1.1億年輕人正在刷卡：印尼中產(chǎn)消費增速碾壓東南亞?

文 / 卓立（微信公眾號：吳曉波頻道）

在印尼首都雅加達，隨處可見中國出海品牌。商店里，印尼本地大學生支付購買了一部小米手機；馬路上，印尼出租車司機開著比亞迪的電動汽車；街道旁，印尼家庭走入海底撈火鍋店。

印尼街頭，隨處可見的是換了英文標識的中國品牌：OPPO、vivo、蜜雪冰城、名創(chuàng)優(yōu)品、五菱汽車……街邊開的，路上跑的，從消費品到服務業(yè)，這些用英文顯示的中國logo讓你難以區(qū)分這究竟是在東南亞的CBD還是中國的購物中心。

從數(shù)據(jù)上看，中國已連續(xù)12年成為印尼最大貿(mào)易伙伴，2024年，雙邊貿(mào)易額1478億美元，同比增長6.1%；同時，印尼也是中國在東盟的第二大投資目的地，超過250家大型中資企業(yè)已在印尼落地。

印尼的人口紅利、市場潛力、巨大的消費市場增長機遇是中企出海的重要考量。

印尼擁有超2.8億人口，是世界第四大人口國。從年齡結構看，約半數(shù)印尼公民的年齡在30歲以下，這部分人群具有極高的消費意愿，隨著印尼經(jīng)濟高速增長帶來中產(chǎn)階層的壯大，消費品市場將迎來巨大發(fā)展。

此外，印尼還擁有增長速度極快的電商市場，2019—2024年，印尼電商市場復合增長率達到28%，規(guī)模達到了2019年的3.4倍，Shopee、Tokopedia、Lazada等電商巨頭崛起，為進入印尼市場的新興品牌提供了巨大的流量機會。

印尼B2C細分市場GMV與增長率

在生產(chǎn)制造方面，印尼約一半人口為年輕的勞動力，且與亞洲其他國家相比，制造業(yè)工人的平均月工資相對較低。

過去10年，印尼政府持續(xù)改善營商環(huán)境，通過簡化企業(yè)注冊流程、改善基礎設施、頒布外商友好政策，吸引了包括中國在內(nèi)的外國投資者。

近年來我跑了多次印尼，與當?shù)刂匈Y企業(yè)的管理者進行過交流，有幾個值得分享的出海商業(yè)模式，在此分享給大家。

Cool-vita：國內(nèi)供應鏈優(yōu)勢

+海外消費市場雙輪驅(qū)動

Cool-vita是一家深耕東南亞的頭部保健品品牌，于2019年在印尼創(chuàng)立。

作為一個新興消費品品牌，Cool-vita上市一年便累計銷量超過千萬，6年來商品交易總額（GMV）年復合增長率超200%，一躍成為印尼線上健康類目Top 1。

我們曾邀請過Cool-Vita聯(lián)合創(chuàng)始人葉萍萍來我們的出海課程中做過分享，她講述過當時如何選擇印尼作為首站、如何在當?shù)赝七M銷售、如何計劃將市場拓展到整個東南亞。

篇幅有限，在此先簡單列3個我個人認為值得中資消費品出海借鑒的經(jīng)驗。

??一是開展適應本土化的營銷策略。

舉個例子，我們都知道印尼人口基數(shù)大、年輕群體占比高，這些人具有極強的消費意愿，他們認可及時享樂的消費觀，拿到工資便用于消費。但印尼人均收入近年來雖有提高，卻也比不了國內(nèi)。

為此，Cool-vita在營銷中使用了“極致散裝”的包裝策略，比如在中國，泡騰片裝在一個塑料管內(nèi)多片賣，而在印尼，直接打散成單片來賣。

這樣的策略讓那些有消費意愿，但又沒有那么多錢一次性買較大規(guī)格的消費者，能夠消費得起。

??二是利用國內(nèi)供應鏈優(yōu)勢。

Cool-vita雖然是一個中國人在印尼創(chuàng)立的品牌，但創(chuàng)始團隊并沒有一開始就在印尼建立生產(chǎn)工廠，而是利用國內(nèi)更為完善和成熟的供應鏈生產(chǎn)，通過物流的方式將貨品運輸?shù)接∧帷?/p>

這種模式既非簡單的貨物貿(mào)易，也不是沒有供應鏈支撐的電商運營，既兼顧了本土市場的消費洞察，也建立了穩(wěn)定的供應體系。

??三是管理層需要具備肉身出海的決心。

Cool-vita的本土化不僅體現(xiàn)在營銷上，也體現(xiàn)在管理團隊上：2%的創(chuàng)始人和高層管理團隊來自中國，負責品牌、渠道及產(chǎn)品戰(zhàn)略；98%的中層和基層員工為印尼本地人，負責落地執(zhí)行、SOP管理和文化融入。

這樣的搭配兼顧了中國創(chuàng)始團隊戰(zhàn)略意圖執(zhí)行和跨文化管理，讓市場交給更懂本土的團隊來執(zhí)行。

小米：實現(xiàn)海外100%本土產(chǎn)能

2017年起，小米在印尼巴淡島建立生產(chǎn)工廠，當年就實現(xiàn)了印尼產(chǎn)品100%本土化。2018年，小米成為印尼市場第二大智能手機品牌。

當時負責小米海外拓展的小米高級副總裁王翔表示，小米在印尼開啟本土化生產(chǎn)表明印尼市場的重要性。

若干年后，小米選擇在印尼建設工廠這一決定顯得無比正確。

2024年，小米在智能手機領域的競爭對手——蘋果，其產(chǎn)品iPhone16在印尼遭到禁售，印尼工業(yè)部給出的理由是蘋果在印尼的子公司未能滿足智能手機40%國產(chǎn)化率的要求。直到今年3月，蘋果承諾追加投資后，禁售才得以取消。

除此之外，王翔總關于出海目的地的“三大原則”也讓我收益頗豐，這也解釋了為什么小米選擇在出海印度之后，將東南亞的重心率先放在了印尼，在此分享給大家：

◎一是有效市場要足夠大，如果是賣手機，不僅要考慮人口基數(shù)，還要考慮網(wǎng)絡覆蓋情況，其他產(chǎn)品也需要考慮相應的限制條件；

◎二是先近后遠，物理距離近，交通方便、文化相似度高，操作難度相對較低，管理者自身的多次往返也有利于當?shù)貓F隊的搭建；

◎三是先易后難，先進入簡單市場，取得成功后再考慮其他地區(qū)。

極兔：從0到1、生而全球

在出海浪潮下，將有許多企業(yè)在創(chuàng)立之初，就立志成為一家全球化的企業(yè)。

極兔就是這樣一家企業(yè)。

極兔于2015年誕生自印尼，創(chuàng)立初衷是為了解決OPPO在印度尼西的分銷物流網(wǎng)絡。

與中國便捷的物流條件不同，印尼的物流運輸效率較低。比如在印尼的老牌快遞公司往往是一個倉庫覆蓋一整個城市，城市內(nèi)沒有配送站，并且周日和節(jié)假日都不處理包裹，影響了配送速度。

極兔創(chuàng)始人李杰帶領著國內(nèi)高管，帶著國內(nèi)先進的快遞經(jīng)營模式，對東南亞傳統(tǒng)物流發(fā)起了降維打擊。僅用5年，極兔便成為東南亞第一大快遞運營商。

而這，只是極兔全球化的起點。

2019年，極兔速遞通過收購龍邦快遞獲得了中國快遞業(yè)務經(jīng)營許可；2021年，極兔收購百世快遞，并接入淘系平臺。在東南亞站穩(wěn)腳跟后，極兔“出口轉內(nèi)銷”，開始強勢進軍中國市場。

在2022年向港交所遞交招股書時，極兔憑借10.9%的市場占有率，成為中國第六大快遞公司，總營收達72億美元。

當然，極兔這樣的發(fā)展路線難以復制，但其背后的創(chuàng)立動機或許帶來些許啟發(fā)：在做出海決策時，你是否致力于打造一家全球化的企業(yè)？還是僅僅將業(yè)務拓展至海外？

出海印尼：從學習到落地

2026年3月，我將組建出海東盟私董局·印尼站，為期5天，圍繞品牌破局·營銷制勝主題，帶領企業(yè)家捕捉印尼近3億人口的消費機遇，探討如何創(chuàng)建印尼本土化品牌、如何快速打入本土市場、如何構建線上與線下的營銷體系。

在行程上，我們也做了精心安排，以求能為參與者提供最大收獲。

◎一是安排國別嘉賓，匯聚當?shù)氐闹?jīng)濟學家、政府政策顧問等全球化研究領域權威學者，為大家?guī)砣蛞曇啊⒈就烈暯堑钠髽I(yè)出海戰(zhàn)略引導，提供跨文化管理的前沿框架支撐。

◎二是安排實戰(zhàn)嘉賓，主要是在印尼已經(jīng)成功出海的企業(yè)負責人，比如來自前華為、小米在印尼的海外負責人，或是上文提到的Cool-vita聯(lián)合創(chuàng)始人，擁有在印尼操盤落地的實戰(zhàn)經(jīng)驗，為大家提供來自教科書外、經(jīng)過驗證的出海方法論，復盤當時出海決策中的真實思考過程，幫助大家避坑、迭代。

◎三是安排深度參訪，通過走入在印尼的極兔、小米、金光集團等本土化程度較高的企業(yè)，并與高管團隊問道取經(jīng)，實地感受中資企業(yè)出海落地運營的成果與經(jīng)驗。

◎四是提供資源對接，安排與印尼中國商會總會、名創(chuàng)優(yōu)品、艾雪等多家企業(yè)/商會/渠道代表深度交流，互通有無、對接精準資源，幫助實現(xiàn)從計劃到落地的快速推進。

◎五是注重智慧共創(chuàng)，安排具有全球視野、實戰(zhàn)經(jīng)驗的咨詢型出海專家，與大家即時復盤學習、調(diào)研的階段性成果，力求“所見也所得”，并以分組討論、專家賦能的方式即時生成屬于自己的印尼落地計劃。

不管是已經(jīng)在印尼開始落地的老板或當?shù)毓芾碚撸嗷蚴菍τ∧嵊信d趣希望未來去開展業(yè)務的創(chuàng)業(yè)者，都歡迎來參加本次私董局。

我希望通過這樣一個特殊的“局”，貼近印尼消費市場，導入印尼商業(yè)資源，讓大家既有學習的收獲，也有落地的成果。

未來，我們還將前往泰國、越南、新加坡和馬來西亞等東盟其他國家組建當?shù)厮蕉帧Ｆ诖闩c我們同行！