肯德基必勝客“合體”了！開始共用廚房、員工……

文 | 職業餐飲網程三月

必勝客和肯德基“合體”了！

幾天前，江蘇揚州槐泗鎮小鎮客廳一樓 ，同一間門面，卻同時掛上了兩大招牌，右邊是必勝客，左邊是肯德基。

這并非簡單的毗鄰而居，而是百勝中國正在全國試水的“雙子星”新模式——前端雙品牌互相引流，后端共享運營團隊、廚房設備等核心資源，實現 1+1>2 的協同效應。

截至目前，該模式已落地約10家門店，且多集中于2025年9月之后開業。

對于近年增長承壓的“披薩一哥”必勝客而言，這無疑是一場關鍵戰役。而“雙子星”模式正為其開辟新徑：借助肯德基成熟的網點與運營體系，以更低成本、更高效率開拓下沉增量市場。

百勝中國，這個擁有近1.8萬家門店的中國最大餐飲集團，每一個動作都自帶行業風向標的意義。

如今，其旗下兩大品牌“肩并肩”開店，為中國多品牌餐飲集團，上演了一場“協同作戰”的生動教學；必勝客變革突圍的背后，更折射出中國披薩市場的深層變革。

肯德基和必勝客“雙子星”開店新模式， 殺向下沉市場！

最近，職業餐飲網發現，在不少縣鎮上，必勝客和肯德基開始走“雙子星”模式。

一手炸雞，一手披薩，卻可以在同一家店享用兩個國際餐飲品牌的產品。

1、“肩并肩”開店，共享廚房設備、運營團隊等資源

這種模式有哪些特點呢？

在物理空間上。雖然在北京、上海等一線城市也有肯德基與必勝客相鄰開設的情況，但它們一般只是開在一塊，不共用廚房、員工等資源。

而“雙子星”則是共享一個門面、一套后勤體系，卻保留兩個鮮明入口與獨立點餐動線。顧客推門而入，既可選擇直奔肯德基的漢堡炸雞，也可品嘗必勝客的現烤披薩。

看似兩個品牌，后廚卻已打通為一體：共享炸爐、烤箱、冷藏設備，甚至員工也經跨品牌培訓，可靈活調配。

百勝中國CEO屈翠容對此直言不諱：“該模式于今年在下沉市場進行測試，表現良好。兩個門店可互相拉動客流，后端則通過共享運營團隊、設備等資源，大幅提升效率。”

2、肯德基“小鎮模式”+必勝客“WOW店”，輕量化降本增效

在運營模式上，它精準命中了下沉市場的兩大痛點：投資成本與運營效率。

必勝客為此專門打造的WOW店型，將單店投資壓降近50%至65-85萬，客單價鎖定30–40元區間，主打“一人食”場景與質價比菜單。而肯德基早已驗證成功的“小鎮模式”，則將面積與菜單極致精簡，單店投資壓降至50–70萬元。

當兩大輕量化店型合二為一，產生的協同效應遠超簡單疊加：不僅分攤了租金與人力，更通過供應鏈統一配送、管理團隊統籌調度，實現了成本結構的最優化。

3、目前已開出約10家店，按下擴張加速器

在戰略落地上，百勝中國顯示出強大的執行力。

據了解，“雙子星”目前已在湖北、安徽、廣東、浙江及江蘇等省份的縣鎮市場，開出約10家門店，且均集中于2025年9月后亮相。這意味著，在內部完成模式驗證后，百勝中國已按下復制擴張的“加速鍵”。

更深層次的戰略意圖在于市場覆蓋。

屈翠容曾透露：“在一二線城市排名前五的快餐連鎖中，肯德基占據約25%份額（門店數量）。但在下沉城市，這一比例僅為15%，縮小差距將釋放巨大潛力。”目前，肯德基覆蓋了全國2500多個城市，到2028年預計超過3700個。

而對于必勝客而言，機遇更為廣闊。百勝中國在2025年投資者日活動中透露，當前必勝客覆蓋國內約1000個城市，但仍有約1500個城市已經有肯德基但還沒有必勝客。這種“跟隨戰略”將大幅降低必勝客的市場教育成本，提高開店成功率。

告別單打獨斗，百勝中國戰略轉身的三大啟示

當肯德基與必勝客在槐泗鎮這樣的縣域市場并肩而立，這不僅是兩個門店的物理組合，更是整個餐飲行業求生存、求發展的縮影。

“雙子星”模式背后，對整個餐飲行業能帶來哪些啟發呢？

啟示一：客單下降49元，披薩正在回歸“大眾快餐”本質

披薩，這個曾經帶著西式生活光環的品類，正在中國市場完成它的本質回歸。

《2025中國餐飲發展報告》顯示，2024年全國比薩市場規模達到480億元，同比增長10%。預計2025年市場規模將超過500億元。然而，規模擴容的背后是競爭格局的徹底改變。

曾經，必勝客憑借“休閑餐廳”的定位，將披薩帶入中國消費者的生活，2019年客單價一度高達119元。

但如今，這個價格體系已被徹底打破。財報數據顯示，必勝客的客單價在快速下降，2025年Q1-Q3，其客單價分別下降了14%、13%、13%。在最新季度，其客單價為70元，環比下降了7.89%。

據百勝中國CFO丁曉透露：必勝客還會繼續降，指引是60-70塊。

降價背后是品類認知的重要轉變：披薩不再是帶有儀式感的西式大餐，而是日常快餐選擇。

數據顯示，2024年西式快餐人均消費在40元以下的品牌數占比有所提高，從2023年的92.2%提升至93.8%。其中肯德基、麥當勞、尊寶披薩等多數品牌，人均消費價位都降到40元以下。

必勝客的轉變正是對這一趨勢的響應。從119元到70元，不僅僅是價格的調整，更是戰略定位的根本重構。

啟示二：必勝客的破局突圍，一場“壯士斷腕”的自我革命

必勝客的轉型，堪稱餐飲界的經典案例。

曾經，“中產瞧不上，年輕群體不買單”的尷尬境地讓這個披薩巨頭陷入困境。2024年，必勝客啟動了被業內稱為“壯士斷腕”的自我革命。

價格狂降。2024年末，必勝客推出2025年新菜單，30款產品全線降價，最高降幅達51%。

場景多元。必勝客正打出它的“店型組合拳”：標準店深挖“休閑聚餐”，衛星店專攻“純外賣場景”，而2024年5月推出的WOW店型的推出，則主攻“一人食”與下沉市場。截至2025年9月底，WOW門店數已增加至250家。

產品創新。2025年8月，必勝客上線的“10寸手作薄底系列Pizza”迅速成為銷量最高的餅底，復購率高于整個Pizza品類。同時加大漢堡品類投入，打破品類邊界。

這場轉型的效果已經開始顯現。必勝客收入同比增長了3.25%至6.35億美元，系統銷售額同比增長了4%。在同店交易量同比增長了17%和客單價同比下降了13%的共同作用下，其同店銷售額增長1%；其經營利潤率同比增長了0.3%至8.9%，餐廳利潤率同比增長0.6%至13.4%。

截至9月底，必勝客在中國餐廳數量為4022家，季度凈增加門店158家。

降價后反而營收利潤雙增長，這可喜的成績讓必勝客制定了雄心勃勃的擴張計劃：到2028年門店總數突破6000家，2029年經營利潤較2024年翻一番，并喊出了“五年再造一個必勝客”的口號。

啟示三：多品牌餐飲集團的未來，“協同作戰”取代“單打獨斗”

百勝中國的“雙子星”模式，為面臨增長困境的多品牌餐飲集團提供了全新思路：核心競爭力正從單一品牌的單打獨斗，轉向集團內部的協同作戰能力。

“與過去專注于提升單店效率不同，隨著百勝中國前端業務的多元化，后端正通過跨門店、跨區域，乃至跨品牌的資源共享與整合，構建更強大的協同效應。”屈翠容的這番話，揭示了百勝中國“前端分層，后端聚合”新戰略的核心理念。

“雙子星”模式正是這一理念的有力體現。兩個品牌共享運營團隊與設備資源，不僅實現成本優化，更創造了1+1>2的協同價值。

除了雙子星模式，肯德基還有一個“三合一”的門店模型：在原有肯德基基礎上，多開了一家肯悅咖啡和一家肯律輕食（KPRO）。深圳天安一家肯德基改造成這樣后，周銷售額翻了一倍。

而這一協同作戰模式的巨大潛力，成了百勝中國設定未來增長目標的底氣：其明確規劃，2026-2028年間經營利潤將實現高單位數年復合增長，并將2028年整體餐廳利潤率目標設定在不低于16.7%的水平。

這證明，協同作戰絕非簡單的成本節約，而是系統性效率提升帶來的價值重構。

職業餐飲網小結：

必勝客與肯德基的“雙子星”模式，不僅是一個開店策略，更揭示了一個核心趨勢：

在餐飲業的下一程，真正的競爭力不再取決于單個品牌的強弱，而在于品牌間能否形成協同共生的生態體系。

當肯德基與必勝客肩并肩作戰，它們不僅共享設備員工，更在共享對市場變化的深刻理解，共享對消費趨勢的精準把握。

在這個充滿不確定性的時代，協同能力越強，生存能力越強。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽