酒訊策劃｜楊陵江的棋局：一手1919，一手怡園，20年不下廢棋

作者｜方圓

編輯｜念祎

排版｜王月桃

12月15日，港交所一則股權披露，把1919創始人楊陵江再次推到了聚光燈下——他以個人身份持有怡園酒業73.63%股份，成為怡園酒業最新的大股東和實際控制人。這雖然是楊陵江的個人投資行為，但市場還是嗅到了不一樣的味道：在酒業寒冬里，這位以“叛逆”著稱的行業老炮兒，是不是又在布一盤新棋？

有人說他是“叛逆者”，也有人說他是“預言家”。過去20年，他帶著1919三次關鍵轉身，次次踩中行業變革節點。這一次，他看到的又是什么？

圖片來源：1919公眾號

01

三次“反叛”，踩中酒業變革鼓點

當一瓶名酒的渠道利潤從上百元被擠壓至個位數，酒類流通的舊秩序便在無聲中坍塌。

行業數據顯示，傳統白酒經銷商的加價空間不超過5%，即便是有規模優勢的酒類連鎖企業，也有近七成企業出現毛利下降，部分毛利下降甚至超過50%。

在今年7月的中國酒業孤勇者聯盟大會上，楊陵江直言“靠名酒賺取差價的時代已經過去了”。

圖片來源：1919官網

舊時代已經終結！這一結論由楊陵江之口說出，帶著幾分“預言家”的意味。

要知道，過去20年，他帶領1919做出的數次看似“叛逆”的戰略抉擇，事后多被驗證是站在行業變革的前沿。不夸張地說，楊陵江與1919的20年，正是由這些否定當下、預見未來的“叛逆”而構成。

其中，1919的三次關鍵性戰略轉型，更是精準地踩在了酒類流通變革的每一個鼓點上。

2005年的酒類流通，60%的份額由煙酒夫妻店拿下，整體呈現布局分散、價格不透明的特征；其次是以超市大賣場為代表的經銷渠道大行其道，但受制于高房租、低銷量等因素，難以深耕。

楊陵江正是在這樣的背景下，在成都玉林路開設了1919首家門店。那時候，趙磊還沒唱《成都》，離玉林路爆火還有10年，但1919已經用電話接單、配送上門的模式震撼了整個酒水消費市場。用今天的視野來看，這幾乎可以算作是“即時零售”的初始版本。

一個時代的更迭往往以一群顛覆者扎堆出現為標志。“直面消費者”這種顛覆傳統酒水流通的新模式，在那個時期聚集著1919、華致酒行、商源·久加久、維維M1茗酒坊、富隆酒窖等一批帶著資本、資源、經驗的玩家，它們以標準化的服務和相對透明的價格，開啟了酒類連鎖時代。

如果說楊陵江在2005年的戰略定調是顛覆傳統終端，那1919的第一次戰略轉型便是要革整個渠道的命。

時間撥至2010年，酒類流通企業乘上互聯網大潮，進行了首次集體“沖浪”。但初期因物流成本高、體驗差、酒企抵制而舉步維艱。到2015年，酒類線上零售滲透率不足2%。

在零售趨勢和經營困境的矛盾中，楊陵江看到了另一條路：線上線下一體化。

那個時候，他就前瞻性地提出“線上與線下結合是酒業的生命力，把創新與傳統結合在一起才有‘錢途’。”

為此，2011年開始，1919就投入巨資啟動運營信息系統化矩陣，打通了采購、倉儲、物流與線上平臺，1919酒類網上商城上線試運營，其電商業務正式啟動。其精妙之處在于，在眾多酒類電商還在因線上銷售成本過高而戰戰兢兢時，1919卻能迅速調節好利潤的天平。

楊陵江曾算過賬：一家線下門店年固定成本約60萬元，可支撐千萬元銷售額，線下成本率約為6%。當線上訂單分配給這家店配送時，僅增加約1%的邊際成本。這意味著，線上要花10%的成本帶來的體驗，在1919能以7%的綜合成本就可以做到。這筆賬讓1919在電商紅海中找到了盈利的支點。

1919的模式不是一成不變的，而是在發展的過程中不斷修正與調整的。

2020年，在疫情沖擊下，1919及時啟動第二次關鍵性戰略轉型：重構組織架構，啟動管理合伙人；重構線下模式，重啟加盟店；重構供應鏈機制；重新確立線上模式。

優化后銷售效率大幅提高，盈利能力明顯增強，這也為1919的“逆襲”提供了強勁動力。

2020年之后，即時需求爆發，同時酒水消費也日益場景化、休閑化。敏銳洞察這一變化的楊陵江曾斷言：“未來的零售都是即時零售。”

基于這一判斷，1919對業務形態和經營模式進行全方位梳理整頓，并自2025年下半年開始打造集即時零售與場景體驗于一體的“1919酒飲生活館”，正式從酒類零售商轉向餐酒一體F2B2C產業生態平臺。這一戰略轉型意味著1919不僅要做好流通，更要深度整合上游生產資源（F），并通過平臺賦能中游各類終端（B），共同服務消費者（C）。

縱觀楊陵江主導的三次轉型，呈現出一條1919進化的清晰路徑：從渠道創新者，到平臺構建者，最終邁向生態主導者。

圖片來源：1919公眾號

02

六大能力，楊陵江為1919打造的“破局組合拳”

經過第三次轉型，1919進化為一個更為復雜、精密的商業新物種。它試圖解答的，是整個行業迫在眉睫的生存難題：當賣一瓶酒的利潤不斷被壓縮，酒類流通的出路何在？

楊陵江將其破局之道歸結于一套“六大能力模型”。該模型涵蓋商業品牌、規模網絡、線上獲客、線下履約、綜合供應鏈與數據銷售六大維度。

商業品牌+規模網絡筑牢履約根基。品牌層面，1919 作為酒類流通領域領軍企業，自2006年創立以來，始終引領行業創新，從早期O2O模式到如今的即時零售布局，積累了深厚的品牌認知度與行業影響力。規模網絡上，1919構建了全國廣泛的店倉體系，覆蓋全國核心城市，其創新的“中心店+前置倉”模式，大幅降低運營成本，同時提升服務覆蓋范圍與效率。

線上獲客+線下履約激活流量價值。線上獲客方面，1919采取多平臺協同策略，深化與淘寶閃購、美團等公域平臺合作，同時通過自有App、1919數字酒柜等沉淀私域流量。而線下履約是1919 的傳統優勢，憑借“最快19分鐘送達”的即時零售基因，建立成熟的履約標準與配送體系。近年來，通過將門店升級為“履約中心+體驗中心”，實現銷售與體驗雙重提升。

綜合供應鏈強化利潤引擎。面對全行業毛利承壓的困境，1919以綜合供應鏈能力構建利潤引擎。通過“酒廠-終端-消費者”的F2B2C模式，強化自營產品開發能力，通過專屬條碼、戰略商品等封閉產品，讓企業在名酒利潤微薄的情況下，仍能保持健康盈利。在產品布局上，既涵蓋主流白酒品牌，又拓展雞尾酒、威士忌、清酒、精釀等多元化品類。

數據賦能銷售轉化。數據銷售能力是1919的隱形護城河。據悉，近年來1919在信息數字化方面的投入超6億元，以構建完善的數據信息系統，沉淀海量消費數據。通過分析用戶畫像、購買習慣等數據，精準調配貨源、制定差異化促銷策略，提升運營效率與轉化效果。

此外，今年以來，1919還對門店網絡進行重組，以更立體的門店矩陣捕捉更多飲酒需求。在業態布局上，1919推出了從六星級“酒飲生活館”到深入餐廳的“衛星點”矩陣店型。

其中，“酒飲生活館”位于城市核心商圈，承擔品牌展示、場景體驗的功能；“酒類直供”遍布居民區，是即時配送的主力前置倉，保障“最快19分鐘送達”的承諾；“衛星點”則植入餐廳等消費現場，通過“買酒送餐”“線下點酒享線上價” 等模式，推動餐廳酒水消費從自帶向門店購買轉化。

圖片來源：1919酒水直供公眾號

這種矩陣布局，實現了深度體驗、即時履約以及廣度覆蓋的無縫結合，讓1919同時抓住了計劃性消費、即時性需求和場景性沖動。更為重要的是，各類門店場景同時也為1919進行圈層精細化運營提供了空間。

到這里，那個行業終極難題已經有了答案——當渠道的中間價值被無限擠壓時，你的不可替代性究竟是什么？1919的回答是：品牌認知是獲取流量的基礎，規模網絡是實現高效履約的保障，線上線下融合能力優化運營效率與成本，疊加線下深度場景體驗，最終用獨占性的商品和數據銷售完成價值變現。

圖片來源：攝圖網

03

生態進階，個人落子與平臺野望

2025年，楊陵江在酒類流通領域的“反叛”征程已經走過20個年頭。

好像什么都變了，1919經歷了前后三次戰略大轉向，已從最初的玉林路的一間“異類”街邊店走到了如今顛覆行業的全新物種。

好像什么也沒變了，二十年跋涉，楊陵江的“叛逆”底色未改，帶領1919在全新生態下找到了更具象的戰略支撐。

圖片來源：攝圖網

值得注意的是，1919不容忽視的增長極——即時零售的市場收割。在1919門店矩陣中，所有門店已全面接入淘寶閃購、美團等公域平臺及自有APP，化身為酒飲即時零售的前置倉基礎設施。今年雙11期間，1919與淘寶閃購進一步深化戰略合作，其全國線下門店網絡承接淘寶閃購前置倉功能，強化雙方即時零售服務。根據規劃，1919目標于2026年實現10萬+酒飲前置倉網絡覆蓋。

另外，1919通過“線上線下同價喝酒”“百億贈酒引流”等創新運營活動，積極推動公域流量向私域沉淀，實現銷售轉化與用戶體驗的雙重提升。尤其在餐飲店中店場景中，1919為合作餐廳注入酒水銷售新活力，帶動客流量提升，實現消費者、餐飲伙伴與平臺的三方共贏。

圖片來源：企業供圖

楊陵江曾提及，作為阿里的戰略投資對象，1919在阿里學到了很多。

縱觀1919的全新形態，它更像是一個在酒類垂直領域做得更深、落地更實的“阿里”。例如，將“場”重構為具體的酒飲生活館；將“人”的運營細分為圈層深耕；將“貨”建立在差異化的自有品牌之上，從而走出一條兼具效率與深度的獨立道路。

毫無疑問，1919正在完成一場酒業的“人貨場”重構，一個更具想象力的渠道故事也拉開了帷幕。

這也是為什么在“楊陵江個人控股怡園酒業”消息傳來，市場會對1919向上游延伸、完善全球品牌矩陣產生諸多暢想——楊陵江徹底“叛逆”個性，1919的“顛覆者”形象，都在暗示這個全新物種必會邁向更為強大的生態，如今進階之路的內部重構已告一段落，怡園酒業或許會成為其外部資本整合的落子。

這一次，楊陵江能否為1919乃至整個酒類流通行業叩開新時代的大門？時間，依然是最終的裁判。

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