廣汽BU改革、品牌渠道融合，能否成為的破局關(guān)鍵？

從國內(nèi)汽車市場響起“新能源號角”，到特斯拉和新勢力品牌分潤市占比；從國企、央企背景的車企加入“爆款打造”，到價格內(nèi)卷的“新能源汽車滯銷”。如今2025年即將結(jié)束，已經(jīng)久陷存量競爭勢態(tài)的一眾汽車企業(yè)，不得不從單純產(chǎn)品的較量，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)能力和用戶服務(wù)的全面比拼。

以廣汽集團來看，作為國企型的上市車企，據(jù)今年披露的第一至第三季度的整體財務(wù)表現(xiàn)來看，明顯處于業(yè)績下滑階段。顯然，因為行業(yè)競爭加劇、合資品牌增長放緩及自主品牌"增量不增利"等因素，廣汽集團不得不進行改革轉(zhuǎn)型。此前啟動的“番禺行動”改革計劃，推進自主品牌BU改革，意圖通過優(yōu)化內(nèi)部資源配置、整合渠道網(wǎng)絡(luò)，適配市場變化與用戶需求。

品牌布局與資源整合

廣汽集團的BU改革，初步表現(xiàn)為將昊鉑與埃安納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運營，推動雙品牌從“各自為戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“集團作戰(zhàn)”，隨著而來的傳祺BU已經(jīng)進入籌備落地階段，與華為乾崑聯(lián)手打造的啟境品牌也已獨立運營。

從各品牌產(chǎn)品調(diào)性可以看出，其中昊鉑品牌依舊持續(xù)瞄準(zhǔn)高端“精英座駕”市場、埃安品牌則依舊穩(wěn)固“國民好車”的定位、未來的啟境品牌則開拓全新市場領(lǐng)域。以更本質(zhì)的邏輯來看：這是將各品牌定位進一步嚴(yán)格規(guī)劃，盡可能將每一分集團資源覆蓋從大眾到高端的不同消費需求，避免內(nèi)部同質(zhì)化競爭。

渠道融合的“正反兩說”

同時，關(guān)于線下門店的渠道融合，更是此次廣汽集團的BU改革重點，其中昊鉑服務(wù)網(wǎng)點并入埃安門店，既避免資源浪費，又可以將昊鉑品牌的服務(wù)門店數(shù)量從200家增至1000家。而埃安用戶則在同一門店可了解昊鉑高端車型，獲得完整產(chǎn)品體驗，無需換經(jīng)銷商即可升級。

這種“一店雙品牌”模式，在過去的“擴張階段”來看，或許會被內(nèi)部決策者認為：高端品牌與大眾品牌躋身在同一門店，可能會拉低高端品牌的價值形象。

但在如今集團改革轉(zhuǎn)型期，又可以解讀為：在保持原有服務(wù)權(quán)益與服務(wù)品質(zhì)的不變前提下，解決高端品牌服務(wù)半徑不足的痛點，又可以讓埃安用戶在同一門店即可了解昊鉑高端車型，當(dāng)有進階換車需求時，又可以在熟悉的門店和服務(wù)引導(dǎo)下完成從埃安到昊鉑的產(chǎn)品升級，是一個“雙贏”的決策。

目前，昊鉑、埃安渠道融合將分兩階段推進：2026年1月31日前，首批超30個城市的雙品牌融合銷售服務(wù)網(wǎng)點將亮相，同一網(wǎng)點兼具銷售與服務(wù)功能；2026年3月31日前，完成全面融合，形成超1000家銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國所有四線及以上城市。

車友觀察：市場節(jié)奏日新月異，改革成效仍需觀望

誠然，此次改革效益的期望收獲斐然：既能縮短品牌車型的開發(fā)周期、降低研發(fā)成本，且對于經(jīng)銷商而言，品牌聚合降低了運營成本、增加了成交機會，整體來看避免了重復(fù)投入，提升了整體運營效率和市場競爭力。但如今的當(dāng)前新能源汽車市場競爭激烈，產(chǎn)品迭代、技術(shù)升級甚至消費者的需求變化速度極快，半年以上的周期足以讓市場格局發(fā)生顯著變化。在未來各種變相價格戰(zhàn)持續(xù)、利潤空間被壓縮的背景下，廣汽集團如何保證改革效益堅實落地，我們?nèi)孕枋媚恳源?/p>