張潤鋼 | 一半是海水，一半是火焰——2025年酒店行業綜述

以質量競爭替代價格內卷，以AI賦能實現智能升級，以全球視野突破市場邊界，以制度保障重建行業生態。這四重路徑彼此支撐，共同構成了行業破局前行的完整藍圖。

2025年的中國酒店業，實體運營的“海水”冰冷刺骨，寒意深入骨髓；而與行業高度關聯的互聯網與科技“火焰”卻熾熱躍動，熱點頻出。這似乎并非簡單的二元對立，而有可能是一場深刻產業變革的前奏。

Part 01.

海水——實體酒店的漫長寒冬

與失血循環

酒店實體業務的2025年，并非遭遇了一場突如其來的暴風雪，而是陷入了一場看不到盡頭的“失溫”狀態。關鍵業績指標繼續下滑，這并不是周期性的波動，而是一種令人無奈的慣性墜落。

2023年疫情結束后報復性反彈與旅游消費集中釋放，如同給垂危的病人注射了一劑強心針，讓相關指標勉強拉回至疫情前2019年水平（實際上，2019年行業的效益已經遠不如2018年），但這劑強心針的藥效消退得極快。2024年，全年RevPAR同比下降了5%。

2023年對比2019年全年中國內地業績恢復指數

2019年對比2018年各級別酒店經營指標表現

2024年對比2023年各級別酒店經營指標表現

2025年，從一季度的不及預期，到上半年整體消費疲軟，再到被視為“業績救命稻草”的暑期市場，關鍵時間節點的RevPAR數據都僅為去年的95%。這個數字幾乎貫穿于全年，僅在10月份由于雙節長假的帶動出現了一個小陽春。不過好景不長，剛剛結束的十一月份，RevPAR又出現了同比持續下滑，環比大幅下跌的冰冷局面。

2025年上半年中國內地業績

2025年暑假期間各級別酒店經營指標表現

2025年10月當月中國內地業績

2025年，酒店業的“基本盤”正在系統性收縮。平均房價在激烈的價格戰中難以提振，而入住率的持續低迷，則徹底擊穿了酒店的利潤底線。

如果說數據是抽象的，那么2025年在各大城市街頭巷尾上演的一幕幕場景，則為這場寒冬提供了最具體，也最令人心酸的注腳：一批批的“五星級”酒店，為了求生，不得不放下身段，在酒店門口或周邊廣場擺起了“地攤”。

五星級酒店擺“地攤”

這堪稱本年度酒店業最具象征意義的事件。在不少一二線城市，一些老牌的豪華酒店，將其享譽多年的五星級酒店月餅、粽子、年貨禮盒，從富麗堂皇的大堂精品店，直接搬到了室外的促銷花車上，以接近成本的價格進行“甩賣”。更有甚者，一些酒店利用其餐飲優勢，開辟出“五星級早餐外賣檔口”或“深夜食堂大排檔”。身著白色高帽的星級酒店大廚，在臨時支起的灶臺前為過往行人和附近居民煎制手抓餅、烹制小龍蝦；曾經服務于高端宴會的訓練有素的服務員，此刻熟練地打包著一份份售價不過二十元的便當。這一幕，充滿了超現實的割裂感。金光閃閃的酒店LOGO與簡陋的促銷攤位形成鮮明對比，象征著舊有行業秩序與尊嚴的瓦解。社交媒體上，充滿了“五星級酒店也撐不住了”“曾經的奢侈品，如今的地攤貨”等討論，夾雜著消費者的驚奇、同情與一絲獵奇心態。

然而，在這看似“有失體面”的行為背后，是酒店管理者在現金流壓力下的無奈與務實。這些“地攤”業務，雖然單價低，但貴在現金流快、直接觸達C端客戶、無需支付高額的平臺傭金。它一方面消化了酒店餐飲部門的過剩產能（尤其是在商務宴請大幅減少的背景下），另一方面，它成為了一種極致的營銷手段，以最直接的方式向市場傳遞“我們還在，我們很親民”的信號，試圖重新建立與本地社區的聯系。這種自救，是酒店業在“海水”淹沒至脖頸時，一種最原始的求生本能迸發，它撕下了行業最后一塊“高貴”的面紗，赤裸地宣告了危機的深度與廣度。

2025年，米其林集團首次在中國推出酒店評級體系，這本應是行業的一大盛事，卻在市場端遭到了意想不到的冷遇。此次遇冷主要源于兩方面的質疑：一方面，與米其林餐飲評價長期聚焦“菜品出品”這一相對單一的維度不同，酒店評價天然涉及服務、設施、環境、體驗等多元標準，而此次評選結果被行業觀察人士指出，過多傾向于將“房價最高”等同于“品質最佳”，以價格作為核心評判尺度，被普遍認為偏離了酒店價值的本質，失去了評選的參考意義。另一方面，有消息稱此次酒店評選活動得到了某些地方文旅局的資金贊助，這一背景進一步加劇了市場對評選公正性與含金量的疑慮。看來米其林首入中國酒店行業，表現出了明顯的水土不服。

米其林首入中國酒店行業表現出明顯水土不服

2025年國慶中秋假期，酒店行業呈現出復雜的結構性圖景。STR數據顯示，在假期效應的拉動下，行業整體RevPAR同比微增約1%。然而，如果再進一步觀察各細分業態，就會發現：奢華酒店成為唯一正增長的細分業態，超高端酒店與去年同期持平，而高端、中端和經濟型酒店均出現下滑。其中，后幾個層級酒店的入住率下降尤為明顯，這似乎與假期期間興起的“帳篷露營”現象不無關系。

2025年國慶假期中國內地酒店整體表現

2025年國慶假期中國內地各級別酒店經營指標表現

“帳篷露營”作為一股新興的消費分流力量，在假期期間顯著走紅。許多年輕游客因不滿傳統酒店“逢節必漲”的定價策略，轉而選擇更具性價比的戶外住宿方式，這對數量居于絕對優勢的中高端及經濟型酒店的需求造成了沖擊。

“帳篷露營”成為一股新興的消費分流力量

節后開盤首日，酒店股價應聲下跌，也許這并非市場的非理性恐慌，而是投資者清醒地認識到：假期期間極個別業態的微增仍然難以扭轉行業的基本面困境。供給過剩的結構性壓力持續存在。

節后開盤首日酒店股價應聲下跌

因此，表面矛盾的市場表現，實則是消費分級趨勢下，行業內部結構性分化與外部替代性住宿方式崛起共同作用的必然結果。

將目光從宏觀數據、街頭景象與資本市場收回，聚焦于行業的基本盤，我們會發現目前酒店行業的困境既有周期性原因，也有結構性原因，前者主要體現在目前中端酒店群體收益明顯下滑，后者則源于一場由“供給過剩”引爆，并與成本、競爭、消費降級相互作用的多米諾骨牌效應，顯然“供給過剩”對行業產生的負面作用更為嚴峻。

首先是嚴重的產能過剩與仍在增長的供給。

疫情的三年，并未從根本上遏制酒店投資的慣性。許多在疫情前或疫情中期規劃、開工的項目，在2023—2025年期間集中入市，形成了一波巨大的供給潮。與此同時，部分資本錯誤地判斷了“報復性反彈”的可持續性，仍在逆勢入局。

數據顯示，盡管行業RevPAR連年下滑，但不同機構提供的數據顯示，全國酒店的總客房供給量仍在連年增長。這就意味著，市場是在一個持續縮小的“需求蛋糕”上，面對著越來越多“爭奪蛋糕的玩家”。

全國酒店的總客房供給量仍在連年增長

這種嚴重的供需失衡，是導致所有困境的底層邏輯。它使得任何單體酒店的努力都在系統性的價格下行壓力面前顯得徒勞。當某地又一家新酒店開業時，它爭奪的并不僅僅是臨近酒店的客源，同樣也是整個城市范圍內所有同檔次酒店的存量客戶，這種“零和博弈”甚至“負和博弈”使得行業的平均RevPAR被持續稀釋，陷入“沒有最低，只有更低”的惡性循環。

其次是剛性上漲的運營成本在供給過剩下被放大。

在入住率充足的時代，人力、能源、維護等剛性成本的上漲尚可被攤薄。但在供給過剩導致的普遍低入住率環境下，這些固定成本成為了壓垮駱駝的千斤重擔。一間客房無論是否售出，其分攤的折舊、基礎能耗、部分人力成本都幾乎不變。

當酒店為了爭奪有限的客源而壓價銷售時，其單房固定成本占比急劇上升，利潤率被加速侵蝕。這正是迫使五星級酒店必須通過“地攤”等非傳統業務創造增量現金流以補貼主業的直接原因——它們不是在追求額外利潤，而是在掙扎求存，填補因供給過剩和價格戰造成的核心業務虧空。

第三是同質化紅海中的絕望價格內卷。

供給過剩極大地加劇了同質化競爭。當市場上充斥著設計理念、服務標準、目標客群都高度相似的酒店產品時，差異化變得異常困難。對于消費者而言，選擇A酒店還是B酒店，唯一的顯著區別往往就只剩下價格。

于是，價格戰從一種競爭策略，演變為在供給過剩環境下的“生存本能”。新開業的酒店需要低價引流打開市場，而老牌酒店為了保住市場份額不得不跟進降價。這場“囚徒困境”式的內卷，沒有真正的贏家，最終導致全行業盈利能力集體跳水，品牌價值被持續透支。

第四是消費降級在過剩選擇中得以強化。

宏觀環境引發的消費降級傾向，在酒店業供給過剩的背景下被不斷放大。當消費者打開預訂APP，發現有無數的酒店可供選擇，且價格一個比一個更具誘惑力時，他們的價格敏感度會自然提高，議價能力空前增強。

在這四重因素，尤其是供給過剩這一核心引擎的驅動下，傳統的運營模式陷入了系統性崩潰的邊緣。行業的突出困境，并非因為從業者不努力——他們甚至已經努力到了“擺地攤”的地步——而是整個行業正經歷一場由投資慣性、誤判與需求收縮共同釀成的、最深層次的供給側出清危機。

2025年，酒店資產交易市場異常活躍，但這并非繁榮的征兆，而是資本在壓力下的被動出清。多個曾經被重金收購的酒店項目，因所有者流動性危機而被擺上貨架，尋求接盤者。交易價格的理性回歸，標志著市場正在對酒店資產進行痛苦卻必要的價值重估，也為這一輪的行業“海水”期，寫下了最冷酷的資本注腳。

就在此篇綜述即將截稿之際，又傳來兩則消息：一是國企背景的湖北文旅正式入主君亭酒店，引發了行業內外的關注。其關注點主要集中在兩個方面，一方面此筆交易中君亭酒店的動態市盈率高達413倍，另一方面消息披露后公司股票恢復交易的首日，股價全天的絕大部分時間里都呈現下跌趨勢，最低點一度超過5%，最后仍以跌幅2.31%收盤。情況大致如此，各種點評，可謂見仁見智。二是北京頤和安縵酒店到期摘牌，進一步撕開了高端酒店業一層華麗的“薄紗”。近年來，酒店效益持續走低，部分國際品牌光環之下，是高昂管理費與本土市場盈利能力的深刻反差。實際上，這場靜悄悄的“摘牌潮”早已開始，并將持續震蕩行業。酒店的價值終須回歸運營本質與市場回報，而非懸浮于品牌幻覺之上。如今，理性評估與市場化、專業化決策，才是可持續之道。

2025年，在冰冷的海水中，也還存在著些許亮點：一是全年入境游的明顯復蘇給行業帶來了些許暖意；二是在國慶、中秋小長假的帶動下，行業于十月出現了一個難得的小陽春；三是部分在近年來成功實施存量改造的高端酒店，其逆勢而上的業績顯得格外亮眼。

全年入境游的明顯復蘇給行業帶來了些許暖意

Part 02.

火焰——互聯網與科技的

“賦能”與“顛覆”

與實體酒店業的“海水”形成荒誕而劇烈對比的，是圍繞在酒店業周邊的互聯網與科技領域，那里正上演著一場場令人眼花繚亂的資本盛宴、模式創新與顛覆性實驗。“火焰”在這里熊熊燃燒，巨頭們以其獨有的邏輯和強大的資源，試圖重新定義酒店的價值與未來。

作為中國OTA的絕對霸主，攜程在2025年的動向，本身就構成了行業敘事的一部分。這一年，攜程經歷了多重考驗。先是創始人的減持，隨即公司宣布了大規模股份回購計劃，這一系列資本操作，引發了市場的極大關注和各種猜測。不久后，攜程又被幾個城市的地方政府監管部門聯合約談。這一事件標志著，平臺經濟現有的盈利模式，正面臨日益收緊的監管環境。

騰訊成立酒管公司，注冊資本高達1.4億，這一舉動在業內投下了一顆深水炸彈。與京東的高調宣揚不同，騰訊的布局顯得異常低調和神秘，但這正符合其一貫的“連接一切”與“賦能者”戰略。有評論說，騰訊的目的可能不是親自下場去運營幾百家酒店，而是要打造一個樣板間。它要驗證的，是其龐大的數字內容生態（游戲、音樂、影視）、強大的社交產品體系（微信、QQ）以及領先的支付技術，如何與線下物理空間進行深度融合。不排除未來由騰訊賦能的酒店，可能是一個電競或其他類型的“主題酒店”，其訂房、選房、開門、控制室內設備、呼叫服務、連接社交網絡等一系列行為，都深度嵌入微信小程序或專屬App中；酒店房間本身就是一個沉浸式的娛樂場景。

相較于騰訊的“務虛”，京東的進場則顯得更加務實和鋒利，它的一系列組合拳，拳拳都打在傳統酒店業的痛點上：

·瞄準閑置餐廳：酒店餐飲，尤其是非度假型酒店的餐飲，多年來一直是“食之無味，棄之可惜”的雞肋，坪效極低。京東有意直接整合這些閑置資源，利用其在家居、供應鏈和品牌合作上的優勢，將其進行改造，力爭提升整個酒店的“坪效”。

·零傭金提供客源：這是對OTA模式的直接挑戰。

·供應鏈優勢賦能：京東試圖利用其全國性的倉儲物流網絡和集采優勢，為酒店提供一站式、低成本、高效率的供應鏈解決方案，直接幫助酒店在“采購成本”這一核心項上實現大幅節流。

有評論說，京東的商業模式是試圖通過解決酒店“坪效”“客源”“成本”三大核心難題，將自己嵌入酒店業的運營鏈條。這有可能成為一場基于產業互聯網邏輯的、更加徹底的革命。

對此，我們可以懷揣著極大的好奇心，拭目以待！

在巨頭鏖戰之際，另一股力量——“藝龍酒店科技”的快速崛起，展示了另一種路徑。中國旅游飯店業協會發布的《中國飯店管理公司（集團）2024年度發展報告》，“藝龍酒店科技”已經成功殺入中國酒店集團規模前10強，這顯示了互聯網品牌向下整合實體酒店業的能力。它的模式可以看作是OTA的深化。不久前，同程完成了對萬達酒店管理公司的收購，此舉為“藝龍酒店科技”下一步的發展進一步打開了足夠的想象空間。

然而，在所有“火焰”中，最具顛覆性、也最引人遐想的，無疑是人工智能，特別是隨著類似DeepSeek等強大通用大模型的成熟與應用。AI不再是一個遙遠的未來概念，而是正在敲響酒店業大門的現實力量。它所帶來的，可能是一場從組織架構到酒店形態的徹底重塑。

過去，酒店業也談AI，但多局限于智能客控（語音控制窗簾、燈光）、送物機器人等零散的“工具級”應用。而DeepSeek這類模型的出現，標志著AI開始具備復雜的認知、決策和協調能力。它正從一個“工具”躍升為酒店的“中樞大腦”或“超級管理者”。

有觀點認為，未來酒店的組織架構將變為“總經理-AI-員工”的三層結構：

·頂層（戰略與人文）：酒店總經理的角色將發生根本性轉變，從日常運營的監督者，轉變為企業的戰略規劃師、文化塑造者和客戶關系中最高級別的“情感連接器”。

·中層（調度與決策）：這一層將被AI系統全面接管。這個“AI超級大腦”將實時處理海量數據：包括歷史入住率、未來預訂趨勢、本地天氣與事件、競爭對手定價、能源市場價格、員工技能與狀態，甚至每一間客房的設備運行數據。基于此，AI將自主完成：動態收益管理、智能排班、預測性維護、供應鏈自動化采購、個性化營銷推薦，以及全局能耗控制。它將實現運營效率的極致化，達到“降本增效”的終極目標。

·底層（執行與服務）：酒店員工將從繁瑣、重復的事務性工作中解放出來，轉變為AI指令的高效執行者和個性化服務的提供者。他們的工作將更側重于根據AI的提示，為客人提供超出預期的暖心服務、處理現場突發情況，以及運營和維護各類AI驅動的智能設備。人的價值，將更多體現在服務的“溫度”和“靈活性”上。

還有觀點認為，在AI的驅動下，未來的酒店可能演變成一個高度智能化、高度個性化的“活體空間”。

·超個性化體驗：客人從踏入酒店前，AI就已根據其歷史偏好、社交媒體數據和行為習慣，為其調整好熟悉的室溫、燈光場景、歡迎音樂，并推薦其可能喜歡的餐廳菜品和本地活動。

·動態空間：酒店的公區（如大堂、會議室、餐廳）不再是固定功能，而是可以通過智能隔斷和移動家具，由AI根據實時需求，在咖啡廳、聯合辦公空間、沙龍會場、快閃店等模式間無縫切換，最大化空間利用率。

·無感結算：基于人臉識別和傳感器技術，客人在酒店內的所有消費都將自動記賬，離店時自動完成扣款，實現真正的“無感入住與離店”。

上述觀點是否正確、可行，業界同仁們大可見仁見智。但毋庸置疑的是AI這簇最熾熱的火焰，正在從根本上重繪酒店業的藍圖。它承諾了一個效率與體驗雙雙達到新高度的未來，但同時也對現有的人力結構、管理模式和投資邏輯，提出了最為嚴峻的挑戰。

Part 03.

融合與展望——破局之道的

四重路徑

面對“海水”與“火焰”交織的復雜局面，中國酒店業需要系統性破局。行業未來的健康發展，需要建立在四大支柱之上：

第一支柱：變卷價格為卷品質

在供給嚴重過剩的市場環境中，單純的價格戰是一條通向集體沉沒的不歸路。行業亟需建立新的競爭邏輯——從“卷價格”轉向“卷質量”，通過提升價值創造能力來贏得市場。

中央在關于制定國民經濟和社會發展第十五個五年規劃的建議中，提出綜合整治內卷式競爭，對此，酒店同仁們要有所認知、有所行動。

首先是實現從“標準化住宿”到“個性化體驗”的轉型。當基本的住宿功能成為大宗商品，情感連接和獨特體驗就成為差異化的核心。酒店需要深耕細分市場。如：沉浸式的親子產品、高效辦公空間與社交平臺、康養設施與慢生活體驗以及針對銀發族的各類產品。這些主張，有的已經實現，有的則需要加倍努力去創造。

其次，強化“空間運營”能力，提升非客房收入占比。借鑒“五星級酒店擺地攤”的創新精神，但將其系統化、常態化。提升坪效不僅可以在空間上得以實現，也可能在時間上取得成功，比如一些同行在研究有效利用餐廳在非餐時段去創造收入。這些嘗試不僅有可能創造新的收入，更重要的是讓酒店成為連接社區的活力節點，而非孤立的住宿設施。

第三，極致化運營，實現“降本”與“提質”的統一。借助科技手段，在控制成本的同時提升體驗。通過AI能源管理系統降低能耗；利用智能采購平臺壓縮供應鏈成本；通過靈活的人力資源配置優化人工效率。將節約的成本投入到提升服務品質的關鍵環節，形成“更優體驗－更高溢價－更多投入”的良性循環，而非“更低價格－更差體驗－更多虧損”的惡性循環。

從價格競爭轉向價值競爭，要求酒店經營者從“房費收取者”轉變為“體驗設計師”和“空間運營者”。

第二支柱：加速擁抱AI賦能

在行業轉型升級的關鍵時期，擁抱人工智能已不是可選項，而是關乎生存與發展的必然選擇。AI技術正在從根本上重塑酒店業的運營模式和服務體驗，為行業突破當前困境提供強大技術支撐。核心思路就是推動行業從“擁有AI工具”向“構建AI能力”的系統性轉變。

擁抱AI不是簡單地購買幾個機器人或安裝智能客控系統，而是要從戰略高度推進全面智能化轉型。未來成功的酒店，必將是那些善于將人性化服務與智能化技術完美結合的企業。

首要思路是思維重構。將AI視為“核心生產力”而非“成本部門”。這意味著決策層需以業務價值為牽引，進行頂層設計，打破數據與部門壁壘，推動AI從零散場景應用向貫穿“投、融、建、管、退”全生命周期的智能決策中樞演進。

關鍵在于路徑選擇。采取“業務痛點優先、敏捷迭代”的推進策略。避免追求大而全的解決方案，而應從管理效率、能耗控制、客戶服務響應等最迫切、最易量化的環節切入，快速驗證、持續優化，讓AI的效益可見可感，從而積累內部信心與能力。

根本保障在于組織與人才的同步轉型。AI的落地不僅是技術部署，更是組織流程與人才技能的重塑。需要建立業務與技術融合的協同機制，同時大力培養兼具酒店運營知識與數字素養的“跨界人才”，使團隊能駕馭AI、解讀AI，并最終讓人機協同創造最佳服務體驗。

最終目標是實現“效率與溫度的平衡”。成功的AI賦能，是讓機器處理標準化、高頻次的效率問題，從而釋放人的精力去專注于創造性的、個性化的情感連接。酒店業必須警惕對技術的過度依賴，始終堅持“技術服務于人”的本質，在智能化的底色上，勾勒更溫暖、更獨特的人文體驗。

第三支柱：從紅海到藍海——出海發展的戰略機遇

近年來，入境外國游客頻繁點贊中國酒店的智能化體驗與高性價比；而出境的中國旅客通過對比發現，國內酒店的硬件設施與服務水準已超越許多國外同檔次品牌。這種來自國際國內消費者的雙重認可，便為中國品牌出海奠定了堅實基礎。

過去二三十年，中國資本曾屢屢嘗試出海購置境外酒店資產，但大多鎩羽而歸，留下的也多在慘淡經營。如今，輕資產的機會已然出現。特別是當國內市場的競爭日趨白熱化的情形下，有實力的酒店集團可以，也應當將目光投向全球市場，努力去開辟新的增長藍海。

從策略上講，可適當規避歐美成熟市場的激烈競爭，優先布局“一帶一路”和新興市場。東南亞、中東等地區旅游業發展迅速，對中國資本的接受度高，其市場需求與國內積累的經驗更為匹配。

當然，出海發展絕非易事。這面臨文化融合、法律法規、人才本地化等挑戰。但與前幾次出海潮相比，這次中國酒店品牌是帶著經過國內市場淬煉的成熟模式、領先的數字技術應用以及不斷增強的品牌自信踏上征程的。從“中國市場”走向“世界級企業”，這是一條充滿挑戰但前景廣闊的道路。

第四支柱：重建供需平衡——政府作為的制度保障

保證供求平衡是行業健康發展的基礎和前提。面對嚴重的產能過剩，單靠市場自我調節過程漫長且痛苦，亟需政府適時介入，出臺限制過剩產能的相關政策，引導行業重構健康的供需關系。

然而，當前問題的復雜性在于，酒店業的供給過剩不僅源于市場失靈和行業管理部門宏觀調控政策的缺失，更與部分地方政府的政策導向密切相關。

近年來，一些地方政府在推動旅游業發展和城市建設時，完全忽視了市場供求關系的基本規律，盲目鼓勵開發高檔酒店、競相引入國際知名品牌。如某些地方屢屢出臺政策，對新建五星級酒店給予土地、稅收等多重優惠，對獲得五星級稱號的酒店實施高額資金獎勵。這種“唯星級論”和盲目推崇國際品牌的政策導向，直接導致了高檔酒店供給的井噴式增長。在一些城市和地區，五星級酒店密度已遠超市場需求，空置率居高不下，成為行業惡性競爭的典型縮影。

這種不當作為的危害是深遠的。一方面，它扭曲了市場信號，誤導社會資本過度投入；另一方面，它加劇了區域市場的供需失衡，使整個行業陷入“開業即虧損”的困境。更令人擔憂的是，這種以政績為導向的酒店業發展模式，在不少地區被爭相效仿，使得本已失衡的酒店行業供求關系更是雪上加霜。

當前酒店業產能過剩的根源具有雙重性。一方面，是行業管理部門職能缺位，缺乏有效的宏觀調控和預警機制；另一方面，某些地方政府的不當作為更是推波助瀾，通過不當的政策激勵人為制造了供給泡沫。這種“缺位”與“亂作為”并存的現象，深刻反映了當前酒店業治理體系的制度性缺陷。

不久前，《商務部等9部門關于促進住宿業高質量發展的指導意見》正式出臺。文中十七條系統勾勒了住宿業升級的路徑，在品牌建設、服務創新與數字化轉型等方面提出了富有前瞻性的支持舉措，值得充分肯定。特別是意見明確提出支持金融機構創新融資產品，并支持住宿企業盤活存量資產。目前國內酒店資產證券化市場已經形成相當規模，并且融資成本呈下行趨勢，對發行方很有吸引力。

略顯遺憾的是，文件仍未觸及當前行業面臨的深層挑戰——整體供給過剩與需求增長放緩之間的結構性矛盾。若能在后續政策中補充產能優化引導機制，并強化市場供需動態平衡的調控策略，將更有利于行業在提質擴容的同時實現穩健、可持續的發展。

Part 04.

結論與展望

2025年，中國酒店業站在轉型的十字路口。海水的冰冷讓人清醒，認識到舊模式已難以為繼；火焰的熾熱催人奮進，預示著新機遇正在涌現。

行業的未來不在于回到過去，而在于勇敢地邁向新的發展范式：以質量競爭替代價格內卷，以AI賦能實現智能升級，以全球視野突破市場邊界，以制度保障重建行業生態。這四重路徑彼此支撐，共同構成了行業破局前行的完整藍圖。

轉型之路注定不會平坦，但正如海水與火焰的交融能鍛造出最堅硬的合金，這場深刻的產業變革也必將淬煉出更具韌性、更富創新精神的酒店企業。能夠在冰與火的考驗中完成蛻變的從業者，不僅將贏得市場的未來，更將推動中國酒店業在世界舞臺上實現從“追隨者”到“引領者”的角色轉變。

展望2026年，中國酒店業將在冰與火的淬煉中繼續探尋前行的方向。實體層面的寒意未消，而科技賦能的光芒愈發耀眼，行業將在深刻的矛盾與變革中塑造新的格局。

一方面，實體經營將持續承壓，供給側改革任重道遠。基于項目開發的慣性，酒店供給的增長在2026年仍將持續，供需失衡的基本面難以得到根本性扭轉。繼2024年下降5%、2025年預期跌幅仍將達到甚至超過5%之后，行業整體業績繼續下一個臺階將是大概率事件，唯一的懸念在于這個臺階的“深度”如何——是急劇下探還是溫和回落。在消費預期尚未完全修復、替代性住宿方式繼續分流的背景下，“內卷”仍將是行業關鍵詞，價格戰與同質化競爭難以避免。更令人擔憂的是，導致這一局面的制度性因素依然存在：行業管理部門的缺位與地方政府的越位短期內難以改觀，那些忽視市場規律的政績導向型投資政策，仍將是行業健康發展的潛在威脅。

另一方面，科技賦能進入深水區，新模式催生新動力。在與實體酒店的“海水”形成鮮明對比的另一端，互聯網與科技領域的“火焰”將燃燒得更為熾熱。經過前期的探索與布局，互聯網巨頭對酒店業的賦能與博弈將進入新的階段。它們不再滿足于簡單的流量賦能或技術輸出，而是致力于構建更深層次的產業共同體，通過數據共享、場景融合、生態共建等方式，與實體酒店形成更緊密的共生關系。這些“新玩法”將從另一個維度刺激并推動實體酒店的進化，成為行業變革的重要外生動力。

AI應用邁向新紀元，智慧酒店未來可期。在所有變革力量中，最值得期待的是人工智能技術的深化應用。經過2025年的探索與積淀，AI在2026年將不再停留在概念層面，而是真正成為驅動酒店運營的核心引擎。從精準的收益管理、個性化的客戶服務，到高效的能源控制、科學的人力配置，AI將滲透到酒店經營的每一個環節。基于大模型的“酒店超級大腦”將逐步成熟，實現從“輔助工具”到“決策中樞”的角色轉變。那些率先擁抱AI、實現智能化轉型的酒店，將在這場殘酷的競爭中贏得顯著的效率優勢與體驗優勢。

值得關注的是，宏觀層面已出現諸多積極信號。從重申以經濟建設為中心，到推動解決帶薪休假難題，從REITs政策的推進到促進消費方案的出臺，這些利好因素雖傳導至酒店行業尚需時日，但無疑為市場信心的重塑奠定了基礎。

行業的破局，最終將取決于我們能否將“火焰”的創新能量，注入“海水”的務實經營。這要求我們既要正視現實的嚴峻，保持生存的韌性；又要擁抱變革的可能，具備創新的勇氣。

海水依舊冰冷，但火焰也在熊熊燃燒。中國酒店業的徹底蛻變，或許正從這最深刻的矛盾中開始。

來源：酒店評論