媒體看遠(yuǎn)大 | 斷腕與重生——遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略定力

以下內(nèi)容為報(bào)道原文：

標(biāo)題：斷腕與重生——遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略定力

十年前，當(dāng)整個(gè)行業(yè)仍在加杠桿擴(kuò)張時(shí)，遠(yuǎn)大集團(tuán)卻開始了一場(chǎng)“主動(dòng)縮表”的革命，這背后是康寶華董事長(zhǎng)對(duì)行業(yè)規(guī)律的深刻洞察和非凡的戰(zhàn)略決心。

“縮表一定是痛苦的，好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之后，堆積脂肪，等到戒糖減肥的時(shí)候就會(huì)很痛苦。”遠(yuǎn)大集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)康寶華曾用這樣一個(gè)生動(dòng)的比喻來描述公司戰(zhàn)略調(diào)整的必然性。

2015年，當(dāng)國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)仍處于黃金發(fā)展期時(shí)，康寶華已敏銳地察覺到風(fēng)險(xiǎn)。他力排眾議、主動(dòng)開啟縮表改革，這一在當(dāng)時(shí)被視作“逆流而行”的決策，卻讓遠(yuǎn)大集團(tuán)在后續(xù)行業(yè)寒冬中得以穩(wěn)健生存。

01 行業(yè)狂歡與理性退出

2011-2021年被普遍認(rèn)為是建筑地產(chǎn)行業(yè)的“黃金十年”。許多企業(yè)在這一時(shí)期瘋狂擴(kuò)張，利用高杠桿跑馬圈地。 然而，在這片繁榮景象下，康寶華卻看到了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。隨著國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)飽和及行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)加劇，他判斷這種依賴高負(fù)債的發(fā)展模式難以為繼。

2013年，遠(yuǎn)大集團(tuán)訂單達(dá)到200億元，但企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率也達(dá)到了76%。面對(duì)這一數(shù)字，康寶華沒有沉迷于規(guī)模擴(kuò)張的虛榮，而是清醒地認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性。

從2014年底開始，沈陽遠(yuǎn)大集團(tuán)便著手籌劃“三去一降一補(bǔ)”工作。2015年初，公司正式開啟去杠桿、去金融化及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的艱難歷程。這一決策使得遠(yuǎn)大成為行業(yè)內(nèi)最早實(shí)施主動(dòng)縮表的企業(yè)之一。

02 縮表戰(zhàn)略的執(zhí)行藝術(shù)

縮表不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)字的減少，更是一場(chǎng)全面的戰(zhàn)略重組。康寶華帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從多個(gè)維度推進(jìn)這場(chǎng)改革。

在財(cái)務(wù)層面，遠(yuǎn)大集團(tuán)放棄部分高風(fēng)險(xiǎn)合同，重點(diǎn)狠抓現(xiàn)金流，不斷降低負(fù)債率。在業(yè)務(wù)層面，公司堅(jiān)持每年留出一筆資金投入新興產(chǎn)業(yè)，培育平衡風(fēng)險(xiǎn)的第二增長(zhǎng)曲線。

康寶華的縮表策略并非簡(jiǎn)單的全面收縮，而是“有進(jìn)有退”。成熟大產(chǎn)業(yè)（遠(yuǎn)大鋁業(yè)工程和遠(yuǎn)大智能工業(yè)）負(fù)債率持續(xù)下降，而新興產(chǎn)業(yè)（遠(yuǎn)大電力電子與遠(yuǎn)大科技環(huán)保）則獲得更多資源投入。

這種結(jié)構(gòu)調(diào)整體現(xiàn)了康寶華的戰(zhàn)略智慧：縮表不是不做業(yè)務(wù)，而是更聰明地做業(yè)務(wù)。截至2025年10月，集團(tuán)負(fù)債率已降至32.03%，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)更趨穩(wěn)健。

03 行業(yè)爆雷與遠(yuǎn)大的穩(wěn)健形成鮮明對(duì)比

當(dāng)時(shí)間來到2022年，整個(gè)行業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。一年內(nèi)就有多達(dá)30余家地產(chǎn)企業(yè)爆雷，5家建企破產(chǎn)。 這些企業(yè)中，負(fù)債規(guī)模超過2000億的就不在少數(shù)。這些企業(yè)的遭遇從側(cè)面印證了康寶華前瞻性決策的正確性。

在行業(yè)整體陷入困境之時(shí)，遠(yuǎn)大集團(tuán)卻實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。2023年，在復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境影響下，遠(yuǎn)大集團(tuán)全集團(tuán)銷售額觸底反彈達(dá)65億，同比增長(zhǎng)93%。

同時(shí)，公司參與了一系列國(guó)內(nèi)外重點(diǎn)項(xiàng)目，包括全球最大單體公寓迪拜哈布圖爾水晶公寓、深圳灣超級(jí)總部基地的OPPO國(guó)際總部項(xiàng)目以及卡塔爾哈馬德國(guó)際機(jī)場(chǎng)等。這些成績(jī)展示了遠(yuǎn)大集團(tuán)在行業(yè)低迷期的強(qiáng)勁韌性。

（迪拜哈布圖爾水晶公寓效果圖）

（深圳灣超級(jí)總部基地OPPO歐加大廈效果圖）

（卡塔爾哈馬德國(guó)際機(jī)場(chǎng)效果圖）

04 康寶華的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

康寶華在遠(yuǎn)大縮表戰(zhàn)略中展現(xiàn)了非凡的戰(zhàn)略定力。在十年的轉(zhuǎn)型過程中，他始終堅(jiān)信“原則”和“紀(jì)律”的重要性，并將此理念貫徹到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。 在近期的一次高管會(huì)上，康寶華表示：“過去杠桿比較高的企業(yè)也付了該付的代價(jià)，遠(yuǎn)大目前已經(jīng)沒有任何經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以現(xiàn)在不是看風(fēng)險(xiǎn)，反而是看機(jī)會(huì)的時(shí)候。” 這番話反映了這位掌舵人對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信心。

康寶華還推動(dòng)人才戰(zhàn)略的變革。他指出在一個(gè)企業(yè)環(huán)境中久了，員工會(huì)太熟悉這里的規(guī)則，太習(xí)慣按照原有套路出牌，從而導(dǎo)致創(chuàng)新性、破局力弱化。為此，遠(yuǎn)大開始高調(diào)進(jìn)行外部招聘，希望刺激內(nèi)部的奮斗欲。

在康寶華的領(lǐng)導(dǎo)下，遠(yuǎn)大集團(tuán)形成了獨(dú)具特色的管理理念。“奮斗改變命運(yùn)、勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值、做人潔身自愛”成為企業(yè)文化的核心，也是公司戰(zhàn)略定力的精神源泉。

05 遠(yuǎn)大戰(zhàn)略的未來意義

遠(yuǎn)大集團(tuán)的案例表明，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，守底線比擴(kuò)張更需要勇氣，戰(zhàn)略定力比市場(chǎng)熱度更值得尊重。

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，許多行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力。遠(yuǎn)大集團(tuán)的“主動(dòng)縮表”戰(zhàn)略為其他企業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)：真正的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)不是順周期擴(kuò)張，而是逆周期布局。

目前，遠(yuǎn)大集團(tuán)已步入“重啟增長(zhǎng)快車道”和“低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)”新階段。公司制定了繼續(xù)堅(jiān)持內(nèi)生性增長(zhǎng)和外延性擴(kuò)張的戰(zhàn)略，力求實(shí)現(xiàn)銷售過百億的目標(biāo)。

遠(yuǎn)大集團(tuán)的成功轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從追求規(guī)模擴(kuò)張到注重質(zhì)量效益的戰(zhàn)略升級(jí)。這一路徑對(duì)中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展具有重要參考價(jià)值。

從上海中心大廈的“中國(guó)之巔”到英國(guó)泰晤士河畔“遠(yuǎn)大”一條街，從新加坡最大民生項(xiàng)目400臺(tái)乘客梯到國(guó)產(chǎn)核主泵變頻器打破國(guó)外壟斷，遠(yuǎn)大集團(tuán)的業(yè)務(wù)已覆蓋全球155個(gè)國(guó)家和地區(qū)。未來，當(dāng)人們回望中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型之路時(shí)，遠(yuǎn)大集團(tuán)的“主動(dòng)縮表”戰(zhàn)略定會(huì)被視為一個(gè)標(biāo)志性事件。