民企如何做好交接班？一位管院學者三十年的觀察與思考

“浙里洞見”

ZJUSOM

當前，中國民營經濟正處在一個波瀾壯闊的歷史交匯點。一方面，中國民營企業正迎來“交接班高峰”，改革開放后成長起來的第一代創業者普遍進入代際交接的關鍵期，據統計，未來5-10年將有超60%的家族企業面臨代際傳承挑戰。如何將凝聚著創業者智慧與心血的財富、事業和價值觀有效傳遞至新生代手中，并賦能他們駕馭未來復雜挑戰，已成為關乎家族基業長青與企業可持續發展的核心命題。

另一方面，在全球經濟格局深刻調整、科技革命與產業變革加速演進的今天，家族企業正迎來深刻的戰略轉型期，企業轉型升級的壓力空前迫切。傳承與轉型，這兩大時代課題疊加，構成了中國家族企業必須面對的雙重挑戰。

圖片來源：?千庫網

與此同時，政策與學術界也對此給予了前所未有的關注。“家族企業”作為一種重要經濟形態的獨特性與價值正獲得廣泛認可，越來越多的人意識到，真正的家族傳承，是物質財富與精神價值的雙重永續，制度化傳承不僅關乎企業傳續，也關系到民營經濟穩定性和競爭力。

在此背景下，家族企業的傳承與轉型面臨著怎樣的挑戰和機遇？浙商家族在平穩傳承中有哪些寶貴經驗？如何系統、穩健地完成代際交替與治理升級，實現“家業長青”？浙江大學管理學院教授、企業家學院院長陳凌在近日的一次演講中從家族治理的角度出發，為正處于代際交替關鍵節點的中國家族企業提供了系統性的思考框架與實踐路徑。

學者簡介

陳凌，浙江大學管理學院教授、博士生導師，浙大管院企業家學院院長，浙江大學全球浙商研究院副院長。

本期【浙里洞見】，讓我們從陳凌教授第一人稱的講述中，尋找家族企業順利傳承與轉型的答案。

01

我的三十年求索：

家族企業的中國之路與未來曙光

回顧近三十年來研究家族企業的歷程，我內心充滿激動。家族企業這個話題，是伴隨著改革開放后民營經濟的誕生而出現的，我作為一名研究者，有幸成為了這段歷史的見證者和參與者。

我的研究之路始于德國。1995年，我在德國柏林洪堡大學獲得經濟學博士學位。留學期間，我觀察到德國存在大量家族企業，我的同學甚至曾熱情地邀請我們去他家，展示其家族的歷史檔案。

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這種開放與傳承的意識，與我回國后看到的、往往保持低調的民營企業形成了鮮明對比。這種反差促使我思考：中國民營企業的未來將走向何方？尤其在90年代，與我交流的企業家們最常問的兩個問題是：“改革開放政策會不會變？”以及“我能不能把企業交給我的孩子？”

這些問題背后，是中國人深厚的家族發展愿望與對企業未來的關切。正是這些樸素的疑問，讓我最終選擇了家族企業作為我畢生研究的方向。

1

何為家族企業？

超越所有權與經營權的夢想合一

在我的研究中，首先需要厘清一個基本概念：什么是家族企業？定義有很多，例如由家族創辦、所有、經營。但在我看來，最核心的一點，是這個家族有一種強烈的愿望，要將這份事業作為家族最重要的使命代代相傳。從某種意義上說，家族企業是家族事業與家族夢想的合一。當企業家將企業視為自身夢想的延伸時，自然希望將其托付給最親近的家人。

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然而，公眾輿論常常對家族企業存在誤解。媒體熱衷于報道負面案例，使得一些家族企業仿佛成了“過街老鼠”。但根據我大量的研究，一個清晰的規律是：優秀的家族企業其實比公眾公司更具持久性和卓越表現，而公眾公司又優于糟糕的家族企業。這意味著，家族企業本身并非問題，問題在于如何使其變得優秀。全球大多數企業是家族企業，例如美國90%以上的企業是家族所有。

因此，助力家族企業從可能模糊、問題頻出的狀態，邁向優秀和可持續這一命題，顯得尤為重要。

2

基業長青：

偉大企業與長壽家族的共通密碼

在管理學中，《基業長青》這本書總結了偉大公司的八個特點：利潤之上的追求、保存核心并刺激進步、長遠戰略規劃、完善治理結構、開放文化、培養接班人、良好溝通、永葆創業精神。

我欣喜地發現，這些特質與全球那些杰出的家族企業高度重合。成千上萬存活百年、兩百年的長壽企業，往往是從優秀的家族企業中成長起來的。它們大多是默默無聞的“隱形冠軍”，深耕于某一專業領域。這給了我巨大的鼓舞：中國未來的長壽企業，其實已經在路上。他們或許不為大眾熟知，但正以其專注和長期主義精耕細作。

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很多人討論中國家族企業時，常陷入“富不過三代”的宿命論。但請大家注意這句古語的前半部分：“道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之，詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代。”這說明，依靠家業永續和文化傳承的家族，能夠超越三代。中國歷史上不乏這樣的例子。通過對全球長壽企業的研究，我總結了三種典型形態：

工匠家族

家傳工藝，代代深耕。我曾訪問意大利一個工匠家族，他們因技藝傳承而自豪，家族成員樂在其中。

創新家族

在特定領域精耕形成獨特治理模式，如德國的科德堡家族，歷經數代實現了所有權與經營權的完全分離。

金融家族

專注于投資與資本運營，形態靈活。如瑞典瓦倫堡家族，美國摩根家族，歐洲羅斯柴爾德家族。

3

雙重挑戰與系統認知的缺失

當前，中國家族企業正面臨傳承（代際更替）與轉型（適應新時代）的雙重挑戰。這些挑戰可以從四個維度看：人（個人）、家（家庭）、企（企業）、社（社會）。具體問題包括：子女是否愿接班？如何有序接班？如何擁抱科技革命？如何避免財富毀了子女未來？

但我認為，最關鍵的挑戰在于第四點：對傳承與治理缺乏系統的認知。這指的是兩代人，甚至同代家族成員之間，對未來的家族傳承與轉型缺乏共同的理解和規劃。這是我接觸過的許多家族面臨的共性問題。

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我們需要從健康觀（內在生命力與外在韌性）、系統觀（人、家、企、社聯動）和成長觀（動態發展）來看待這些問題。

回顧我的三十年研究，我深信，中國家族企業正迎來歷史性的機遇。理解其本質，正視挑戰，把握政策東風，我們完全有能力走出一條具有中國特色的家族企業傳承與發展之路。這條路，需要企業家們的智慧與堅守，也需要我們這些研究者的共同努力。

02

我的案例觀察：

傳承之道與浙商智慧

在多年的調研中，我深入接觸了許多中國的家族企業，尤其是浙商群體。他們的實踐給了我豐富的滋養。現在，我想以第一人稱的視角，分享幾個令我印象深刻的案例，以及我從中學到的關于傳承的智慧。

1

萬事利：

母女傳承與絲綢情緣

在杭州萬事利集團的案例中，我看到了傳統觀念被打破的勇氣與智慧。創始人沈愛琴女士有兩個女兒。在股權設計上，她讓兩個女兒控股，兩個女婿各以職業經理人的身份參與企業經營。這種方式既保證了家族的核心控制權，又為職業化管理（女婿李建華先生擔任總裁）留下了空間，實現了家族控股與職業化管理的良好結合。

陳凌與萬事利集團有限公司董事長屠紅燕的合影

令我感動的是屠紅燕夫婦對事業的熱愛。李建華先生是江蘇工學院的畢業生，深愛絲綢事業。屠紅燕告訴我，他們二人能走到一起、默契工作，正是因為對絲綢共同的價值觀和愛好，以及傳承中國五千年絲綢文化的使命。

沈愛琴女士于2016年去世，雖然當時沒有成文的家族憲法，但一些家族的規矩代代相傳。她本身就是家族第六代絲綢傳人，這種工匠精神無聲地流淌在后代的血液中。萬事利注重增長質量而非速度，于2021年在深交所上市，并有條不紊地培養著包括職業經理人在內的接班人團隊。

這個案例告訴我，傳承的成功在于打破窠臼、明確權責，并以共同的文化使命為基石。

2

方太：

創業式傳承與家文化的升華

寧波方太的茅氏父子，則為我展示了“創業式傳承”的典范。父親茅理翔先生最初做的是點火槍，而兒子茅忠群（一位60后的上海交大碩士）并沒有簡單地接手父親的事業。

他通過市場調研，發現了油煙機這個洋品牌未能滿足中國家庭需求的市場空白，從而共同創立了方太品牌。我經常與茅氏父子交流，深感企業家選擇賽道時需要長遠眼光。他們的傳承過程堪稱教科書式的“帶三年、幫三年、看三年”：

帶三年

兒子主攻新產品開發，參與管理；母親負責財務、采購、生產；父親總體負責。

幫三年

兒子全面負責開發與營銷；父親主外。

看三年

兒子全面負責，父親退居二線，著書立說，并最終將董事長之位交予兒子。

方太交接班“帶-幫-看”三部曲

圖片來源：陳凌演講PPT

他們通過家庭會議、“約法三章”和“口袋理論”來處理家族與企業關系。

尤其令我贊賞的是方太的治理模式：在所有權上強化家族制（至今兩代人四人100%控股），在經營權上淡化家族制（大力引進職業經理人）。企業里現在只有茅忠群一位家族成員。他們的最高決策機構是家族委員會，堅持“長期主義”和“價值經營”，不打價格戰，不做貼牌。

圖片來源：方太官網

方太的文化更是深入人心，全員踐行“五個一”（立一個志、讀一本經、改一個過、行一次孝、日行一善）。在如此艱難的市場環境下，方太仍能保持快速增長，其企業文化功不可沒。茅忠群雖然才50多歲，但已開始規劃第三代傳承，這種遠見令人欽佩。

我特別喜歡研究企業背后的家族歷史。茅理翔先生從小就給子女講述創業故事，播下“未來共同創辦茅氏集團”的種子。

方太的成功，在于將使命驅動的家族與使命驅動的企業完美結合，家族愿景與企業愿景、家族治理與企業治理相互呼應。他們提出的“因愛偉大”的價值觀，展現了極高的格局。

陳凌與茅理翔、茅忠群的合影

我很榮幸，在我撰寫《茅理翔：創業式傳承》一書時，能與他們父子在“因愛偉大”的牌匾下合影，這張照片就放在書的第二頁。

3

傳承的規律與模式探索

從這些案例和更廣泛的研究中，我總結出一些規律。比如，傳承的最佳窗口期是第一代50-60歲、第二代23-33歲時。此時一代經驗豐富尚有余力，二代學成歸來充滿朝氣。

傳承模式也絕非單一：

福耀玻璃曹暉

經歷了離開企業獨立創業，再被父親請回接班的曲折過程，這是一種深度歷練后的傳承規劃。

山東魯南制藥

創始人趙志全的女兒是留美法學博士，但因醫藥行業高度專業，他選擇了非血緣傳承，由一位優秀的副總接班，這體現了務實與胸懷。

這些案例都告訴我們，傳承無定法，核心在于找到最適合家族與企業實際情況的道路。接班人不一定非得是主要經營者，能夠擔任好所有權的守護者、核心價值觀的傳承者，同樣至關重要。

圖片來源：?千庫網

通過對這些鮮活案例的深入觀察，我堅信，中國家族企業的傳承實踐正在形成自己獨特的智慧。浙商們的探索，無論是在打破傳統、創新模式還是文化建設上，都為我們提供了寶貴的經驗。

作為研究者，我的使命就是將這些散落的珍珠串成項鏈，讓更多的家族企業能夠從中汲取力量，找到屬于自己的傳承之光。

03

我的的理想藍圖：

“榕樹模型”和“智慧百花園”

經過數十年的研究與思考，我和我的團隊逐漸勾勒出一幅關于家族企業永續發展的理想藍圖，這個藍圖的核心是“榕樹模型”。

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傳承的四項基本原則

家族企業如何實現平穩過渡？我們總結了四項基本原則：

全面系統工程原則

我始終強調，傳承是涉及家族、企業、財富、精神的多維系統工程。必須要有系統思維，起步要早，進程要穩。

家族主導傳承原則

我常常對家族說：傳承的鑰匙在你們自己手中。需要兩代人學會相互傾聽，共同梳理愿景。

“治未病，事先定規則”原則

這是中國傳統的智慧。家族面臨的許多挑戰有規律可循，必須未雨綢繆，通過家族議事規則、家族憲章等制度化建設來防范風險。

流程化管理原則

傳承應遵循情（情感）、理（結構）、法（工具） 的次序。要分階段培養接班人，一代的覺悟和二代的成長同等重要。

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傳承規劃的五大步驟與鐵三角

我們將傳承規劃分解為一個動態循環的五大步驟：

傳承規劃的五大步驟

圖片來源：陳凌演講PPT

溝通、共同學習與構思：

利用傳承這個契機，改善往往不暢的代際溝通。先解決“為什么傳承”（Why）的共識問題。

傳承模式與頂層結構設計：

共同探索“傳承成什么樣”（What），設計適合的治理結構。

尋找突破點與落地傳承方案：

一代可從家庭建設入手，二代可從具體項目（如數字化、新品牌）突破。

執行與磨練：

在此，我特別推崇“傳承鐵三角”的模式——即一代、二代與資深高管或傳承顧問（教練）的穩定結構。第三方能有效緩沖兩代人直接溝通的壓力，提升溝通質量。

反饋、調整與兩代磨合：

傳承不是一勞永逸的，是一個需要持續調整的長期過程。

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我心中的理想模型：

家族成長的榕樹

榕樹的形象給了我們團隊極大的啟發，從而推出了“家族成長的榕樹模型”。這個模型分為三部分：

樹根（家族系統）

這是根本，是滋養家族的源泉。包括家族歷史、文化遺產、家風、價值觀和家族關系等無形財富。它深藏不露，卻決定了家族能否抵御風雨。

樹干與樹枝（治理與資源系統）

這是家族的頂層的治理結構和核心資源，包括家族教育、領導力、股權結構等。它支撐著家族向上發展。

樹葉與果實（事業系統）

這是家族各項事業開花結果的體現，包括家族企業、投資、慈善等。

家族企業成長的榕樹模型

圖片來源：陳凌演講PPT

我選擇榕樹，因為它有兩個特點恰好契合華人家族：其一，落地生根。榕樹的氣根接觸到土壤就能長成新樹干，這很像我們的“諸子均分”傳統，每個子女都有機會為家族事業做出貢獻，無論是商業創業還是社會公益，都是對家族的福報。其二，獨木成林。一棵榕樹最終能形成一片樹林，這象征著我們華人家族追求的不是單一接班人的傳承，而是枝繁葉茂、生生不息的家族共同體。

4

我的夢想：

共建家族企業智慧百花園

我所在的浙江大學管理學院企業家學院，我們的夢想就是打造一個家族企業的智慧百花園。我們希望整合學界、咨詢界、金融界等各方力量，形成一個健康的生態系統，共同助力中國家族企業的傳承與發展。我們也陸續出版了一些研究成果，如《家族企業治理》、《中國式創業家庭》、《治理傳承頂層結構》等，希望拋磚引玉，得到大家的批評指正。

陳凌團隊出版的一些書籍

我深信，中國深厚的傳統文化將在家族傳承中煥發新的生命力。我們批判地繼承家族觀念中的精華，尤其重視“立德”的根本。這份德性，終將轉化為家族長遠的福報。希望在我們的共同努力下，更多的家族企業能像榕樹一樣，扎根深厚，枝繁葉茂，獨木成林！

浙江大學管理學院長期深耕家族企業研究，致力于回答民營企業傳承與轉型的時代命題。陳凌教授及其團隊三十年學術深耕，推動傳承治理從經驗走向系統、從個案走向共識。

未來，學院將繼續依托企業家學院等平臺，深化“產學研用”協同，構建家族企業健康發展的知識體系與賦能生態。我們愿持續攜手企業家、傳承人與各界伙伴，共同梳理中國式家族的治理智慧，培育富有家國情懷、創新精神與傳承使命的新時代企業家，為中國民營經濟的基業長青與高質量發展貢獻浙大管院的思想力量與實踐支持。

傳承路上，我們既是觀察者，更是同行者。

*演講內容由“張中鋒三原則”公眾號整理

編輯排版：伍梁永

審核：佟慶、陳凌