加。第三方的參與改變了討論氛圍，使對話更客觀，也讓我們能更全面地審視家族與企業事務。

《中國企業家》：家里人來往本來就多，可大家特意聚到會議室里，還要一本正經地開會，這感覺跟平時有什么不同？大家有精力尷尬期嗎？

李惠森：不會尷尬。關鍵還是要把角色真正分開：在股東會議就談股東的事，在家族會議就談家族的事，在董事局就談業務的事。大家得先習慣，一走進會議室，身份就切換成“董事局成員”，而不是“哥哥”或“爸爸”說了算。這是改變習慣的過程，沒有這些平臺就會亂套，誰想聊什么就聊什么。

《中國企業家》：李錦記的經驗里，哪些具有普遍性、可以放之四海而皆準？哪些又是獨有的，別人很難學習的？

李惠森：每個家族都各不相同，大家的價值觀、追求不一樣。但其實，家族不同階段面對的難題其實差不多。比如第一代創始人不放手；第二代兄弟姐妹打起來、缺乏合作精神；到第三代沒有家族治理體系，沒有文化、價值觀不清晰。

這些共性問題是相通的。只是每家價值觀、初心不同，選擇就不同，因此可以用這個角度去理解。

來源：視覺中國

《中國企業家》：其實最近很多企業出事，都是因為家族創始人還在第一代，就突然去世，后面的事一點沒安排，結果整個企業跟著大受影響。

李惠森：太多了。核心就是一邊攥著權力不放手，一邊規矩又不清晰，各有各的期望，矛盾全擠在這兒。本來生意好好的，家里一出現問題，企業經營者一半的精力立刻被抽走，還得去應付那些突如其來的家族內部糾紛，原本發展很好的業務本身自然跟著受拖累。

《中國企業家》：實際上你是不鼓勵在家族吃飯的時候談工作的。當然，現在很多企業在傳承中反而更傾向在飯桌上談公事，覺得這樣情和理可以綜合一下，也是一種平衡方案，但我其實是這樣理解這個問題的，情和理是沒有辦法完全分開的，特別是在家族企業當中；如果完全分開，也就失去了家族企業獨有的優勢，你認為真的能分開嗎？

李惠森：我覺得能分開，我們也需要分開。也許不能做到100%分開，但首先應該做的是分開，你做不到100%分開，起碼90%分開，或者50%分開，具體看情況，因為每個家庭都不一樣，但大的方向應該是分開。如果不分開，情與理就講不清楚——90%、50%還是10%，其實都落在“情”那桿秤上，要是90%的“情”搬進董事會，問題就大了。所以還是得分開，做不做得到就看每個家族自身了。

“延續1000年”：李錦記的家族治理核心

《中國企業家》：李錦記的家族治理是一個不斷演化的過程？

李惠森：我覺得家族企業的治理過程必須不斷演變，不能說2002年成立、20年前定下的結構就能延續到1000年，那是不可能的。面對不同情況，就要持續調整，所以這是一條需要不斷改變的路。

進入第三階段，我們把重點放在“軟件”和“硬件”上：軟件指文化、價值觀，硬件指治理、制度、“家族憲法”等。面對同姓堂表兄弟，感情再深也要有制度，但單靠制度不夠，還需軟性的文化價值觀支撐。因此現在大量時間投入這兩方面，因為我們正從兄弟姐妹階段邁向堂兄弟姐妹階段。

《中國企業家》：這個階段，其實是在打造一套系統型的能力？

李惠森：幾年前，我們提出“延續1000年”的宏大目標。當時公司已有130年歷史，我們提醒自己：站得更高，才能看得更遠。向外分享這個目標時，出現兩種極端反應：有人笑說，“Sammy（李惠森），你瘋了吧？明年怎樣都未知，還談千年？”也有人驚嘆，“太棒了，我要參與，我能幫忙！”

總之，有了千年愿景，我們便開始多輪討論：這1000年里可能發生什么問題？最后我們總結出幾點，第一：唯一不變的就是“變”，因此“家族憲法”規定，需經家族委員會75%以上成員同意，方可修改“家族憲法”條文，因為10年后、20年后、100年后，情況可能完全不同，所以我們要給未來留余地，讓他們有權修改全部內容。

在此基礎上，我們歸納出四個衡量成功的方向，稱之為“四道”。第一道是多元化。許多家族企業靠一項傳統業務起家，可千年之后這個行業可能都消失了，如果把所有資源押在單一產業，風險極高，可能就很難做到1000年了。

所以，我們提倡多元化。多元化也包括把我們的資產分布在不同的類別里。我們家族原本的思維模式偏重營運，因為我們習慣發明產品后自己經營，所以我們現在強調要在營運和投資之間取得平衡。不能全部自己做，也不能全部轉成投資。我們看到很多家族只做投資，結果對事業沒有感情，一旦分完錢就散伙。因此，我們覺得還是要保持營運與投資的平衡。

為此，我們制定了“七二一”多元化方向：70%資源投入主業，20%投入相關領域，10%投入全新領域。因為我們必須找到下一個增長引擎，誰也無法保證現有業務未來還能繼續不斷孕育新的可能性。

《中國企業家》：10%的比例其實并不高，看上去挺保守的。

李惠森：為什么是10%，第一，我們真的不想把比例提得很高。假如把10變成50，風險就太大，對1000年的經營愿景來說是很大的威脅。因為高風險可能帶來高回報，但也可能突然之間全部歸零，所以我們保持保守，現在看來這樣的比例還是合理的。

第二就是low gearing，即低杠桿。低杠桿能大幅減輕企業因現金流緊張帶來的壓力，一個企業可以接受連虧幾年，只要資金鏈沒有斷，未來還可以東山再起。我們在這方面比較保守，目前仍保持正現金流，同時也要增長。日本有六家千年企業，但很多是單一小餐館，時間久可規模始終不大。但我們不僅要存續千年，規模也同步增長。

最后一點是關于文化、價值觀與領導力的傳承。1000年的目標其實是一種思維模式，并不是終點，而是每一年都要用“再往后1000年”的眼光看問題。我們幾年前開始這樣做，我個人覺得非常重要，因為沒有人能活一千歲，這就會逼著我們把“我”變成“我們”，用長遠視角來考慮所有事情。

《中國企業家》：這是要把視角放到更大的群體里，再反過來審視自己的角色，而不是只盯著自己。

李惠森：這就要回到“思利及人”。我們看到很多家族企業，如果沒有“我們大于我”，就很難傳承、很難延續。為什么？如果每個家族成員都想“我大于我們”，只顧自己的利益，還怎么傳下去？這些話聽起來簡單，做起來卻不容易。

我想分享一個故事。我們兄妹畢業后，除了姐姐外，大家都很快回公司。姐姐工作幾年后就結婚了，隨后離開公司十余年。父親原本決定按四兄弟平均分股份，說“成績你們四個做出來的”。姐姐回來時，父親也想給她補一些股份，我姐姐卻覺得那是兄弟們打拼的成果，自己拿太復雜，幾次推辭。

我們四兄弟坐下來想：如果她沒股份，姐姐的下一代就像脫離家族，那怎么行？于是我們一起找父親和姐姐談，最終改成五兄妹平均持有。這就是典型的“我們大于我”，在關鍵利益面前飛高看遠，不為個人私利，而是為了家族事業的千年延續。

《中國企業家》：所以你現在即使作為主席，股份其實跟大家一樣。

李惠森：沒有分別，我是服務于家族。

《中國企業家》：可對非家族企業來說，股份平均化常被看作災難，必須有個絕對大股東。

李惠森：這正好回應“家族企業有什么好處”——其中一個好處是“有主人的企業”。股權一旦分散，好像就找不到主人。當然，每種企業都有優劣，而且家族企業之間也各不相同，不能一概而論。

《中國企業家》：怎么理解你們最近推出的V&L變革（V是Values，價值觀，L是Leadership，領導力，V&L也就是價值觀和領導力）？

李惠森：對，我認為這歸根結底還是把“為什么”想清楚了。只要“為什么”有了答案，中途遇到什么問題都不再是問題，你也不會輕易放棄，因為這件事在你心里很有意義。

千萬別小看這1000年的愿景，它提出來以后，已經改變了很多我們的決定。比如，如果沒有“1000年”這個目標，我們根本不會花這么多時間去琢磨股權架構、治理機制這些東西。也正因為要長期存續，我們不能只顧眼前賺快錢，因為短期成功很容易，可一旦拉到長期，要考慮的維度就大幅擴展。

跟很多上市公司相比，我們的“1000年”視角讓決策節奏大不相同。上市公司的CEO往往不知道自己能干多久，于是只求當年業績亮眼，而把終點設在千年，我們就會為未來投資，哪怕前期回報慢、孵化期長，這種差異非常現實。

《中國企業家》：李錦記提出了千年愿景，當把時間維度拉到1000年時，血緣關系其實已經越來越淡。在這種情況下，維持一個家族企業的意義是什么？因為1000年后，這個家族企業可能已有上千人，彼此都不認識了。

李惠森：我們前幾個星期去了歐洲考察，拜訪了三家百年以上的家族企業，其中一家已有三百多年歷史，他們早已經歷了堂兄弟姐妹幾代同堂的階段，我們從他們身上既學到該做的，也學到不該做的。

回到剛才你說的，我認為有一點很關鍵：當企業傳到多代時“higher purpose（使命）、vision（愿景）”，也就是使命與宏圖非常重要，為什么？這個問題必須搞清楚。如果搞不清楚，大家缺乏共同目標，就會問“為什么要做這件事”，沒有共同目標，事業就很難傳承下去。

所以我們現在不斷重新梳理。每隔一段時間就把股權、治理系統、方方面面全部重新拿出來看，還有哪些必須立刻補做、立刻調整，我們正處在這一階段。但使命與宏圖很重要，這就是一種凝聚力。

《中國企業家》：很多問題的答案也許只能在發展過程中逐步浮現。那么，如果讓你來概括李錦記當前家族治理的特點，你會怎么描述？

李惠森：我覺得是關于我們的“1000年”。在我們的宏圖里就要提出：怎樣讓企業成為最受人信賴，讓世界更健康、更快樂，并延續千年的企業。

《中國企業家》：目前來看，李錦記這套家族治理體系，包括“家族憲法”，這中間最大的風險或挑戰是什么？這套治理架構還可能往哪個方向進一步演進？因為過去20年也在不斷變化。

李惠森：我還是得說，我們現在有點像打完四圈麻將重新洗牌，推倒重來。當前狀態是幾乎從零開始再思考。或許有人覺得二十多年已經搭建好完整框架，但即使最基礎的部分已經具備，放在1000年的時間尺度上，仍有很大差距，所以必須清零再設計，我們要抱著1000年的目標進行底線思維的準備，提前規劃各種可能的情況。

我感覺一場“完美風暴”或許即將來臨，所以要一方面備戰，另一方面看清外部形勢。尤其站在1000年角度，產業和投資策略該怎么定？我現在沒有答案，但我們確實花時間在尋找、在觀察。