酒訊策劃｜楊陵江的棋局：一手1919，一手怡園，20年不下廢棋

作者｜方圓

編輯｜念祎

排版｜王月桃

12月15日，港交所一則股權(quán)披露，把1919創(chuàng)始人楊陵江再次推到了聚光燈下——他以個(gè)人身份持有怡園酒業(yè)73.63%股份，成為怡園酒業(yè)最新的大股東和實(shí)際控制人。這雖然是楊陵江的個(gè)人投資行為，但市場還是嗅到了不一樣的味道：在酒業(yè)寒冬里，這位以“叛逆”著稱的行業(yè)老炮兒，是不是又在布一盤新棋？

有人說他是“叛逆者”，也有人說他是“預(yù)言家”。過去20年，他帶著1919三次關(guān)鍵轉(zhuǎn)身，次次踩中行業(yè)變革節(jié)點(diǎn)。這一次，他看到的又是什么？

圖片來源：1919公眾號

01

三次“反叛”，踩中酒業(yè)變革鼓點(diǎn)

當(dāng)一瓶名酒的渠道利潤從上百元被擠壓至個(gè)位數(shù)，酒類流通的舊秩序便在無聲中坍塌。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商的加價(jià)空間不超過5%，即便是有規(guī)模優(yōu)勢的酒類連鎖企業(yè)，也有近七成企業(yè)出現(xiàn)毛利下降，部分毛利下降甚至超過50%。

在今年7月的中國酒業(yè)孤勇者聯(lián)盟大會上，楊陵江直言“靠名酒賺取差價(jià)的時(shí)代已經(jīng)過去了”。

圖片來源：1919官網(wǎng)

舊時(shí)代已經(jīng)終結(jié)！這一結(jié)論由楊陵江之口說出，帶著幾分“預(yù)言家”的意味。

要知道，過去20年，他帶領(lǐng)1919做出的數(shù)次看似“叛逆”的戰(zhàn)略抉擇，事后多被驗(yàn)證是站在行業(yè)變革的前沿。不夸張地說，楊陵江與1919的20年，正是由這些否定當(dāng)下、預(yù)見未來的“叛逆”而構(gòu)成。

其中，1919的三次關(guān)鍵性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，更是精準(zhǔn)地踩在了酒類流通變革的每一個(gè)鼓點(diǎn)上。

2005年的酒類流通，60%的份額由煙酒夫妻店拿下，整體呈現(xiàn)布局分散、價(jià)格不透明的特征；其次是以超市大賣場為代表的經(jīng)銷渠道大行其道，但受制于高房租、低銷量等因素，難以深耕。

楊陵江正是在這樣的背景下，在成都玉林路開設(shè)了1919首家門店。那時(shí)候，趙磊還沒唱《成都》，離玉林路爆火還有10年，但1919已經(jīng)用電話接單、配送上門的模式震撼了整個(gè)酒水消費(fèi)市場。用今天的視野來看，這幾乎可以算作是“即時(shí)零售”的初始版本。

一個(gè)時(shí)代的更迭往往以一群顛覆者扎堆出現(xiàn)為標(biāo)志。“直面消費(fèi)者”這種顛覆傳統(tǒng)酒水流通的新模式，在那個(gè)時(shí)期聚集著1919、華致酒行、商源·久加久、維維M1茗酒坊、富隆酒窖等一批帶著資本、資源、經(jīng)驗(yàn)的玩家，它們以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和相對透明的價(jià)格，開啟了酒類連鎖時(shí)代。

如果說楊陵江在2005年的戰(zhàn)略定調(diào)是顛覆傳統(tǒng)終端，那1919的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型便是要革整個(gè)渠道的命。

時(shí)間撥至2010年，酒類流通企業(yè)乘上互聯(lián)網(wǎng)大潮，進(jìn)行了首次集體“沖浪”。但初期因物流成本高、體驗(yàn)差、酒企抵制而舉步維艱。到2015年，酒類線上零售滲透率不足2%。

在零售趨勢和經(jīng)營困境的矛盾中，楊陵江看到了另一條路：線上線下一體化。

那個(gè)時(shí)候，他就前瞻性地提出“線上與線下結(jié)合是酒業(yè)的生命力，把創(chuàng)新與傳統(tǒng)結(jié)合在一起才有‘錢途’。”

為此，2011年開始，1919就投入巨資啟動運(yùn)營信息系統(tǒng)化矩陣，打通了采購、倉儲、物流與線上平臺，1919酒類網(wǎng)上商城上線試運(yùn)營，其電商業(yè)務(wù)正式啟動。其精妙之處在于，在眾多酒類電商還在因線上銷售成本過高而戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢時(shí)，1919卻能迅速調(diào)節(jié)好利潤的天平。

楊陵江曾算過賬：一家線下門店年固定成本約60萬元，可支撐千萬元銷售額，線下成本率約為6%。當(dāng)線上訂單分配給這家店配送時(shí)，僅增加約1%的邊際成本。這意味著，線上要花10%的成本帶來的體驗(yàn)，在1919能以7%的綜合成本就可以做到。這筆賬讓1919在電商紅海中找到了盈利的支點(diǎn)。

1919的模式不是一成不變的，而是在發(fā)展的過程中不斷修正與調(diào)整的。

2020年，在疫情沖擊下，1919及時(shí)啟動第二次關(guān)鍵性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：重構(gòu)組織架構(gòu)，啟動管理合伙人；重構(gòu)線下模式，重啟加盟店；重構(gòu)供應(yīng)鏈機(jī)制；重新確立線上模式。

優(yōu)化后銷售效率大幅提高，盈利能力明顯增強(qiáng)，這也為1919的“逆襲”提供了強(qiáng)勁動力。

2020年之后，即時(shí)需求爆發(fā)，同時(shí)酒水消費(fèi)也日益場景化、休閑化。敏銳洞察這一變化的楊陵江曾斷言：“未來的零售都是即時(shí)零售。”

基于這一判斷，1919對業(yè)務(wù)形態(tài)和經(jīng)營模式進(jìn)行全方位梳理整頓，并自2025年下半年開始打造集即時(shí)零售與場景體驗(yàn)于一體的“1919酒飲生活館”，正式從酒類零售商轉(zhuǎn)向餐酒一體F2B2C產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著1919不僅要做好流通，更要深度整合上游生產(chǎn)資源（F），并通過平臺賦能中游各類終端（B），共同服務(wù)消費(fèi)者（C）。

縱觀楊陵江主導(dǎo)的三次轉(zhuǎn)型，呈現(xiàn)出一條1919進(jìn)化的清晰路徑：從渠道創(chuàng)新者，到平臺構(gòu)建者，最終邁向生態(tài)主導(dǎo)者。

圖片來源：1919公眾號

02

六大能力，楊陵江為1919打造的“破局組合拳”

經(jīng)過第三次轉(zhuǎn)型，1919進(jìn)化為一個(gè)更為復(fù)雜、精密的商業(yè)新物種。它試圖解答的，是整個(gè)行業(yè)迫在眉睫的生存難題：當(dāng)賣一瓶酒的利潤不斷被壓縮，酒類流通的出路何在？

楊陵江將其破局之道歸結(jié)于一套“六大能力模型”。該模型涵蓋商業(yè)品牌、規(guī)模網(wǎng)絡(luò)、線上獲客、線下履約、綜合供應(yīng)鏈與數(shù)據(jù)銷售六大維度。

商業(yè)品牌+規(guī)模網(wǎng)絡(luò)筑牢履約根基。品牌層面，1919 作為酒類流通領(lǐng)域領(lǐng)軍企業(yè)，自2006年創(chuàng)立以來，始終引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新，從早期O2O模式到如今的即時(shí)零售布局，積累了深厚的品牌認(rèn)知度與行業(yè)影響力。規(guī)模網(wǎng)絡(luò)上，1919構(gòu)建了全國廣泛的店倉體系，覆蓋全國核心城市，其創(chuàng)新的“中心店+前置倉”模式，大幅降低運(yùn)營成本，同時(shí)提升服務(wù)覆蓋范圍與效率。

線上獲客+線下履約激活流量價(jià)值。線上獲客方面，1919采取多平臺協(xié)同策略，深化與淘寶閃購、美團(tuán)等公域平臺合作，同時(shí)通過自有App、1919數(shù)字酒柜等沉淀私域流量。而線下履約是1919 的傳統(tǒng)優(yōu)勢，憑借“最快19分鐘送達(dá)”的即時(shí)零售基因，建立成熟的履約標(biāo)準(zhǔn)與配送體系。近年來，通過將門店升級為“履約中心+體驗(yàn)中心”，實(shí)現(xiàn)銷售與體驗(yàn)雙重提升。

綜合供應(yīng)鏈強(qiáng)化利潤引擎。面對全行業(yè)毛利承壓的困境，1919以綜合供應(yīng)鏈能力構(gòu)建利潤引擎。通過“酒廠-終端-消費(fèi)者”的F2B2C模式，強(qiáng)化自營產(chǎn)品開發(fā)能力，通過專屬條碼、戰(zhàn)略商品等封閉產(chǎn)品，讓企業(yè)在名酒利潤微薄的情況下，仍能保持健康盈利。在產(chǎn)品布局上，既涵蓋主流白酒品牌，又拓展雞尾酒、威士忌、清酒、精釀等多元化品類。

數(shù)據(jù)賦能銷售轉(zhuǎn)化。數(shù)據(jù)銷售能力是1919的隱形護(hù)城河。據(jù)悉，近年來1919在信息數(shù)字化方面的投入超6億元，以構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，沉淀海量消費(fèi)數(shù)據(jù)。通過分析用戶畫像、購買習(xí)慣等數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)調(diào)配貨源、制定差異化促銷策略，提升運(yùn)營效率與轉(zhuǎn)化效果。

此外，今年以來，1919還對門店網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重組，以更立體的門店矩陣捕捉更多飲酒需求。在業(yè)態(tài)布局上，1919推出了從六星級“酒飲生活館”到深入餐廳的“衛(wèi)星點(diǎn)”矩陣店型。

其中，“酒飲生活館”位于城市核心商圈，承擔(dān)品牌展示、場景體驗(yàn)的功能；“酒類直供”遍布居民區(qū)，是即時(shí)配送的主力前置倉，保障“最快19分鐘送達(dá)”的承諾；“衛(wèi)星點(diǎn)”則植入餐廳等消費(fèi)現(xiàn)場，通過“買酒送餐”“線下點(diǎn)酒享線上價(jià)” 等模式，推動餐廳酒水消費(fèi)從自帶向門店購買轉(zhuǎn)化。

圖片來源：1919酒水直供公眾號

這種矩陣布局，實(shí)現(xiàn)了深度體驗(yàn)、即時(shí)履約以及廣度覆蓋的無縫結(jié)合，讓1919同時(shí)抓住了計(jì)劃性消費(fèi)、即時(shí)性需求和場景性沖動。更為重要的是，各類門店場景同時(shí)也為1919進(jìn)行圈層精細(xì)化運(yùn)營提供了空間。

到這里，那個(gè)行業(yè)終極難題已經(jīng)有了答案——當(dāng)渠道的中間價(jià)值被無限擠壓時(shí)，你的不可替代性究竟是什么？1919的回答是：品牌認(rèn)知是獲取流量的基礎(chǔ)，規(guī)模網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)高效履約的保障，線上線下融合能力優(yōu)化運(yùn)營效率與成本，疊加線下深度場景體驗(yàn)，最終用獨(dú)占性的商品和數(shù)據(jù)銷售完成價(jià)值變現(xiàn)。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

03

生態(tài)進(jìn)階，個(gè)人落子與平臺野望

2025年，楊陵江在酒類流通領(lǐng)域的“反叛”征程已經(jīng)走過20個(gè)年頭。

好像什么都變了，1919經(jīng)歷了前后三次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向，已從最初的玉林路的一間“異類”街邊店走到了如今顛覆行業(yè)的全新物種。

好像什么也沒變了，二十年跋涉，楊陵江的“叛逆”底色未改，帶領(lǐng)1919在全新生態(tài)下找到了更具象的戰(zhàn)略支撐。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

值得注意的是，1919不容忽視的增長極——即時(shí)零售的市場收割。在1919門店矩陣中，所有門店已全面接入淘寶閃購、美團(tuán)等公域平臺及自有APP，化身為酒飲即時(shí)零售的前置倉基礎(chǔ)設(shè)施。今年雙11期間，1919與淘寶閃購進(jìn)一步深化戰(zhàn)略合作，其全國線下門店網(wǎng)絡(luò)承接淘寶閃購前置倉功能，強(qiáng)化雙方即時(shí)零售服務(wù)。根據(jù)規(guī)劃，1919目標(biāo)于2026年實(shí)現(xiàn)10萬+酒飲前置倉網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

另外，1919通過“線上線下同價(jià)喝酒”“百億贈酒引流”等創(chuàng)新運(yùn)營活動，積極推動公域流量向私域沉淀，實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化與用戶體驗(yàn)的雙重提升。尤其在餐飲店中店場景中，1919為合作餐廳注入酒水銷售新活力，帶動客流量提升，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、餐飲伙伴與平臺的三方共贏。

圖片來源：企業(yè)供圖

楊陵江曾提及，作為阿里的戰(zhàn)略投資對象，1919在阿里學(xué)到了很多。

縱觀1919的全新形態(tài)，它更像是一個(gè)在酒類垂直領(lǐng)域做得更深、落地更實(shí)的“阿里”。例如，將“場”重構(gòu)為具體的酒飲生活館；將“人”的運(yùn)營細(xì)分為圈層深耕；將“貨”建立在差異化的自有品牌之上，從而走出一條兼具效率與深度的獨(dú)立道路。

毫無疑問，1919正在完成一場酒業(yè)的“人貨場”重構(gòu)，一個(gè)更具想象力的渠道故事也拉開了帷幕。

這也是為什么在“楊陵江個(gè)人控股怡園酒業(yè)”消息傳來，市場會對1919向上游延伸、完善全球品牌矩陣產(chǎn)生諸多暢想——楊陵江徹底“叛逆”個(gè)性，1919的“顛覆者”形象，都在暗示這個(gè)全新物種必會邁向更為強(qiáng)大的生態(tài)，如今進(jìn)階之路的內(nèi)部重構(gòu)已告一段落，怡園酒業(yè)或許會成為其外部資本整合的落子。

這一次，楊陵江能否為1919乃至整個(gè)酒類流通行業(yè)叩開新時(shí)代的大門？時(shí)間，依然是最終的裁判。

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