新希望乳業的“新鮮”故事講不動了？

在乳業進入市場調整期的階段，作為曾經的行業“黑馬”，新希望乳業上一財年卻交出了一份令人“喜憂參半”的成績單。

此前公布的年報中，新乳業去年實現營業收入106.65億元，同比下滑2.93%，這是自2015年以來的首次負增長。但年度報告同時顯示歸屬于上市公司股東的凈利潤5.38億元，同比24.80%，扣非后凈利潤為5.79億元，同比增長24.47%，基本每股收益0.62元，同比增長超20%。

可見，在行業增速放緩、市場競爭更加激烈的大環境下，新乳業呈現的是增利但不增收態勢。同時，資本市場對新乳業也表現出明顯青睞。今年上半年，新乳業股價累計漲幅近四成，總市值達171億元。作為對比，營收規模比其大一倍的光明乳業市值僅為118億元。

新乳業當前呈現的營收與利潤的背離，并非一個孤立的財務現象，而是其在行業調整期內主動或被動選擇的一條發展路徑。資本市場用真金白銀投出的信任票，在某種程度上與這份利潤答卷達成了共識。那么，在營收失速與利潤增長并存的背后，究竟是怎樣的戰略選擇與業務調整，支撐起了這一特殊的階段性特征，并贏得了投資者的青睞呢？

營收負增長與利潤增長并存的背后

新乳業上財年出現營收與利潤背離得現象，不僅是企業主動優化產品結構的結果，更是行業存量競爭的直接體現。

究其根源，新乳業長期面臨來自伊利、蒙牛等巨頭的挑戰，尤其擠壓了其常溫奶的市場空間。比如，寰美乳業作為去年報表中營收體量最大的子公司，去年營收卻下降5.56%、利潤下降31%，遭遇營收、利潤雙降的困境。因此，新乳業旗下的寰美等以常溫奶為主的子公司，營收出現大幅下滑，是拖累整體大盤的主要因素。

而利潤增長的背后，是公司很可能主動削減或淘汰了部分低毛利、不盈利的常溫產品線和業務。這是一種“以價換量”的反向操作—寧愿犧牲一部分低質量的收入，也要保住甚至提升利潤空間。這并非壞事，而是企業在紅海市場中理性的“斷臂求生”。

早在2023年，新乳業便提出了“新五年戰略規劃”，著重強調 “內生式發展”，依靠自身內部的資源、技術、管理和創新，通過提升現有業務的運營效率、產品力、品牌力和盈利能力來實現增長。尤其是對低溫鮮奶和低溫特色酸奶的經營聚焦，早已成為新乳業尋求內生動力的重要方向。

營收下滑遇上利潤增長，并非是營收遭遇瓶頸期，而是戰略轉型的陣痛與決心。公司主動選擇了“有質量的增長”，敢于為了長期的盈利能力而犧牲短期的規模光環，這也是資本市場仍舊看好新乳業的關鍵所在。

液奶主業失守

新乳業的增長危機，還直接體現在其液體乳主業的表現上。新乳業披露2025年三季報中，前三季度實現營收84.34億元，同比增長3.5%。其中，液體乳板塊為公司貢獻超九成營收，雖已成功逆轉營收下滑態勢，但增速依然處于低位。

公司液體乳主業增長乏力，背后有著復雜的內外因素。行業整體需求疲軟，乳品行業繼續處于結構性調整期是首要挑戰，同時消費分化、競爭加劇也已成常態。2024年乳品全渠道銷售額同比下滑2.7%，到2025年1-5月，全國液態奶銷售額同比下滑幅度進一步擴大至7.5%，需求疲軟成為行業共同面臨的難題。

與此同時，巨頭的擠壓也讓新乳業倍感壓力。伊利和蒙牛兩大乳業巨頭在2025年上半年的液態奶收入均出現了下滑，其中蒙牛下滑高達11.22%，這促使它們通過價格戰搶占市場，特別是在常溫奶領域，激烈的競爭擠壓了區域性乳企的利潤空間。

但新乳業似乎并沒有選擇和兩大巨頭在常溫奶板塊硬剛，而是選擇了一條更具戰略縱深的迂回路線。從過去追求規模增長的“外延式擴張”，堅定轉向以盈利質量為核心的“內生式發展”。將優勢資源從已是紅海的常溫賽道撤出，全力聚焦于自身更具競爭力的低溫鮮奶和特色酸奶領域，通過產品高端化、渠道精細化和運營效率提升，實現在巨頭優勢區域的側翼實現高質量增長。

第二曲線迷途—并購后遺癥與新品突圍

新希望乳業曾試圖通過激進的并購策略實現快速增長。據不完全統計，公司先后合計耗資約33億元進行收購，形成了約12億元的商譽。

但這些并購項目并未全部達到預期效果，尤其是被寄予厚望的子公司表現不盡如人意。寧夏寰美乳業作為新乳業2020年收購的標桿項目，一度遭遇營收與利潤雙降困境。此外，出售“一只酸奶牛”（重慶瀚虹）45%的股權，更是暴露出新乳業在戰略并購上的問題，后續還導致公司因相關信披問題收到監管警示函。

當然，面對主業增長乏力的困境下，新乳業也在積極培育新產品。在2025年第三季度中，新品營收入達到雙位數增長，并且創下了歷史新高。這表明包括"活潤"和"初心"在內的創新產品線為公司增長提供了重要動力。

尋求解藥：三駕馬車能否拉動新增長

面對增長困境，新希望乳業董事長席剛給出了破局思路：“必須跳出存量市場的內卷，依托消費者更鮮、更美和多樣化的新需求，在創新和增量中尋找解法。”

新乳業已勾勒出新增長曲線的“三駕馬車”，分別為高端化全國發展、深耕下沉市場和出海發展。

在高端化方面，新乳業將繼續且更堅定推動“24小時”系列鮮奶和朝日唯品系列的發展。上個財年，其中高端“24小時”系列占比持續提升，收入同比增長超15%。

同時高端鮮奶也實現了雙位數增長。在下沉市場，新希望三牧乳業的“涼山雪”品牌成為典型案例。在西昌這樣的四線小城，“涼山雪”實現了高達75%的市占率，打造出“不喝涼山雪、不算到涼山”的消費心智，成為一個不容忽視的現象及案例。

對于出海發展，新乳業副總裁張帥也表示，公司已建立四洲六國的全球研發布局，未來將關注東南亞等機會市場，尋找差異化創新機會最大的品類

這“三駕馬車”戰略，是新乳業面對行業困局的一次正確的、也是必要的突圍。短期內，高端化和下沉市場將成為拉動增長的主要引擎，它們立足于國內市場的結構性機會，并且已經有成功的案例和數據作為支撐。中長期方面，出海業務則決定了新乳業能否突破下一個百億營收大關，成為真正的全球性品牌。但這條路不確定性也最高，需要更多的耐心和更靈活的本地化策略。

眼下，這三匹馬已經成功套上車轅并開始發力，其中兩匹（高端化和下沉）勢頭強勁，一匹（出海）尚需馴服。新乳業能否最終突圍，關鍵在于能否解決“鮮戰略”與全國化的內在矛盾，堅持并深化"鮮戰略"、構建"鮮活生產力"

新乳業的"鮮戰略"不僅是產品定位，更是構建競爭壁壘的核心。它要求公司具備從奶源、生產到配送的全鏈條"新鮮"運營能力，這本身就是一道很高的門檻。其最大的挑戰在于，低溫奶的全國化布局對冷鏈物流和區域深耕能力要求極高，這也是新乳業能否真正從區域龍頭邁向全國性品牌的關鍵考驗。

新乳業的“三駕馬車”戰略目標遠大—“深耕國內，謀定海外”。在乳業這片紅海中，新乳業的“新鮮”故事還在敘說中，且正在書寫新章。