不從渠道“擠牙膏”，一把手回歸產品創新

不創新等死，亂創新找死

當白牌把性價比做到極致后，品牌將目光轉向質價比、心價比，產品創新的重要性回歸。

但2025年的產品創新，跟十年前不可同日而語。過去，品牌與用戶的交互路徑簡單明確；今天，品牌能實時觸達用戶、全周期收集反饋，卻并未因此更懂消費者——數據洪流之中，人心真相難以辨認。

在企業內部，產品、市場、供應鏈、渠道、運營部門通常分而治之，如果企業高層沒有迫切的創新沖動，各部門還是“在其位謀其政”。而真正要做創新，依舊有很多逃不開的陷阱——熱點速生速朽，怎么持續吸引消費者的注意力；產品創新的投入與收益能否取得平衡，如何確定創新產品的投入量級；什么是真需求，哪些是偽趨勢……

一邊是數字化紅利消退，流量價格水漲船高，一邊是產品趨于同質化，用戶忠誠度下降。品牌陷入“不創新等死，亂創新找死”的局面。

利潤下滑，一把手重新抓產品創新

去年開始，不少品牌人、營銷人逐漸明確，品牌在流量玩法中做不出差異化，利潤也會越做越薄，產品領先回歸到品牌發展的第一位。

很多品牌開始痛定思痛，在產品差異化道路上進行各種探索。典型如“拒絕同質化，不做低價內卷”的喜茶，在同行卷聯名、拼低價的時候，喜茶將目光轉向產品創新、體驗升級。

英敏特大中華區總經理丁玎指出，消費企業當前在創新過程中，面臨著忍不住的爆品誘惑、戒不掉的流量鴉片、擋不住的仿品攻勢三重挑戰。

背后是中國零售環境發展帶來的集體困境。從傳統電商到興趣電商，過去二十多年的線上零售，本質上改變了人們的購物方式，生活、玩樂、購物已經融為一體，這種趨勢已經無法逆轉。

過去一段時間，創新動力來自渠道側，隨著渠道流量趨于飽和，消費企業開始將目光轉向更細致的體驗創新。

今年的沖鋒衣熱

“看銷售熱榜什么賣得好，馬上就追什么熱點，但熱點馬上又過熱了，陷入內卷，所以大家開始有了更深刻的反思，是不是應該回歸到最本質的問題——產品創新。”丁玎對胖鯨表示，現在這個時間節點談創新，意義已然不同。

團隊成長壓力大、產品趨于同質化，是美妝行業典型的創新困境。高露潔集團（中國） 皮膚健康事業部總經理賴菁在提到，其創新難點在于中國市場變化快，團隊需要不斷學習新事物，同時消費者行為向線上轉移，盤操者容易淹沒在數據海洋中分辨不清方向，且創新容易被快速模仿。后來，意識到短期銷售高峰不可持續，團隊從追逐流量熱點，轉向深挖信息背后的邏輯。

食品行業的焦慮更集中在生產制造層面。白象食品集團研發副總裁徐慶說：“我們有很多特別好的產品想帶給消費者，最大的痛點在于供應鏈跟不上，供應鏈過去三五年在數字化、燈塔工廠方面投入巨大，但難以適應創新產品的柔性生產。”

耐消品的創新更側重技術實現與消費者價值感知的平衡。

“我們不缺點子，難點在于如何把技術轉化為消費者可感知的語言。”飛利浦中國區消費者洞察負責人臧玨表示，除了技術語言的翻譯，耐用消費品的研發還存在創新周期與市場節奏不匹配、技術框架限制點子落地的問題。

聚焦消費側的體驗創新，從識別需求到產品落地，中間還有不少關節要打通。除了外部的客觀障礙，還需要打破組織內部的部門墻。

“確立戰略方向往往并不困難，真正的難點在于如何有效落地。如果僅把創新視為研發部門的職責，則很難在創新上取得實質成效，成功的創新往往依賴自上而下的推動力。”丁玎舉例，英敏特幫助某消費企業梳理高效創新策略的過程中，CEO通常會參與每一次匯報，“高層的高度重視，形成了強有力的示范效應，使創新意識逐級傳導，逐步滲透至整個組織。”

要打破組織內部的壁壘，推動跨部門協作，自上而下的引導至關重要。當創新真正融入企業文化，甚至財務人員也能以產品經理的思維思考業務時，組織才會在創新實踐中形成合力。

擯棄求快的思路，著重提高創新成功率

元氣森林創始人唐彬森在近期的采訪中提到，鼓勵創新意味著允許失敗。的確，一個創新的組織一定是敢于試錯的組織，但對某些消費企業、某些決策者來說，很多時候已經錯不起了。

丁玎指出，要提高創新成功率，先要回到什么是好產品這個本質問題。她認為，今天的產品需要滿足多重價值——功能價值、情緒價值、社交價值，既要做有用的創新，也要在無用的創新方面多花心思。

英敏特大中華區總經理丁玎

“增量市場似乎聚焦功能創新就夠了，瓜分市場則需要在細分再細分領域，找到自己的優勢。”丁玎說，有統計數據表明，在經濟發展相對比較緩慢的時期，消費者往往更在意無用的價值。

具體而言，功能價值是指“能幫我做什么”，講求實用性、效率、便利性。情緒價值可以理解為“讓我有感覺”，社交價值則可翻譯為“讓別人怎么看我”，情緒和社交這些看似無用的創新，容易建立關系、積累資產。

機會一：搶時間。

通過更準確的先機洞察，實現搶先起跑。如在更細顆粒度的信號中找到商機，向成熟市場借“時間差”，從跨品類趨勢識別高潛趨勢等。

白象團隊就在打“時間差”。在國內創新實踐領先行業的基礎上，借助英敏特創新指數分析工具，他們發現日本市場在方便食品領域領先領先中國數倍，從中獲得許多創新啟發。徐慶指出，在立足本土的同時，應積極借助周邊標桿市場的經驗，挖掘可借鑒的創新方向，從而在全球視野下提升自身的創新質量與前瞻性。

白象食品集團研發副總裁徐慶

機會二：讀懂人心。

數據多不等于洞察深。臧玨指出，在人心洞察上，不能僅依賴數據，也需要面對面的定性研究深入把握用戶需求。

以飛利浦的一款電動剃須刀為例，平臺數據顯示，購買者多為女性用戶，她們更注重顏值，很多本土品牌憑借小巧的設計贏得了很多市場機會。飛利浦團隊考慮到產品真正的使用者是男性用戶，經現場測試發現，他們更關注手持握感和發力角度，產品過小會影響使用體驗。因此在設計新品時，飛利浦充分考慮中國男性手長的特點，在保證輕巧便攜的同時兼顧剃須效果。這種注重核心技術和用戶真實需求的做法，提升了創新投資回報率。

飛利浦中國區消費者洞察負責人臧玨

英敏特的研究顯示，“身心健康”位列中國消費者核心需求首位。丁玎指出，在健康這個核心訴求下，做創新不只有做減法（干凈的配料表）、做加法（什么有用加什么）兩種選擇，更深入地看，健康對今天的消費者來說，并非總是自律和克制，而是要享受快樂和無負罪感的體驗，在此基礎上，健康在社交平臺也自帶流量，會在互動中強化好心情。

換句話說，健康紅利不只屬于食品，只要對消費者的心理需求洞察夠深，大家都有機會。

ubras通過播客節目討論健康問題

機會三：構建多功能產品矩陣。

大單品，是創新最理想的狀態，但大單品越來越難。通過微創新，使大單品更符合市場變化，也是一種提效方式。

“新品都有生命周期，但不應每次都從零開始，”賴菁指出，（美妝）爆品的成功往往具有偶然性，中國市場產品迭代速度極快，若缺乏扎實的技術或未能真正解決消費者需求，其熱度難以持久。

高露潔集團（中國） 皮膚健康事業部總經理賴菁

在高露潔集團，產品開發周期較長，因此特別關注成功產品的可復制模式，在新品開發時，會基于成功產品的經驗，通過多維度分析消費者喜好，在產品側、宣傳側和內容側等尋找可復制的模式，確保新品的可持續性。

在大單品的基礎上，其他角色的補充也有其必要性。丁玎提出，就像“主力隊員+啦啦隊”的組合，不同產品角色各司其職是一種趨勢，有的負責高端化、有的負責年輕化。

講究排兵布陣，要數茶飲品牌最為典型。有經典熱銷款，但每季、每月甚至每周，都有更時髦更有沖擊力的新款。新款不見得是銷售主力，但總能給消費者帶來新鮮感。

“你可以理解成它是一個偽裝成產品創新的營銷。”丁玎舉例，此前有食品品牌推出了季節元素限定口味新品，比起銷售，品牌更看中它和年輕消費者的鏈接，“要以這種方式，讓大家覺得品牌永遠在潮流前線，做新品的投入比投廣告的成本低多了。”

出新即交心，在產品中注入生活靈感

回顧爆品案例，諸如喜茶的纖體瓶，白象的香菜面，都體現了消費者在功能需求之外，對情緒價值與社交價值的重視。

“當產品成為值得分享、值得一曬的內容，就會自帶傳播力。一些品牌推出‘獵奇口味’，正是有意引發消費者討論，如‘香菜黨’與‘反香菜黨’的交鋒。爭議是一種零成本營銷，用戶自發參與，推動話題不斷延展。”丁玎總結，抓住人心的產品，自然能夠贏得市場。

紛繁的數據表象之下，是消費者心態的結構性變遷。英敏特研究發現，2023年是一個重要分水嶺，中國消費者的心態發生了深層變化，冒險精神、個性表達、對“高價=高質”的信任度下滑顯著，而更加注重身心健康、身份認同、掌控生活、精打細算。

這也進一步影響了品牌偏好，更青睞穩健可靠，而非張揚激進，“關懷者”“親密愛人”“純真”甚至是“普通人”的品牌形象好感度上升。

圖片來源：英敏特

最近一段時間的市場熱點也常常出自這類品牌，蜜雪冰城、麥當勞、伊利……這些在社交媒體獲得積極反饋的品牌，有一個共性是：向內追求產品的專業性、體驗感，向外營造品牌的活人感，成為消費者的生活搭子。品牌和產品必須向生活場景滲透，因為生活、內容、消費已經融為一體。

用產品創新找增長出路，不論依賴定量研究還是定性研究，實質上還是回到那個老生常談的話題——以消費者為中心。

消費者既是體驗的中心，也是話題的中心。越是不確定，越需要小確幸，越是信心不足，越需要同理心。在創造“小確幸”方面，產品創新方式層出不窮：如日本全家給臨期的飯團貼上“淚目”貼紙，銷量提升5%，消費者反饋“哭臉引發了同情”。

圖片來源：@東海テレビ NEWS ONE

你會發現，好的創新靈感不是創造需求還是迎合市場的對立，而是要回歸生活本真的洞察。它要求品牌既要有深入人性的直覺，也要有將靈感轉化為商業價值的系統手感。

說到底，以創新思維做產品、做品牌，不能只寄望于外界的藥方，更需要找回人的直覺，找回商業的手感。