從N7“喜憂參半”到N6“背水一戰(zhàn)”，東風(fēng)日產(chǎn)轉(zhuǎn)型答卷怎么寫？

從某種程度上講，N7證明了東風(fēng)日產(chǎn)擁有“破局”的勇氣和產(chǎn)品定義能力，而N6則是檢驗它是否擁有“深耕”的耐力與體系支撐力。

“兩個月賣出118臺，光提成就拿了15萬！”

2025年夏天，一段東風(fēng)日產(chǎn)4S店銷冠接受采訪的視頻流出，成為N7上市初期火爆最生動的注腳。上市50天，大定2萬輛，彼時，所有跡象指向一個結(jié)論：合資品牌的電動化反擊，這次要成了。

然而冷鋒來得比想象更快。數(shù)據(jù)顯示，N7 7月交付6455輛，8月交付過萬，達10148輛，9月回落到6410輛，環(huán)比下滑35.55%，10月穩(wěn)定在6540輛。從某種程度講，N7的出現(xiàn)在一定程度上扭轉(zhuǎn)了人們對東風(fēng)日產(chǎn)或者說合資車企的一些評價，但整體來看還是有點兒高開低走。

就在N7的余溫尚未散盡之時，另一場更為激進的沖鋒已經(jīng)發(fā)起。12月1日，東風(fēng)日產(chǎn)天演架構(gòu)下的首款插混車型東風(fēng)日產(chǎn)N6正式上市。新車售價區(qū)間為9.99萬元-12.99萬元，如果疊加限時優(yōu)惠方案，限時權(quán)益價來到了9.19萬元。定位既瞄準了比亞迪秦L、吉利銀河A7等自主插混轎車，也對朗逸、速騰等合資油車有不小的殺傷力。

對于日產(chǎn)來講，這個比預(yù)售價最高下調(diào)8000元、直接擊穿輛合資混動底線的定價的車，早已超越了一輛車的范疇，它的到來意味著在新能源時代，合資品牌也被迫進入最血腥的“性價比”肉搏戰(zhàn)，更決定著東風(fēng)日產(chǎn)品牌在中國新能源市場上能否有一個長久賴以支撐的“支點”。

從N7的拋物線軌跡到N6的孤注一擲，東風(fēng)日產(chǎn)在半年內(nèi)打出的兩張牌，勾勒出合資巨頭在新能源深水區(qū)最真實的生存圖景：靠“性價比”造就的“爆款”能夠持久嗎？當(dāng)“爆款”光環(huán)褪去后，什么才是真正的救命稻草？

01 N7喜憂參半

“N7所在的細分市場不太大，東風(fēng)日產(chǎn)的目標是要成為這一細分市場的銷量冠軍，要成為爆款，我看大家都不是很敢說銷量目標，這款車的月銷就是要過萬。”東風(fēng)日產(chǎn)汽車銷售公司新能源品牌總經(jīng)理王騫接受采訪時自信道。

但是數(shù)據(jù)清晰地顯示，除了上市初期的沖刺，N7的月銷量僅有單月短暫觸及“過萬”門檻，隨后便迅速回落。“我們不能否認N7的出現(xiàn)給合資品牌在新能源汽車市場上的發(fā)展提供了可復(fù)制的路線，但是實際實行起來，N7‘過萬’的目標實現(xiàn)難度要比自主品牌困難的多。”一位熟悉合資品牌的業(yè)內(nèi)人士對陸玖商業(yè)評論表示。

對于東風(fēng)日產(chǎn)來講，這是一款“絕對不能失敗”的車。N7是東風(fēng)日產(chǎn)新模式的第一款車，其團隊同時規(guī)劃了5款車，成了，股東雙方歡喜。“絕對不能失敗”“如果這款車失敗，那我們后面就有大麻煩了。”東風(fēng)汽車有限公司執(zhí)行副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車副總經(jīng)理周鋒說。

所以在N7上市前，東風(fēng)日產(chǎn)為其鋪設(shè)了一條看似完美的進攻路線。一方面是資源聚焦。作為日產(chǎn)新能源轉(zhuǎn)型的“頭號工程”，是東風(fēng)日產(chǎn)第一次被授權(quán)主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。這意味著，在新能源車型上，從產(chǎn)品定義、研發(fā)、供應(yīng)鏈選擇到制造、銷售、售后，他們終于能像自主品牌一樣做事。定價權(quán)也在合資公司。

另一方面是價格定位犀利。“將一款合資純電SUV的起售價定在11萬級別，這本身就是一個極具話題性和殺傷力的市場事件。它精準地瞄準了消費者對‘高性價比合資電車’的期待，所以從價格上，N7就已經(jīng)擊穿市場心理防線，消費者即使不買，市場上也會充斥著‘花11萬就能買到擁有日產(chǎn)品質(zhì)的電車’。”上述業(yè)內(nèi)人士對陸玖商業(yè)評論表示。

當(dāng)時在該價位區(qū)間，具備品牌背書的合資純電產(chǎn)品并不多，N7看似抓住了時間窗口。但成也蕭何，敗也蕭何。這種“自殺式定價”的策略，在短期內(nèi)確實制造了轟動效應(yīng)，這種繁榮背后隱藏著長期危機。一位汽車行業(yè)資深分析師對陸玖商業(yè)評論指出：“自古以價換量都沒有長久興盛的品牌。”“N7采用的極限定價，代價是永久性地重塑了消費者對‘日產(chǎn)新能源’的價值錨定。意味著提起日產(chǎn)電車就會自覺和廉價掛鉤，這極大擠壓了品牌未來的溢價空間，同時讓其難以擺脫‘以價換量’的路徑依賴。”

除了定價外，N7銷量高開低走的直接原因是體系性脫節(jié)。N7的產(chǎn)品設(shè)計思維是“互聯(lián)網(wǎng)式”的——快速響應(yīng)、爆款邏輯、用戶導(dǎo)向。然而，承載它的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售和服務(wù)體系，卻依然是“傳統(tǒng)制造業(yè)式”的——周期漫長、剛性計劃、渠道隔閡。所以東風(fēng)日產(chǎn)接到了遠超預(yù)期的訂單，但整個供應(yīng)鏈和生產(chǎn)體系根本沒有做好應(yīng)對這種“爆單”的準備。

這種體系層面的脫節(jié)直接導(dǎo)致了交付危機。“其實我第一眼看中了這個車，交付時間太長了，又輾轉(zhuǎn)了小鵬汽車，已經(jīng)定了。”一位網(wǎng)友表示，“因為交付時間的問題，N7可能損失一大批客戶。”

一位在7月15日下訂鎖單的N7準車主，在8月10日查看時，APP仍顯示交付周期為“4-5周”。頗具諷刺意味的是，此時新下訂單的等待時間也不過是“4-6周”。最終，他的新車在8月30日到店，從鎖單到提車耗時整整一個半月。這種混亂、緩慢且不透明的交付節(jié)奏，徹底消磨了首批支持者的熱情與耐心。交付延遲，不僅是一個運營問題，更是合資體系面對新能源“快節(jié)奏”需求的第一個失靈信號。

除了交付問題外，N7的權(quán)益縮水也在試探消費者的忍受力。據(jù)了解，首批車主享有的“冰箱+充電樁+1萬廠補”權(quán)益，次月就縮水為“選裝件+8000元補貼”，準車主直接多付2000元。

交付與權(quán)益問題的背后，是更深層次的組織架構(gòu)矛盾。“傳統(tǒng)車企的決策鏈條太長，從發(fā)現(xiàn)問題到調(diào)整生產(chǎn)計劃，往往需要數(shù)周時間。”一位曾在合資與新勢力車企都工作過的供應(yīng)鏈專家對比道，“而新勢力企業(yè)通過扁平化組織，能在幾天內(nèi)完成產(chǎn)能調(diào)配和供應(yīng)鏈調(diào)整。”

綜合來說，N7狀態(tài)算是喜憂參半，好的是，市場覺得合資車還是有骨子里的實力的，但差強人意的是，舊的燃油車體系（決策、供應(yīng)鏈、營銷、服務(wù)）無法支撐新能源的快節(jié)奏戰(zhàn)爭。

02 N6能否成為支點？

從某種程度上講， N7 證明了東風(fēng)日產(chǎn)擁有 “破局”的勇氣和產(chǎn)品定義能力，而 N6 則是檢驗它是否擁有 “深耕”的耐力與體系支撐力。

“9.19萬元起”N6的上市直接刺入了A級混動轎車的“心臟地帶”，比起N7，東風(fēng)日產(chǎn)在N6身上似乎更沒有留退路。“這已經(jīng)不是競爭性定價了，而是直接定生死的。”一位網(wǎng)友調(diào)侃道。

從N6的產(chǎn)品手冊看，東風(fēng)日產(chǎn)對這款車似乎毫無保留。180km純電續(xù)航、2.79L虧電油耗、一年用車成本宣稱不超過2000元……每一項數(shù)據(jù)都直指家庭用戶最敏感的神經(jīng)。甚至后排的“零壓云毯大沙發(fā)”，被官方自信地拿來與邁巴赫相比。

“在10萬元這個級別，用戶每一分錢都要掰成兩半花。所以N6的邏輯很清楚，用合資品牌的制造底蘊，把省錢和舒適做到極致，來對抗自主品牌的科技和生態(tài)優(yōu)勢。”一位汽車媒體人對陸玖商業(yè)評論如此評價道。

然而，這場豪賭風(fēng)險巨大。N6必須直面比亞迪秦、吉利帝豪等已建立起規(guī)模、口碑和成本護城河的“銷量寡頭”。勇氣可嘉，但勝算未知。

更要值得注意的是，自主品牌仍有降價空間。比如，11月，比亞迪宣布秦LDM-i榮耀版降價5000元，權(quán)益后起售價下探至9.28萬元，8.98萬元起的銀河A7更是推出了“終身免費基礎(chǔ)保養(yǎng)”政策。

而反觀東風(fēng)日產(chǎn)，其“以價換量”或來到了最大限度。“合資公司要說服股東虧錢賣車是很難的，但最終還是說服了。”在N7上市時，東風(fēng)日產(chǎn)高管曾坦言。

那為什么還要推出N6？從某種程度上講，N7證明了東風(fēng)日產(chǎn)擁有“破局”的勇氣和產(chǎn)品定義能力，但是關(guān)于它是否擁有“深耕”的耐力與體系支撐力，N6正是因此而來，這是一場關(guān)于供應(yīng)鏈、品控、成本控制、用戶運營的全方位考試。

但是在比亞迪、吉利已構(gòu)建起護城河的混動市場，指望N6成為月銷3萬+的“爆款”似乎是不現(xiàn)實的。N6的“成功”標準需要被重新定義。所以N6的任務(wù)是，抓住插混這個當(dāng)前的大增量市場，規(guī)避N7暴露的體系問題，向市場證明“日產(chǎn)在新能源上還有戰(zhàn)斗力”，成為東風(fēng)日產(chǎn)打新能源戰(zhàn)爭的樣本。

那如何讓消費者在10萬元級這個最卷的市場，放棄產(chǎn)品力、生態(tài)、口碑已全面領(lǐng)先的自主品牌，轉(zhuǎn)而選擇一款合資新能源車？回答這個問題之前，N6必須在三個層面證明自己超越了N7。

其一，不惜一切代價保交付。N7的交付問題是N6首要解決的問題。因為訂單系統(tǒng)的混亂、生產(chǎn)計劃的搖擺，這已不是商業(yè)問題，而是信譽危機。因此，對于N6，不惜一切代價，確保交付流程的絕對可控與透明。王騫在接受采訪時表示，N6有信心在12月底開啟大規(guī)模交付。

12月10日，東風(fēng)日產(chǎn)在長沙國際車展現(xiàn)場舉辦N6首批車主交付盛典。但是兩款配備寧德時代電池的高配，要明年2月份才能交付，這不僅給其他競爭者留出了空間，而且對于消費者來講，購置稅政策不兜底，存在不確定性。

其二，像舒適、防暈車技術(shù)這些差異化優(yōu)勢需要保證批量交付后體驗如一；N6的座椅舒適性延續(xù)了日產(chǎn)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，填充物柔軟且支撐性佳，長途乘坐幾小時也無明顯疲勞感。同時，n6升級了東風(fēng)日產(chǎn)全域智能防暈車技術(shù)，該技術(shù)已獲中汽中心與中山大學(xué)附屬醫(yī)院聯(lián)合認證，穩(wěn)居防暈車賽道領(lǐng)先地位。這些差異化優(yōu)勢決定著消費者對N6的第一印象，與此同時，在車機方面，即便不如新勢力炫酷，也必須要“穩(wěn)定、流暢、無硬傷”，避免成為槽點。

其三，N6不能只講“比秦便宜”。它需要用合資品牌的制造工藝與可靠性底蘊，打造一臺沒有短板、極度省心、舒適越級的國民級高價值插混車。它的核心任務(wù)是將“日產(chǎn)”二字，從過去模糊的“品牌溢價”，徹底轉(zhuǎn)化為清晰、可信的品質(zhì)保障與用車省心的當(dāng)代代名詞。

N6這三個層面環(huán)環(huán)相扣，交付是信任的起點，體驗是信任的延續(xù)，價值是信任的升華。 任何一環(huán)斷裂，都會導(dǎo)致這場戰(zhàn)役的失敗。

03 日產(chǎn)的中國式答卷

如果站在大方向下看，N6是日產(chǎn)在中國市場轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵性答卷，也是整個合資品牌新能源轉(zhuǎn)型的探路者。

回顧東風(fēng)日產(chǎn)的高光已經(jīng)停留在2019年，此后銷量一路下滑。在中國新能源車的沖擊下，軒逸、奇峻這些曾經(jīng)的“銷量標桿”也失去光環(huán)，彼時的東風(fēng)日產(chǎn)，發(fā)展燃油車，效果不佳，造全新電車，未來未知。

近日，日產(chǎn)宣布以970億日元（約合45億元人民幣）的價格，出售了其位于橫濱黃金地段的全球總部大樓。自2009年搬遷至此，日產(chǎn)已經(jīng)將其作為全球總部運營了16年之久。賣樓背后是其目前面臨的巨大財務(wù)困境。官方財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2023-2024財年，日產(chǎn)虧損6709億日元（約合302.9億元人民幣），這也是日產(chǎn)近10年以來首次出現(xiàn)虧損的情況。2024-2025財年，虧損情況依舊沒有太大的好轉(zhuǎn)，上半年就虧損2219.21億日元。

日產(chǎn)還有機會嗎？業(yè)內(nèi)人士表示，機會或許是有的，但這次不在日本總部手里，而是在東風(fēng)日產(chǎn)這邊。“中國市場的今天，就是全球市場的明天。”日產(chǎn)汽車CEO伊萬·埃斯皮諾薩（Ivan Espinosa）明確表示。

這種轉(zhuǎn)變經(jīng)歷了痛苦的認知過程。2023年之前，日產(chǎn)總部對中國市場的理解停留在報表數(shù)字上。疫情三年，總部高管無法親臨中國，他們對這個全球最大汽車市場的感知嚴重滯后。當(dāng)2023年上海車展終于恢復(fù)，日產(chǎn)高管親眼目睹中國新能源車的迅猛發(fā)展時，震驚與沉默成為最真實的反應(yīng)。

在這樣的情況下，日產(chǎn)經(jīng)歷最徹底的轉(zhuǎn)變——將產(chǎn)品定義、動力配置等核心決策權(quán)下放給中方團隊，打造“在中國、為中國、向全球”的GLOCAL新模式。2024 年，東風(fēng)日產(chǎn)成立 “新能源品牌中心”，作為 “特區(qū)”，包括產(chǎn)品操盤、客戶、渠道、服務(wù)、營銷，先定義客戶需求，再聯(lián)動所有部門。

東風(fēng)日產(chǎn)以N7和N6打響的兩場關(guān)鍵戰(zhàn)役，用市場反饋印證了放權(quán)轉(zhuǎn)型的可行性。所以對于日產(chǎn)來講，N7和N6不再僅僅是一款新車，它是日產(chǎn)中國三年迷茫與掙扎的結(jié)晶，是傳統(tǒng)合資體系向新能源時代發(fā)起的一次最決絕的沖鋒，更是整個合資陣營能否找到第二條增長曲線的關(guān)鍵探針。

一位資深汽車媒體人說：“雖然N6成功與否還有待檢驗，但是它起碼敢于邁出第一步，這對于合資品牌來講，本身就是一種突破。”

N6的成敗，早已超越東風(fēng)日產(chǎn)本身。它已成為整個合資品牌轉(zhuǎn)型的樣本，其提供的路徑清晰可見。一是決策權(quán)下放，讓本土團隊主導(dǎo)產(chǎn)品定義與市場策略，避免冗長的全球?qū)徟侠垌憫?yīng)速度；二是產(chǎn)品精準適配，像N6、N7 那樣聚焦中國用戶的核心需求，而非簡單復(fù)制全球車型；三是技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新，整合全球技術(shù)積淀與中國本土供應(yīng)鏈、智能化資源，打造差異化優(yōu)勢。

這一樣本已產(chǎn)生外溢效應(yīng)。“東風(fēng)日產(chǎn)在新能源轉(zhuǎn)型方面給合資品牌提供了一個可借鑒的樣本，我們也會積極推動本田和東風(fēng)兩方的股東，給予東風(fēng)本田最大的支持。”東風(fēng)本田執(zhí)行副總經(jīng)理曹東杰接受采訪時表示。

只是，不管是N7、N6，還是其他合資品牌，它們都有一個核心挑戰(zhàn)，當(dāng)智能座艙的流暢度、輔助駕駛的可用性、充電網(wǎng)絡(luò)的便利性已成為用戶日常體驗的一部分時，傳統(tǒng)車企賴以生存的可靠、工藝、均衡等特質(zhì)，究竟還有多少分量？

N6給出了它的答案。現(xiàn)在，我們需要等待市場給出審判。