給創(chuàng)始人的九次“組織手術(shù)”：如何從個(gè)人英雄蛻變?yōu)榻M織建筑師？

去年和一個(gè)營(yíng)收剛過(guò)十億的創(chuàng)始人聊天，他的一句話讓我記到現(xiàn)在：“我現(xiàn)在每天一睜眼，就覺(jué)得公司在漏氣。”

戰(zhàn)略會(huì)上定得好好的方向，執(zhí)行起來(lái)完全走樣；高薪挖來(lái)的人才，不到半年就水土不服；部門(mén)之間互相扯皮，簡(jiǎn)單的事要開(kāi)五個(gè)會(huì)。他苦笑著說(shuō)：“我現(xiàn)在70%的時(shí)間在當(dāng)‘首席救火官’，只有30%的時(shí)間在想未來(lái)。但三年前完全相反。”

這不是他一個(gè)人的困境。我接觸過(guò)的百來(lái)位這個(gè)階段的創(chuàng)始人，幾乎都在同一個(gè)坎上掙扎：個(gè)人能力觸頂，組織能力沒(méi)跟上。 你或許能憑一己之力把公司帶到一億、五億甚至十億，但再往上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的增長(zhǎng)瓶頸，最后都指向同一個(gè)東西——組織。

今天，我們就來(lái)坦誠(chéng)地聊聊這件事。如果你也感覺(jué)到，公司越大，自己越累，增長(zhǎng)越難，那么這篇文章就是寫(xiě)給你的。這不是一篇關(guān)于“管理”的技術(shù)文章，而是一位走過(guò)同樣路的同行，和你分享如何完成從“個(gè)人英雄”到“組織建筑師”的那次關(guān)鍵轉(zhuǎn)身。

一

那個(gè)深夜電話：當(dāng)戰(zhàn)略撞上組織的墻

先講個(gè)真實(shí)故事。去年秋天，一位做智能硬件的創(chuàng)始人深夜給我打電話。他的公司年?duì)I收八億左右，剛拿到一輪不錯(cuò)的融資，技術(shù)領(lǐng)先，市場(chǎng)前景廣闊。按理說(shuō)應(yīng)該順風(fēng)順?biāo)?/p>

但他的聲音是疲憊的：“我們下季度的新品，又要延期了。”

我問(wèn)為什么。他給我數(shù)：硬件團(tuán)隊(duì)說(shuō)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)早完成了，是軟件團(tuán)隊(duì)的驅(qū)動(dòng)沒(méi)跟上；軟件團(tuán)隊(duì)說(shuō)芯片選型耽誤了時(shí)間；供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)說(shuō)，你們方案不定，我怎么談價(jià)格和交期？每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在自己的邏輯里自洽，但產(chǎn)品就是出不來(lái)。

“更可怕的是，”他頓了頓，“我知道問(wèn)題在哪，但我解決不了。我親自去推，能快一個(gè)月，然后我精力一撤，又回到老樣子。我好像成了公司最大的‘人肉補(bǔ)丁’。”

這個(gè)場(chǎng)景，你熟悉嗎？

戰(zhàn)略在墻上，執(zhí)行在墻上，但中間隔著一堵無(wú)形的、厚厚的“組織墻”。 創(chuàng)始人的決策，像聲音一樣，在穿過(guò)這堵墻時(shí)被層層削弱、扭曲，最后傳到執(zhí)行層，可能已經(jīng)面目全非。

這就是營(yíng)收過(guò)億后，創(chuàng)始人面臨的核心困境：你的對(duì)手不再是市場(chǎng)上的競(jìng)品，而是你親手創(chuàng)建、如今卻可能正在失控的組織慣性。

二

認(rèn)知躍遷：從“做業(yè)務(wù)”到“做組織”

要破這個(gè)局，你首先要完成一次根本的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。

過(guò)去十年，你的核心身份是“業(yè)務(wù)締造者”。你靠發(fā)現(xiàn)需求、打磨產(chǎn)品、搞定客戶(hù)，把公司從0做到1億。你的時(shí)間、精力、決策，都天然地向業(yè)務(wù)傾斜。這沒(méi)錯(cuò)，這是生存階段的最優(yōu)解。

但過(guò)了億這個(gè)門(mén)檻，游戲規(guī)則變了。業(yè)務(wù)當(dāng)然重要，但決定業(yè)務(wù)天花板的，是承載業(yè)務(wù)的那個(gè)組織。你可以把組織想象成一臺(tái)精密機(jī)器，你的戰(zhàn)略是輸入這頭機(jī)器的指令，而市場(chǎng)結(jié)果，是機(jī)器跑出來(lái)的輸出。如果機(jī)器本身齒輪生銹、傳動(dòng)不暢，再精妙的指令，出來(lái)的也是次品。

所以，你現(xiàn)在必須給自己增加一個(gè)，或許是最重要的新身份：首席組織官。

這不是讓你去管人力資源的瑣事，那是HRD的工作。首席組織官的核心職責(zé)，是設(shè)計(jì)、建造并持續(xù)優(yōu)化“組織”這臺(tái)機(jī)器本身。你要思考的是：

這臺(tái)機(jī)器的架構(gòu)，是適合當(dāng)前戰(zhàn)略，還是在阻礙戰(zhàn)略？

各個(gè)齒輪（部門(mén)）之間，是咬合順暢，還是在空轉(zhuǎn)摩擦？

動(dòng)力系統(tǒng)（激勵(lì)）是在鼓勵(lì)創(chuàng)新，還是在獎(jiǎng)勵(lì)慣性？

當(dāng)戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)向時(shí)，這臺(tái)機(jī)器能不能快速調(diào)整，而不是整體散架？

想明白了這一點(diǎn)，很多困惑就迎刃而解。 你不再會(huì)糾結(jié)于“為什么他們就是做不好”的憤怒，而是會(huì)轉(zhuǎn)向“我該設(shè)計(jì)什么樣的機(jī)制，才能讓他們自然地做好”的建設(shè)性思考。

三

九次關(guān)鍵手術(shù)：修復(fù)組織的“底層代碼”

認(rèn)知轉(zhuǎn)變之后，是具體動(dòng)作。根據(jù)我和上百家企業(yè)的共創(chuàng)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)始人成為合格的首席組織官，需要主導(dǎo)九次對(duì)組織的“關(guān)鍵手術(shù)”。這不是一次性完成，而是一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程。

手術(shù)一：

打通戰(zhàn)略解碼的“最后一公里”

幾乎所有公司都有戰(zhàn)略，但極少有公司能把戰(zhàn)略真正“翻譯”成每個(gè)員工的行動(dòng)。戰(zhàn)略解碼，就是解決“從想到做”的翻譯問(wèn)題。

一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：隨便去問(wèn)公司里的一個(gè)中層甚至基層員工：“你今年最重要的三件事是什么？它們和公司今年的大目標(biāo)有什么關(guān)系？”如果他說(shuō)不清楚，或者說(shuō)的和你理解的不一致，那么戰(zhàn)略解碼就失敗了。

可以這么干：

開(kāi)一場(chǎng)“共識(shí)會(huì)”，而不是“傳達(dá)會(huì)”。別再只是高管閉門(mén)定戰(zhàn)略，然后層層宣貫。試試把年度戰(zhàn)略會(huì)開(kāi)放給關(guān)鍵中層，甚至核心骨干。用兩天時(shí)間，不是你在臺(tái)上講，而是帶著他們一起，用“如果我們要實(shí)現(xiàn)XX目標(biāo)，那么我們必須在哪三個(gè)地方做到極致？”這樣的問(wèn)題，一層層往下推導(dǎo)。共識(shí)，不是在聽(tīng)的過(guò)程中形成的，是在一起“吵”和“想”的過(guò)程中形成的。

用“用戶(hù)語(yǔ)言”寫(xiě)OKR。OKR是個(gè)好工具，但用壞了不如不用。關(guān)鍵在“O”（目標(biāo)）的表述。不要寫(xiě)“提升市場(chǎng)份額”，要寫(xiě)“在華東市場(chǎng)，我們的新品A要成為高端客戶(hù)的首選”。不要寫(xiě)“優(yōu)化客戶(hù)體驗(yàn)”，要寫(xiě)“將客戶(hù)投訴的解決周期從48小時(shí)縮短到4小時(shí)”。越具體，越有畫(huà)面感，越容易對(duì)齊。

建立月度“校準(zhǔn)”機(jī)制。戰(zhàn)略不是年會(huì)上定完就束之高閣的。每個(gè)月，用兩小時(shí)，核心團(tuán)隊(duì)一起過(guò)一遍OKR的進(jìn)度。重點(diǎn)不是匯報(bào)，而是校準(zhǔn)：“我們上個(gè)月的動(dòng)作，真的在推動(dòng)目標(biāo)前進(jìn)嗎？需不需要調(diào)整？”讓?xiě)?zhàn)略變成一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的活地圖。

手術(shù)二：

建一條不依賴(lài)“神仙”的人才流水線

人才不夠，是創(chuàng)始人永恒的痛苦。但比缺人更可怕的是，你永遠(yuǎn)在靠個(gè)人魅力和高薪“救火式”挖人。你必須建立一條穩(wěn)定產(chǎn)出人才的內(nèi)部生產(chǎn)線。

一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：看看你的核心崗位（比如銷(xiāo)售總監(jiān)、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人），如果他現(xiàn)在離職，你能在24小時(shí)內(nèi)，清晰地列出至少兩個(gè)內(nèi)部接替者的名字和準(zhǔn)備度嗎？如果不能，你就把公司押在了一個(gè)人身上。

可以這么干：

畫(huà)一張“人才地圖”。用最簡(jiǎn)單的方法：一個(gè)軸是業(yè)績(jī)，一個(gè)軸是潛力（潛力看學(xué)習(xí)能力、價(jià)值觀契合、領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)）。把你的關(guān)鍵人才放進(jìn)去，你會(huì)得到九宮格。你要做的，是重點(diǎn)關(guān)注“業(yè)績(jī)好、潛力高”的那一格里的人（你的超級(jí)明星），以及“業(yè)績(jī)中等、潛力高”的人（你的未來(lái)骨干）。把80%的培養(yǎng)資源，投入給這20%的人。

設(shè)計(jì)“戰(zhàn)場(chǎng)”，而不是“課堂”。培養(yǎng)人，最好的地方是在實(shí)戰(zhàn)中。把有潛力的人，放到一個(gè)挑戰(zhàn)性略高于他現(xiàn)有能力的項(xiàng)目里去，讓他當(dāng)負(fù)責(zé)人。比如，讓一個(gè)優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，去牽頭開(kāi)拓一個(gè)新省份。你和高管團(tuán)隊(duì)的角色，不是替他做，而是做他的“教練團(tuán)”，定期和他復(fù)盤(pán)，給他支持，也給他壓力。打過(guò)硬仗的人，和只聽(tīng)過(guò)課的人，是完全不同的物種。

把“人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)”開(kāi)成最重要的經(jīng)營(yíng)會(huì)。每個(gè)季度，花半天時(shí)間，核心團(tuán)隊(duì)不談業(yè)務(wù)，只談人。逐一復(fù)盤(pán)關(guān)鍵人才的成長(zhǎng)、瓶頸和下一步計(jì)劃。讓培養(yǎng)人才，成為每個(gè)管理者肩上最硬的KPI。

手術(shù)三：

設(shè)計(jì)協(xié)同規(guī)則，而不是當(dāng)“人肉路由器”

部門(mén)墻是組織的癌癥。創(chuàng)始人往往成為信息的中轉(zhuǎn)站和矛盾的裁決者，耗盡精力。你需要設(shè)計(jì)讓各部門(mén)自動(dòng)協(xié)同的規(guī)則，把自己解放出來(lái)。

一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：回憶一下，你上周處理的審批、協(xié)調(diào)、裁決，有多少是源于部門(mén)之間的職責(zé)不清、目標(biāo)沖突或流程缺失？如果超過(guò)三分之一，說(shuō)明你的組織更多是靠你在“人肉協(xié)同”，而非系統(tǒng)協(xié)同。

可以這么干：

為共同目標(biāo)“造一條船”。打破部門(mén)墻最有效的辦法，不是強(qiáng)調(diào)“你們要協(xié)作”，而是設(shè)計(jì)一個(gè)必須協(xié)作才能完成的目標(biāo)。比如，不再單獨(dú)考核銷(xiāo)售部門(mén)的收入和產(chǎn)品部門(mén)的研發(fā)進(jìn)度，而是設(shè)立一個(gè)“XX新產(chǎn)品在六個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)五千萬(wàn)銷(xiāo)售”的聯(lián)合項(xiàng)目。把銷(xiāo)售、產(chǎn)品、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈的關(guān)鍵人物綁在一條船上，共享目標(biāo)，共享獎(jiǎng)懲。他們自己就會(huì)去找協(xié)同的辦法。

用流程“修路”，而不是用會(huì)議“救火”。梳理公司最核心的三到五個(gè)端到端流程，比如“從獲取銷(xiāo)售線索到現(xiàn)金回款”、“從產(chǎn)品概念到上市”。把這些流程圖畫(huà)出來(lái)，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人、輸入輸出和決策標(biāo)準(zhǔn)。然后，狠心砍掉流程中所有不增值的環(huán)節(jié)，特別是那些為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)立的、層層匯報(bào)的審批節(jié)點(diǎn)。流程就是組織內(nèi)部的道路，路修通了，車(chē)自然跑得快。

公開(kāi)信息，曬出進(jìn)度。很多扯皮源于信息不透明。試試建立一個(gè)所有相關(guān)部門(mén)都能看到的“協(xié)同儀表盤(pán)”，把關(guān)鍵項(xiàng)目的目標(biāo)、責(zé)任人、當(dāng)前進(jìn)度、卡點(diǎn)全部公開(kāi)。陽(yáng)光是最好的殺菌劑，透明是最好的協(xié)同劑。當(dāng)所有人都能看到全局時(shí)，推諉的空間就被極大壓縮了。

手術(shù)四：

把文化從墻上“請(qǐng)”到行為里

文化不是口號(hào)，是行為習(xí)慣。當(dāng)公司人少時(shí)，文化就是創(chuàng)始人的言行。人多了，文化就必須被“管理”起來(lái)。

一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：在你的公司，那些真正踐行了公司價(jià)值觀（比如“客戶(hù)第一”、“擁抱變化”）的員工，是否獲得了明確的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升？那些違背價(jià)值觀但業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工，是否受到了懲戒？如果答案模糊，那價(jià)值觀就還只是墻上的裝飾。

可以這么干：

把價(jià)值觀變成“是非題”。不要再討論“什么是客戶(hù)第一”這種哲學(xué)問(wèn)題。把它變成具體場(chǎng)景下的行為選擇。比如，“客戶(hù)第一”意味著：① 客服有權(quán)在500元額度內(nèi)，先解決客戶(hù)問(wèn)題，再走流程；② 任何產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)，第一個(gè)問(wèn)題必須是“這給客戶(hù)帶來(lái)了什么價(jià)值？”；③ 銷(xiāo)售過(guò)度承諾，即便完成了業(yè)績(jī)，也要受到批評(píng)。越具體，越可衡量，越容易執(zhí)行。

在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)“強(qiáng)化記憶”。在招聘面試時(shí)，增加價(jià)值觀行為事件訪談；在績(jī)效考核時(shí)，拿出至少20%的權(quán)重評(píng)估文化踐行；在晉升評(píng)議時(shí)，實(shí)行文化一票否決。在季度/年度評(píng)優(yōu)時(shí)，專(zhuān)門(mén)設(shè)立“價(jià)值觀標(biāo)桿獎(jiǎng)”，大張旗鼓地宣傳。你要讓所有人清楚看到，在這里，按照文化的方式做事，是有好處的。

你，就是文化的“活標(biāo)本”。你說(shuō)“質(zhì)量是生命線”，卻為了趕工期允許放行瑕疵品；你說(shuō)“坦誠(chéng)清晰”，卻對(duì)高管的小圈子睜只眼閉只眼。那么，所有的文化塑造工作都會(huì)瞬間歸零。文化，在最開(kāi)始，就是創(chuàng)始人人格的延伸。你的每一個(gè)微小決定，都在告訴員工什么才是這里真正重要的東西。

手術(shù)五：

安裝“預(yù)警雷達(dá)”，主動(dòng)引領(lǐng)變革

好組織不是不犯錯(cuò)，而是能快速發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并調(diào)整。許多公司死于環(huán)境變了，自己卻沒(méi)變。

一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：你上一次做重大組織調(diào)整（比如架構(gòu)變革、流程重塑），是因?yàn)榭吹搅宋磥?lái)的機(jī)會(huì)，還是因?yàn)閱?wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重到不得不變？如果是后者，說(shuō)明你的組織缺乏感知和適應(yīng)變化的“預(yù)警系統(tǒng)”。

可以這么干：

設(shè)立幾個(gè)關(guān)鍵的“感知器”。不要依賴(lài)自己的直覺(jué)。設(shè)立幾個(gè)硬指標(biāo)，作為組織的“體溫計(jì)”和“警報(bào)器”。比如：核心客戶(hù)流失率、核心人才主動(dòng)離職率、新產(chǎn)品收入占比、關(guān)鍵項(xiàng)目延期率。這些指標(biāo)一旦出現(xiàn)異常波動(dòng)，就必須啟動(dòng)分析和應(yīng)對(duì)，而不是等到業(yè)績(jī)下滑了再回頭看。

用“試點(diǎn)”代替“蠻干”。當(dāng)需要大的變革時(shí)，不要一開(kāi)始就全公司推開(kāi)。選擇一個(gè)有代表性的區(qū)域、一條產(chǎn)品線或一個(gè)部門(mén)，先做試點(diǎn)。小范圍測(cè)試，快速驗(yàn)證，迭代優(yōu)化。試點(diǎn)成功了，它就是說(shuō)服全公司最好的案例；試點(diǎn)失敗了，代價(jià)也完全可控。變革最大的阻力是不確定性，而試點(diǎn)，就是用最小的成本消除不確定性。

準(zhǔn)備好“變革工具箱”。變革會(huì)觸動(dòng)利益，引發(fā)恐慌。提前準(zhǔn)備好溝通材料，坦誠(chéng)地講清楚“為什么變、變成什么樣、對(duì)你意味著什么”。識(shí)別出變革中的關(guān)鍵影響者，爭(zhēng)取他們的支持。對(duì)因變革而利益受損的員工，要有合理的補(bǔ)償和安置方案。管理變革，一半是管理事，另一半是管理人的情緒和預(yù)期。

手術(shù)六：

用數(shù)據(jù)給組織“拍CT”

很多創(chuàng)始人憑感覺(jué)管人，靠經(jīng)驗(yàn)決策。但組織大了，感覺(jué)會(huì)騙人。你需要給組織“拍CT”，用數(shù)據(jù)看清內(nèi)在的健康狀況。

一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)你評(píng)價(jià)一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)，除了業(yè)績(jī)數(shù)字，你能否說(shuō)出他團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)健康度、員工敬業(yè)度、關(guān)鍵流程效率？如果說(shuō)不出來(lái)，你對(duì)組織的管理就還停留在“看表面癥狀”的階段。

可以這么干：

定義三到五個(gè)“組織健康指標(biāo)”。別搞得太復(fù)雜，就從最關(guān)鍵的開(kāi)始。比如：人才儲(chǔ)備率（關(guān)鍵崗位有接替者的比例）、內(nèi)部晉升比例、員工eNPS（員工凈推薦值，簡(jiǎn)單調(diào)研“你愿意推薦朋友來(lái)公司嗎”）、跨部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度。每季度像看財(cái)務(wù)報(bào)表一樣，看看這些“組織健康報(bào)表”。

在重大決策前，加一份“數(shù)據(jù)簡(jiǎn)報(bào)”。下次在討論要不要撤換一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)、要不要調(diào)整組織架構(gòu)時(shí)，要求提議者或者HR負(fù)責(zé)人，附上一份簡(jiǎn)要的數(shù)據(jù)分析。比如，這個(gè)總監(jiān)的團(tuán)隊(duì)過(guò)去一年的關(guān)鍵人才流失率、客戶(hù)滿(mǎn)意度數(shù)據(jù)、與其他部門(mén)的協(xié)作投訴等。讓數(shù)據(jù)成為決策的重要輸入，而不是唯一的事后解釋工具。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的“數(shù)據(jù)意識(shí)”。不要求每個(gè)人都成為數(shù)據(jù)分析師，但要讓管理者養(yǎng)成“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”的習(xí)慣。在開(kāi)會(huì)時(shí)，多問(wèn)一句“這個(gè)判斷的依據(jù)數(shù)據(jù)是什么？”；在復(fù)盤(pán)時(shí)，帶著大家看看數(shù)據(jù)趨勢(shì)。數(shù)據(jù)文化的建立，從你每一次對(duì)數(shù)據(jù)的追問(wèn)開(kāi)始。

手術(shù)七：

在關(guān)鍵位置，留下“冗余”

追求極致效率，是工業(yè)時(shí)代的思維。在充滿(mǎn)不確定性的今天，適度的“冗余”反而是韌性的來(lái)源。這不是浪費(fèi)，是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)。

一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：想象一下，你的核心供應(yīng)鏈突然中斷，你的技術(shù)負(fù)責(zé)人帶著團(tuán)隊(duì)集體離職，你的主力產(chǎn)品被曝出重大缺陷……你的組織能扛多久？如果想到這些就頭皮發(fā)麻，說(shuō)明你的組織是緊繃而脆弱的。

可以這么干：

在人才上留冗余。對(duì)最最核心、不可替代的崗位（比如掌握核心算法的工程師、首席產(chǎn)品官），必須要有“備份”計(jì)劃。通過(guò)知識(shí)沉淀、師徒制、項(xiàng)目交叉，確保關(guān)鍵知識(shí)不依賴(lài)于單一個(gè)體。這聽(tīng)起來(lái)成本高，但比關(guān)鍵人物離開(kāi)導(dǎo)致業(yè)務(wù)停擺的代價(jià)小得多。

在關(guān)系上留冗余。不要把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)、關(guān)鍵供應(yīng)商，要有備選方案。甚至在公司內(nèi)部，重要的業(yè)務(wù)流程也不要設(shè)計(jì)得只有唯一路徑，要有應(yīng)急通道。韌性，就體現(xiàn)在當(dāng)一條路走不通時(shí)，你還有另一條路可走。

在財(cái)務(wù)上留冗余。保持比行業(yè)慣例更健康的現(xiàn)金流。這筆錢(qián)可能暫時(shí)“閑置”，降低了資產(chǎn)的利用效率，但它給了你應(yīng)對(duì)危機(jī)、抓住機(jī)會(huì)的底氣。在市場(chǎng)恐慌時(shí)，別人在收縮，你可以選擇進(jìn)攻。現(xiàn)金冗余，是你在寒冬里最厚的棉襖。

手術(shù)八：

管理能量，而不只是時(shí)間

創(chuàng)始人是一個(gè)組織的能量源泉。你的情緒、你的狀態(tài)，會(huì)像漣漪一樣擴(kuò)散到整個(gè)公司。一個(gè)焦慮的創(chuàng)始人，會(huì)帶出一個(gè)焦慮的團(tuán)隊(duì)；一個(gè)充滿(mǎn)信心的創(chuàng)始人，能點(diǎn)燃所有人的斗志。

一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：回想一下，當(dāng)你感到疲憊、焦慮或憤怒時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)是更積極了，還是更沉默了？當(dāng)你對(duì)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)充滿(mǎn)熱情、眼里有光時(shí)，團(tuán)隊(duì)是否也更容易被調(diào)動(dòng)起來(lái)？

可以這么干：

有意識(shí)地“注入”積極能量。你的時(shí)間分配，就是最重要的能量信號(hào)。每周，固定拿出幾個(gè)小時(shí)，去一線見(jiàn)見(jiàn)客戶(hù)，去聽(tīng)聽(tīng)年輕員工的想法，去為一個(gè)小小的團(tuán)隊(duì)突破公開(kāi)點(diǎn)贊。員工不僅聽(tīng)你怎么說(shuō)，更看你把時(shí)間花在哪。你把時(shí)間花在關(guān)心人和業(yè)務(wù)進(jìn)展上，團(tuán)隊(duì)感受到的就是重視和希望。

識(shí)別并消除“能量黑洞”。組織里有些人或事，會(huì)持續(xù)地消耗團(tuán)隊(duì)的熱情和信心。比如，一個(gè)總是散布負(fù)面情緒的管理者，一個(gè)永遠(yuǎn)在扯皮卻解決不了實(shí)際問(wèn)題的會(huì)議。作為首席組織官，你有責(zé)任發(fā)現(xiàn)這些“黑洞”，并果斷地干預(yù)。有時(shí)候，調(diào)離一個(gè)負(fù)能量的管理者，對(duì)團(tuán)隊(duì)能量的提升，比發(fā)一次獎(jiǎng)金還管用。

創(chuàng)造“意義感”。人需要為超越金錢(qián)的東西而工作。定期和團(tuán)隊(duì)分享公司的愿景，哪怕它還很遙遠(yuǎn)。多講講客戶(hù)因?yàn)槟銈兊漠a(chǎn)品而生活得更好的故事。把每個(gè)人的工作，和那個(gè)更大的圖景連接起來(lái)。賺錢(qián)能讓團(tuán)隊(duì)拼一陣子，但意義感能讓團(tuán)隊(duì)拼一輩子。

四

最難的一次手術(shù)：把自己，從系統(tǒng)中摘出來(lái)

以上八次手術(shù)，

都是對(duì)組織動(dòng)刀。但最重要、也最難的一次手術(shù)，是對(duì)你自己。

你的終極目標(biāo)，不是成為一臺(tái)更強(qiáng)大、更疲憊的“超級(jí)計(jì)算機(jī)”，去處理組織里所有復(fù)雜問(wèn)題。你的目標(biāo)是，設(shè)計(jì)一個(gè)即使你不在，也能良好運(yùn)行，甚至能自我優(yōu)化的“操作系統(tǒng)”。

這需要你有意識(shí)地完成三步：

從“做事”到“建系統(tǒng)”。下次再遇到重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，忍住親自去解決的沖動(dòng)。問(wèn)自己：“是什么樣的規(guī)則缺失或流程缺陷，導(dǎo)致了這個(gè)問(wèn)題反復(fù)發(fā)生？我該如何改變這個(gè)規(guī)則？”你要解決的是“問(wèn)題的問(wèn)題”。

從“給答案”到“提問(wèn)題”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)來(lái)向你請(qǐng)示時(shí)，不要直接給答案。反過(guò)來(lái)問(wèn)他：“你覺(jué)得呢？”“如果是你負(fù)責(zé)，你會(huì)怎么做？”“我們之前定的原則是什么？”用問(wèn)題引導(dǎo)他們思考，培養(yǎng)他們決策的能力。你每一次給出現(xiàn)成答案，都是在剝奪團(tuán)隊(duì)一次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

從“中心”到“平臺(tái)”。最終，你要讓自己從一個(gè)事必躬親的“中心處理器”，變成一個(gè)提供方向、資源和規(guī)則的“平臺(tái)”。在這個(gè)平臺(tái)上，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人能夠自主運(yùn)行、快速成長(zhǎng)。衡量你成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，將不再是你能解決多少問(wèn)題，而是你能讓多少人，在多大程度上，不再需要你。

這條路不容易，甚至?xí)芡纯唷Ｄ阋酥朴H自下場(chǎng)的本能，要忍受系統(tǒng)建立過(guò)程中的緩慢和笨拙，要接受下屬在犯錯(cuò)中成長(zhǎng)的成本。

但這是創(chuàng)始人必須完成的成人禮。

你的終極作品

過(guò)去，你最好的作品可能是一款產(chǎn)品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)成功的商業(yè)模式。它們讓你走到了今天。

而未來(lái)，你能創(chuàng)造的最偉大、最持久的作品，是一個(gè)不依賴(lài)于任何單一個(gè)體，包括你自己，卻能讓每個(gè)加入其中的個(gè)體變得更好、并能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的組織生命體。

當(dāng)某一天，你可以離開(kāi)公司三個(gè)月，而公司運(yùn)轉(zhuǎn)得依然良好，甚至更好；當(dāng)你不再被緊急的救火電話吵醒，而是有時(shí)間和團(tuán)隊(duì)思考三年后的事；當(dāng)你看到一批批年輕人在這里成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)者……

你會(huì)知道，你已不再是那個(gè)憑一己之力扛著公司前行的個(gè)人英雄。

你已成為那個(gè)在時(shí)間流逝中，構(gòu)建了某種永恒之物的建筑師。

這條路，值得你全力以赴。