在千年商港泉州，回答一個時代命題：什么是中國式商業模式？

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

11月27日—11月29日，“吳曉波激蕩講堂”冬季課《中國式商業模式及成敗探討》在福建泉州圓滿落幕。吳老師帶領企業家走進這座千年商港，共探商業本質。

初冬的泉州，依然暖陽和煦。在這座宋元時期的“東方第一大港”，曾經的“海絲精神”與當代商業智慧交相輝映，一場關于商業模式的深度思辨在此展開。

三天兩晚的課程中，吳老師以中國式商業模式的成功邏輯為起點，系統拆解了渠道變革的路徑與品牌轉型的得失，并結合當前中國市場的演化趨勢，前瞻性地提出了商業模式迭代的方向。

課后，不少學員在朋友圈分享感悟：

“從忙碌的工作中抽離，走進吳曉波老師激蕩講堂，能擁有這樣一段‘疏可跑馬’的學習留白，特別開心。”

“一場學習的盛宴，一場文化的碰撞，一場心智的洗禮，一場商業的啟迪！”

“吳曉波老師串聯了商業模式、渠道革命、城市經濟、產品力、品牌力與AI 時代的變化，看似橫跨不同行業，本質卻都指向同一個答案——真正贏得時代的，是能讀懂中國、堅持好產品、并不斷迭代自己的人。”

“激蕩講堂對我來說不僅是一堂關于商業的課，更是一堂關于‘怎么看世界、怎么規劃自己’的課。它讓我意識到：無論是企業還是個人，真正重要的不是一時的高光，而是在長期結構變化中，找到自己的位置，守住自己的節奏，慢慢積累出那份‘難以被取代的價值’。這會是我后續工作和學習中反復對照和檢視的一條主線。”

吳老師說：“商業，就其本質而言，是一場關于幸存者的游戲。”在這個高度不確定的時代，什么才是企業持續生存的底層邏輯？答案或許正藏在中國式商業模式的構建與重塑之中。

我們整理了本次課程的部分核心內容，與你分享這一程思想精華。

什么是好的商業模式？

同樣一攤生意，有人做到兩個億，有人做到二十個億；同樣做到二十億，有人毛利率45%，有人只有20%。

這背后，商業模式的差異至關重要。那么什么是好的商業模式呢？

??第一，你得有不可撼動的“核心競爭力”。這個問題聽起來簡單，但很多企業干了十年二十年都沒想明白。

我寫《騰訊傳》的時候，馬化騰跟我講過一個案例。2012年，騰訊已經是最大的互聯網公司之一了，馬化騰在總辦會上讓16個高管寫下騰訊的核心競爭力，結果收上來21個答案。

一家14年的巨頭企業，竟沒想明白自己的核心是什么。那次會對騰訊非常重要，最后達成一個共識，確定騰訊的核心競爭力為流量和資本。

核心競爭力的確定，直接重塑了騰訊的戰略：切斷和微博、淘寶等的外部跳轉，建立流量內循環；組建產業基金，不再謀求控股，投資了當年中國三分之一的獨角獸。

2014年騰訊投資京東就是經典案例，騰訊放棄電商業務，用流量入口換取了京東15%的股權，結果這一決策給騰訊帶來了巨大回報。

但核心競爭力也不是一成不變的。以茅臺為例，它在不同階段有不同的核心競爭力，總體可分為三個時期：

1960—1980年代，茅臺的核心競爭力是“醬香型”和“紅色基因”；1990—2010年代，是“巴拿馬金獎”和“國酒茅臺”；2014年之后，變成了“文化品牌”和“出了茅臺鎮釀不出茅臺酒”的原產地壁壘。

每個企業都得有它的核心能力，圍繞著這個能力來做相對比較輕松，但核心能力一旦認定錯誤，做任何生意都會非常非常難。

??第二，好的商業模式，要能讓你變得“前所未見”。

特勞特的定位理論為什么厲害？因為它不改變產品，而是改變消費者心里的認知。特勞特最經典的案例是七喜。在可口和百事兩大巨頭夾擊下，把七喜定義為“非可樂”，不含咖啡因，一下子切割出了新市場。

西南航空也是，在所有航空公司拼服務、拼航線時，它反其道而行，只飛國內，只用小飛機，不要頭等艙，沒有紙質票，成本降到極致，反而成了最賺錢的航空公司。

商業的本質，很多時候不是你會做什么，而是你在消費者心中是誰。比如我投資過的企業認養一頭牛，它在伊利、蒙牛統治的市場上如何突圍？

我們重構了商業模式：砍掉中間渠道，從牧場直達家庭；用“認養”概念建立信任和情感連接；初期放棄傳統渠道，借助云集這類社群電商起家。它沒有改變牛奶本身，但通過定位和商業模式創新，在紅海中殺了出來。

??第三，好的商業模式，要具備高于行業均值的盈利能力。

比音勒芬，專注高爾夫服飾，毛利率75%，遠高于45%的行業水平。為什么？因為它聚焦高端小眾市場，面料技術有壁壘，渠道精準打在機場高鐵，錨定了高凈值人群。

同樣的營收，更高的利潤，意味著你有更多的彈藥去做研發、打品牌、抗周期。

我特別不認同“硬件只賺5%”這種說法。你不賺錢，怎么持續創新？怎么對員工和股東負責？健康的盈利能力，是好商業模式的基本尊嚴。

??第四，好的商業模式，往往難以被全面復制。

喜茶最早定義了“新中式茶飲”，在空間、產品、營銷上都是開創者。但它早期的模式，依賴品牌調性和單店模型，太容易被模仿和降維打擊了。

當競爭對手通過規模化和供應鏈優勢，用成千上萬家店和更低的價格來競爭時，喜茶就面臨巨大壓力。它的核心能力沒有建立起足夠高的壁壘。

沒有好船長，只有老船長。活得更久，比一時跑得快更重要。

所有成功的商業模式

都是對本土市場的深刻洞察

首先，我們必須理解一個根本性的變遷。過去幾十年，中國企業的成功，很大程度上靠的是“后發優勢”。

在那個不斷打開國門的年代，“率先模仿就是最高效的創新”，你不需要深入研究中國消費者，只需要把國外驗證過的產品、模式快速引進就行。

但今天，這個邏輯行不通了，因為我們已經失去了“對標物”，在很多領域，我們的企業已經做到了全球前列。當我們沒有對標物的時候，就必須回過頭來，深刻研究我們自己的消費者。

同時，我們擁有一個潛在的超級內需市場：我們的人口是美國的4倍，但消費規模僅是它的1/3，這意味著未來10—15年，內需存在翻三倍的巨大潛力。所以市場還在，只是增長方式變了。

在這個新環境下，我們必須深刻理解中國市場的幾個核心特質：

◎第一，一切營銷成功的基礎都來自于人口紅利。我們在中國賺的錢，很大一部分是“人口紅利”的錢。但必須清醒看到，我們現在面臨嚴峻的人口挑戰，這是長期的灰犀牛。未來十年的消費主力，是曾經每年出生超過2000萬的80后和90后，以及開始進入退休年齡、擁有大量財富的60后。

◎第二，中國的消費人群是感性人群，其比例遠大于成熟市場。我們是“喜樂民族”，現實、愛熱鬧、喜歡炫耀、崇拜成功。這種強烈的“動物性”，對商業來說，是一個特別好的市場基礎。

◎第三，賺錢的主戰場在二三線市場。中國有18個千萬級人口城市，像一個“邦聯式”的統一市場。在北上廣深，鋪租貴、成本高、消費者理性，錢很難賺。真正的利潤高地，在廣大的二三線區域市場。

◎第四，渠道利益分配是長期營銷成功的關鍵。這關乎兩種關系的構建：對營銷商體系，要做好利益分配，保證他在波動中能穩定賺錢，并能跟隨企業共同成長；對消費者關系，要完成從獲客（成本）到復購（利潤）的跨越，并努力從單純的交易關系，升級為有情感連接的共情關系。

◎第五，價格優勢而非技術優勢，是營銷競爭的基礎。價格優勢不是簡單的便宜，定價有三種邏輯——成本定價、競爭關系定價、消費者心理定價。

我認為，在中國，“價廉物美”的商業模式已經走不通了，那是對所有創業者的詛咒。我十年前推新國貨時，就提出了 “物美價平” ，先看產品好不好，再看價格合不合理。

最終，技術優勢、規模優勢，都會轉化為價格優勢，在市場下行期，這將成為清洗市場的殘酷武器。

◎第六，品牌忠誠度低。在中國，品牌迭代速度極快，這是一個殘酷的現實。因為價格敏感會拒絕品牌忠誠，技術迭代會沖淡品牌忠誠。

未來，品牌可能是一個比男朋友更不可靠的東西。花西子、鐘薛高等案例都表明，一個輿論風波就可能重創一個品牌。它們都做對了很多事，但一把就可能導致崩盤。

*以上內容節選自吳曉波激蕩講堂《中國式商業模式及成敗檢討》

此次課程，除了吳老師帶來的知識盛宴，還特別邀請了擁有25年奢侈品牌管理經驗的寶珀中國副總裁廖信嘉先生進行分享。他以“在時間中修行”為主題，深度剖析了頂級品牌如何構建不可撼動的核心競爭力。

在他看來，在流量時代，“營銷不偏離品牌調性”是守住品牌價值的核心。營銷的關鍵詞是“Desirability（渴望度）”——即如何創造向往、管理期待，讓品牌成為一種值得追求的身份象征。

當夜幕降臨，思想的熱度在泉州獨特的文化氛圍中延續。課后我們特別安排了“激蕩夜話”環節，讓企業家學員們卸下繁忙與疲憊，感受泉州美食和南音、簪花等特色文化，同時進行更深度的交流和鏈接。

激蕩講堂的精彩，不僅在于兩天密集的思想碰撞，第三天的社群文化之旅也相當豐富多元。

上午，大家漫步世界遺產泉州開元寺，感受海絲起點包容并蓄的商業文明基因；下午走進安踏集團，由集團副總裁張濤先生親自帶隊并作分享，深入解讀了安踏如何通過“多品牌矩陣、單聚焦戰略”從泉州走向全國、邁向全球。

課程結束后，真正的商業實踐才剛剛開始。正如吳老師所言：“創業是我們的一次‘人間修煉’，甘受其苦，享受其樂，入商得道，無怨無悔。”

愿我們都能帶著這份清醒、理性與熱愛，在激情中保持理性，在勇敢中學習節制，在迭代中完成傳承，在蛻變中享受快樂。

山河過往，以步丈量。激蕩講堂即將迎來第四個年頭，歡迎更多優秀的企業家在激蕩講堂，和吳老師歲月攜手，行穩致遠。

12月28日—12月29日 廈門見，激蕩書院年終特別場，聚焦“科技躍遷與商業未來”。一天科技前沿方法論、一場吳曉波科技人文秀、一天深入標桿科技企業訪學，助你解碼技術變量，重塑增長邏輯。

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